大寶品牌傳播策略-wenkub.com
2025-06-26 11:01 本頁面
【正文】 在2006年后，盡管包括化妝品業(yè)在內(nèi)的進(jìn)口產(chǎn)品將下降10%的關(guān)稅，但對國內(nèi)化妝品企業(yè)來講，能夠與國際知名品牌同臺競爭，學(xué)夷之長，更有助于中國化妝品企業(yè)的成長。其中，雕牌與奇強(qiáng)已經(jīng)確立了在洗衣粉中霸主地位。因此，中國化妝品品牌將有更為廣闊的發(fā)展空間與發(fā)展機(jī)會。 目前，在國內(nèi)化妝品市場二線品牌的陣營中，一大部分品牌已經(jīng)崛起。在中國，由于有關(guān)法規(guī)的限制，雅詩蘭黛的銷售渠道還僅僅局限于百貨商店的專柜。雅詩蘭黛全球總裁連翰墨認(rèn)為：品牌建設(shè)與品牌管理源于五種驅(qū)動因素，分別包括產(chǎn)品創(chuàng)新、合理的銷售渠道、產(chǎn)品定位多樣化、產(chǎn)品線拓展和品牌收購。 反觀外資化妝品品牌，如美國的雅詩蘭黛在1990年代之前還只有4個品牌，不到20億美元的年銷售額。 品牌管理如何不以經(jīng)營者個人意志的轉(zhuǎn)移來經(jīng)營，而是以機(jī)制和系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營，這是中國民營企業(yè)需要強(qiáng)化學(xué)習(xí)的一個新課題。仍以小護(hù)士為例，從1996年起，麗斯達(dá)公司開始啟用多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，相繼開發(fā)了蘭歌、古方、立得、邦氏等品牌，結(jié)果均遭失敗?？茖W(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的品牌管理模式是中國內(nèi)資化妝品企業(yè)的硬傷。在品牌建設(shè)方面，優(yōu)秀的品牌如大寶、小護(hù)士、羽西、可伶可俐、雅倩、采詩已經(jīng)成為民族品牌的中游砥柱。完善品牌的建設(shè)就意味著經(jīng)營者必然要付出比創(chuàng)業(yè)初期更多的心血與資本，以及承擔(dān)更多的市場風(fēng)險。隨著行業(yè)選擇上的正確與在經(jīng)營上的正確，憑著本身精明靈活的優(yōu)勢，他們抓住了中國改革開放發(fā)展最美好的市場時機(jī)。由于中國的化妝品工業(yè)民營化程度相當(dāng)高，除了經(jīng)營機(jī)制靈活的優(yōu)點之外，大部分化妝品企業(yè)的家底均極為薄弱。通過2002年新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全國十大護(hù)膚品品牌中，僅有大寶、小護(hù)士、丁家宜、可伶可俐、東洋之花這五家是內(nèi)資品牌，隨著小護(hù)士被收購，內(nèi)資品牌僅剩下以大寶為首的四家，市場份額相加僅為36%。中國化妝品業(yè)由此將進(jìn)入全面的深度整合時期。當(dāng)時以寶潔、聯(lián)合利華為首的外資品牌收購兼并整合了中國的活力2浪奇、白貓、光輝等一大批內(nèi)資品牌，從而為自有品牌在中國市場侵吞份額掃清了障礙。這樣的發(fā)展速度，再次引起內(nèi)外資企業(yè)對中國化妝品業(yè)的極大關(guān)注。當(dāng)這些能力還不足夠具備的時候，所以多元化就成了陷阱。 在90年代中后期，多元化戰(zhàn)略一度在中國炙手可熱，在這樣的一股熱潮中，許多的國企與民營企業(yè)均紛紛推行多元戰(zhàn)略機(jī)制。 綠丹蘭的失敗，還敗在了以多元化為戰(zhàn)略特色的盲目擴(kuò)張策略上。 綠丹蘭的失敗，其次敗在了經(jīng)營管理體制與營銷管理機(jī)制上。 綠丹蘭的失敗，主要敗在了一言堂式以主觀意識形態(tài)為管理特色的“家族式企業(yè)管理模式”上。 在維護(hù)品牌形象方面，綠丹蘭也不無亮點。 綠丹蘭的成功在于其品牌建設(shè)與品牌形象的打造力。至此，綠丹蘭的財務(wù)鏈斷裂，生產(chǎn)無以為繼，綠丹蘭在梅州和從化可生產(chǎn)國內(nèi)化妝品市場需求50％以上的基地生產(chǎn)設(shè)備基本上處于閑置狀態(tài)。在這種情況下，綠丹蘭被迫全面撤出商場。那些為了多拿提成而敢于虛報銷量預(yù)期的銷售人員甚至勾結(jié)假冒串貨進(jìn)入銷售渠道的經(jīng)銷商并未受到制度的約束，一個經(jīng)銷商與銷售分公司經(jīng)理就可以把銷量預(yù)期從10萬元虛報為1億元。但令李貴輝始料未及的是，在北海的房地產(chǎn)投資因合作方資金遲遲不到位而被套牢，在武漢的酒店旅業(yè)投資虧損慘重。2001年，綠丹蘭除在服裝和化妝品僅有少許利潤外，大量的資金沉淀下來，3億多的應(yīng)收賬款和3億多的債務(wù)讓綠丹蘭喘不過氣來。 1998年，綠丹蘭在化妝品、服裝、房地產(chǎn)及各條戰(zhàn)線上迅速潰退，兵敗如山倒。其商標(biāo)價值被國家權(quán)威機(jī)構(gòu)評估為12億元人民幣。 名門閨秀的成功首先是經(jīng)營策略與經(jīng)營模式的成功，其次是品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品定位的成功。目標(biāo)消費群體的有效區(qū)隔，使名門閨秀產(chǎn)品在推出伊始就受消費者的極大歡迎。此外在貨品陳列擺放方面給予專人指導(dǎo)，務(wù)求科學(xué)、規(guī)范、美觀。這種價值與價格的承諾，保障了經(jīng)銷商與終端消費者的利益，品牌的誠信度及品牌力大大提升。 在渠道操作上，實行扁平化的封閉式操作，在一定的銷售指標(biāo)下，降低經(jīng)銷資格的門檻，以合理折扣供貨，確保區(qū)域經(jīng)銷獨享；且不對全國任何一家批發(fā)市場的流通渠道供貨，并對市場竄貨制定嚴(yán)厲處罰措施，以保護(hù)經(jīng)銷商及加盟店利益，確保利潤的穩(wěn)定性。 《商界》與《銷售與市場》等財經(jīng)類雜志對于創(chuàng)業(yè)者和市場一線人士享有盛譽(yù)，名門閨秀全年全方位的投放招商廣告，使投資者的信心得到增強(qiáng)。 在廣告宣傳策略方面，鐘悅針對目標(biāo)客戶的閱讀習(xí)慣，確立了以財經(jīng)、時尚、專業(yè)類雜志為主要廣告載體，報紙廣告為輔的媒體宣傳路線，有效地利用媒體資源，達(dá)到四兩撥千斤的效果。名門閨秀在推廣經(jīng)營模式上同樣借鑒了自然美、雅芳的連鎖專賣模式，并戒絕了浮躁的急功近利心態(tài)。 2002年7月，在經(jīng)過三年的精心準(zhǔn)備下，名門閨秀全國連鎖專賣體系正式啟動?！? 從1996年下半年開始，圍繞著高起點的名牌經(jīng)營理念，名門閨秀用了將近3年時間潛心于美容護(hù)膚以及經(jīng)營策略的深入研究。大寶專門提供消費者服務(wù)的咨詢熱線，消費者通過電話、信件或者電子郵件的
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