【正文】 花些時間確保企業(yè)的每一個干預(yù)活動都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，那樣就能得到來自最高管理層的支持，從而也增強這些活動在幫助企業(yè)實現(xiàn)最終目標方面的影響。同樣重要的是，如果這些績效預(yù)期沒有達到，經(jīng)理們就要明白什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展能讓他們改進績效水平。采取步驟，制定新的質(zhì)量控制系統(tǒng)，使失誤率減少5％；除了勞動密集型及對使用者有威脅的特征外，大部分績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略或目標沒有直接聯(lián)系。所以，培訓(xùn)費用應(yīng)該集中用于培養(yǎng)員工幫助企業(yè)目前和將來獲得成功的核心能力上。許多公司將培訓(xùn)課程目錄列在一起，由員工根據(jù)自身需要來選擇。為了讓系統(tǒng)選擇獲得成功，你必須：①優(yōu)先考慮核心能力(如果你能衡量所有的核心能力)；②利用核心能力來招聘人員、設(shè)計或選擇評估方式；③利用合適的評估方式對你正在衡量的核心能力進行評估；④提供現(xiàn)實的工作崗位前景(比如工作條件、晉升機會、加班時間等)；⑤向候選人提出明確的業(yè)績預(yù)期(比如他們要為員工的培訓(xùn)和生產(chǎn)力負責(zé))；⑥利用評估信息制定培訓(xùn)和技能開發(fā)計劃。對其他人進行有效的培訓(xùn)，以提高他們的業(yè)績XX3．做好預(yù)算配置，劃出優(yōu)先領(lǐng)域和有最大價值的領(lǐng)域XX4．理解并接受團隊所做決策，并承擔(dān)決策后果X5．預(yù)測問題所在并加以解決XXX6．根據(jù)業(yè)務(wù)需要，理解并權(quán)衡客戶的關(guān)注點XX7．愿意并能夠充當(dāng)企業(yè)社區(qū)的聯(lián)絡(luò)人，提高公司形象XX圖表117 技能選擇表有一點很重要，即(從公司戰(zhàn)略出發(fā)的)核心能力決定著人才招聘、員工配置等過程。評審經(jīng)理應(yīng)該具有的核心能力時，你會發(fā)現(xiàn)找不到衡量所有能力的—種最佳評估方式。評估可以以幾種不同的方式進行，比如面試、筆試、角色扮演以及評審候選人過去的工作經(jīng)驗。同時，我們向這個員工提供了獲得這些技能的途徑。顯然，第二種做法更容易獲得成功，因為工程師事先已經(jīng)擁有了一個經(jīng)理所應(yīng)具有的技能。舉個例子，有個富有主動精神的工程師希望有朝一日成為一名經(jīng)理。從實用性考慮，核心能力的定義必須具有以下特征：①用雇員可以理解的語言寫成；②為不同的工作崗位和不同級別的責(zé)任人量身定做；③可遵守；④可衡量；⑤與公司目前即將來的業(yè)務(wù)需求相關(guān)。盡管這種模式有助于你向最高管理層解釋清楚自己的意圖，并且有助于你專注于自己的工作，但它是建立在這樣的前提之下的：你所在的組織必須有一個對各級員工來說都非常明確的戰(zhàn)略。對于管理者來說，核心能力應(yīng)該包括：通過參加社區(qū)活動及贊助慈善活動，建立起企業(yè)社區(qū)意識。實施降低經(jīng)營管理成本的計劃。以下是公司戰(zhàn)略表述的一個樣本：商業(yè)目標業(yè)績管理培訓(xùn)和開發(fā)招聘人員選擇職業(yè)發(fā)展明確核心能力圖表115 改進績效的活動是如何支持組織戰(zhàn)略的為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為合作伙伴和客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為股東提供最優(yōu)厚的回報。雖然圖表115不能包括所有可能的改進績效的活動，但它表明了各主要活動之間的關(guān)系?！倍@只是部分目的，更完整的回答應(yīng)該是：“提高整個組織的績效。今天的員工對引進任何旨在改進績效的人力資源實踐抱著相當(dāng)大的嘲諷和懷疑態(tài)度。員工們?nèi)绻朗紫瘓?zhí)行官和高層管理班子也在象其他每個員工一樣努力提高自己，那么，沒有什么比這所傳達的信息更強勁有力了。員工的弱點要被暴露出來，員工們得去談?wù)摬⒔鉀Q那些影響能力的、已經(jīng)被隱藏多年的難于解決的行為方面的問題。讓他們看到他們的工作在你的目標中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標和行動步驟的進展。要包括能夠支持能力發(fā)展目標和其他行動步驟完成的行動步驟。9．確定目標。8．預(yù)測并建設(shè)性地處理員工的抵觸心理、防御性行為和責(zé)怪。6．利用能力概念來判斷問題。避免那些輕蔑的判斷和指責(zé)，記?。悍答伒哪康氖亲屗麄兞私饽軌驇椭麄兏淖冃袨榈挠嘘P(guān)信息。把你對于他們的境遇和感情的理解告訴他們。努力去了解他們，了解什么事情對他們很重要，了解他們的感情和他們的憂慮。1．利用能力框架傳達你對于員工的展望。（五）明確指導(dǎo)者的行動如果管理者們能夠激勵并指導(dǎo)他們的員工改進績效，那么績效改進方案就能夠發(fā)揮良好作用。如果員工具備了技能但卻因為情感障礙而無法使用技能的話，那么獲得技能對于問題的解決將無濟于事。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的原因。例如，員工們也許已經(jīng)學(xué)過怎樣操作新設(shè)備，但因操作時間不夠而無法進行有效率的操作。大部分障礙可以歸入以下幾類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙理想狀態(tài)下，目標確定后，能力的發(fā)展應(yīng)該是很容易的事。引出反對意見，并對反對意見作出有效反應(yīng)其次，評估哪些關(guān)鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力）通過在組織中引進行動步驟的制定，你可以創(chuàng)造出一種行為規(guī)范，從而培養(yǎng)出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化?！保ǖ绞裁磿r間為止？）“我將對我的下屬開展指導(dǎo)工作。行動步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，每周一早晨的全體人員會議上定出具體時間。行動步驟也是有時間界限的：15次走訪應(yīng)每周進行。行動步驟與企業(yè)目標及經(jīng)營目標一致：走訪客戶可以促進銷售。下面用兩個例子來加以說明。如果員工們從來沒有采取過任何行動步驟卻還是完成了目標，他們當(dāng)然算完成了既定目標。假如我們用一次旅行來做類比，那么評估過程確定的是目前的位置，能力發(fā)展目標和績效目標確定的是目的地，而行動步驟確定的是從一個地方到另一個地方的路線。如果能力發(fā)展目標既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效做準備的話，那么，這樣的能力發(fā)展目標就不是一個合適的目標?！蹦芰Πl(fā)展目標的模式可由組織來決定，也可由管理者或員工來決定。大部分能力發(fā)展目標可被歸入這四類：我們通常所使用的方法，是把這兩種方法結(jié)合起來：一是由管理者決定，二是由員工自己決定。（4）怎樣選擇員工的能力發(fā)展目標如果員工愿意承擔(dān)風(fēng)險，接受必要的挑戰(zhàn)來提高他們的能力水平，他們就必須愿意改善自我。（3）員工應(yīng)該設(shè)定多少能力發(fā)展目標在每一個能力方面設(shè)定1到3個發(fā)展目標已經(jīng)足夠幫助改善績效了。提高工作中最重要的能力可以使每位員工把工作做得更好。評估這些軟目標的辦法之一是制定一個等級（如1到5），然后讓其他人來評估目標的完成情況。如果組織對于每一位員工都有一個總體的業(yè)績考核的話，那么讓員工了解業(yè)績的優(yōu)先次序更是重要。很明顯，第一個目標比第二個目標重要得多。然而，現(xiàn)實的情況是，無論你提及哪個目標，就立即會有員工挑出目標所缺乏的要素，如：“什么時候完成目標？”“完成多少？”“我們怎樣才能知道自己已經(jīng)完成了目標？”設(shè)定績效目標的技巧對于一個強有力的績效計劃過程是非常重要的。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向：績效目標強調(diào)業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標制定的重點。可量化的：評估目標應(yīng)盡可能量化?？s寫詞smart常被用來當(dāng)作一個記憶口訣來幫助員工制定績效目標。管理層必須得知道員工正努力在工作中取得業(yè)績來幫助公司完成它的總體目標。但高層發(fā)現(xiàn)他們自己制定某些績效目標要比員工自己制定明智得多?？冃繕酥傅氖呛徒?jīng)營業(yè)績掛鉤的目標，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。4． 如果人們作為團體中的一分子加入到有建設(shè)性的互動行為中的話，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強。從內(nèi)心深處講，人們寧愿受到激勵和挑戰(zhàn)，也不愿意感到無聊和無所事事。這是因為他們運用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和利潤率得到提高?？傊诳紤]如何改進個體績效和組織績效時，雖然能力相當(dāng)重要，但不能唯學(xué)歷論、唯能力論，也應(yīng)充分考慮員工的性格、動機、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。有個心理學(xué)專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。下面列舉的是美國人所崇尚的價值觀：能力與成就的認可、個人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質(zhì)量、財務(wù)保障、自我表現(xiàn)發(fā)展、健康與幸福，等。每個人均會有自己不同的價值取向，大體上有理論型、經(jīng)濟型、藝術(shù)型、社會型、政治型、宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。因為他們清楚，如果員工不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。現(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；無數(shù)革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。4．動機巴甫洛夫的條件反射證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。例如，一個人對他人抱友好的態(tài)度，則表現(xiàn)親善的行為方式；一個人對工作持負責(zé)的態(tài)度，則表現(xiàn)積極肯干的行為方式；主體對自己抱不自愛的態(tài)度，則往往對他人表現(xiàn)不檢點的行為，等等。性格是長期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個性心理特征的核心部分。2．性格人們常講：思想決定行動，行動決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運。近期國家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。在很多企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效出現(xiàn)問題，馬上就被否定，結(jié)果是，一些好素質(zhì)、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。但是,對工作中的 “能力”的定義卻是仁者見仁、智者見智，并沒有形成統(tǒng)一的看法。二、績效改進的影響因素分析要改進個體績效乃至組織績效，首先必須明確影響績效改進的因素是什么，只有影響因素確定下來，才能有針對性地提出績效改進的計劃和方案。實施后，人們了解或掌握了哪些以前不會的知識或技能?維度3:轉(zhuǎn)變。（六）績效改進結(jié)果評估在改進方案實施之后,并不意味著任務(wù)的完成。改進意味著組織和個人的某些改變,而改變會遇到阻力。事實上,幾種改進方法結(jié)合在一起常常會有更好的效果?？傊鶕?jù)實際需要，在我國企業(yè)采用“標桿超越”的這種工具或方法，可能會起到意想不到的效果。第二步,明確自身的現(xiàn)狀。這一階段實際上是一個“知己知彼”的過程。小組一般由36人所組成,他們應(yīng)當(dāng)是最熟悉所要改進領(lǐng)域的人。標桿超越活動是持續(xù)改進的有力武器,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一項常規(guī)性的工作,而不應(yīng)成為面臨危機、走投無路時的救命稻草。通過全面開展標桿超越活動,施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復(fù)。這種工具，與以上提到的三種標準化工具存在著某些內(nèi)容上的重疊，但它的思考角度還是區(qū)別于這些標準化工具的，下面進行詳細論述。⑧與供方的互利關(guān)系。⑥持續(xù)改進。④過程方法。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。建立ISO質(zhì)量認證體系的基本原則包括以下幾點：①以顧客為關(guān)注焦點。六西格瑪管理的重點是，集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進流程管理兩方面，推動流程改進和節(jié)約成本。標準差是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標。從這方面來講，波多里奇卓越績效標準的作用已不僅僅限于是績效改進的工具。在選擇具體的績效改進工具的時候，并不是選這個 ‘或’ 選那個的問題，而是選 ‘一個、兩個和（或）三個’的問題。布林克霍夫所說的那樣，“所謂培訓(xùn)總監(jiān)這個頭銜從現(xiàn)在起最多過不了5年就不用了。在這種衡量方式下，該部門應(yīng)對為改善績效而與管理層訂立的合同負責(zé)。（3） 建立客戶關(guān)系的數(shù)量與質(zhì)量。績效改進部門可采用剛才介紹過的評估標準，但還要包括下列內(nèi)容：（1） 技能轉(zhuǎn)化到工作場所的程度以及個人或組織績效的改進程度。當(dāng)把反饋意見反饋列表后，與預(yù)期結(jié)果進行比較。（2） 受訓(xùn)人次天數(shù)。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見圖表113。常規(guī)化的傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)需要一名或更多的設(shè)計人員、開發(fā)人員、講師及行政人員，他們隸屬在培訓(xùn)經(jīng)理之下，當(dāng)有業(yè)務(wù)時，無論涉及到部門的哪種職能，都得從設(shè)計人員開始，然后把項目轉(zhuǎn)移給開發(fā)人員，再由他向后依序傳遞。確定并報告針對個人或組織的績效實施措施產(chǎn)生的效果。確定理想的能滿足業(yè)務(wù)需求的績效需求，并確定績效差距的原因。依據(jù)反饋（課程結(jié)束時）和學(xué)習(xí)評估的信息，對結(jié)果進行分析和報告。確定培訓(xùn)課程目標、確定培訓(xùn)內(nèi)容、為某一培訓(xùn)選擇活動方式和順序。4）部門內(nèi)部人員的角色不同。值