【正文】 如果這是你們做生意的方式，你們永遠(yuǎn)不能和我們做生意了。羅恩：公司在價格方面不讓我們銷售人員做主。產(chǎn)品將證明這一點。讓我們跳過計價還價的起始部分，在你們能提出的最低價上談吧。這是最低價了。安斯菲爾德(Bo Ansfield)是三個主要汽車制商的購買代理人?？紤]到你方付運費，4美元太低了。我認(rèn)為，高于這個價格是沒有道理的，而且在征得高層領(lǐng)導(dǎo)同意之前，我只能做這些。”10．“我的報價是每100重量單位不超過10美元。你能降價以使我們最后達(dá)成協(xié)議嗎？我很抱歉，但我又能怎么樣呢？”8．“我希望能在下周二之前簽訂一個一攬子合同?！?．“我們發(fā)現(xiàn)我們的一個供貨商向我們的競爭對手提供了一攬子供貨合同，我們不再同它做生意了。”2．“我不喜歡在這點上支支吾吾，讓我們開始談生意吧。案例121以下是購買代理人與銷售人員的商業(yè)談話。富蘭克林是怎樣使談判成功的？?。?？？]？“陽臺”是什么意思？16.“站在對方一邊”是什么意思？17.“不要直接拒絕”是指什么？18.“讓對方也成為贏家”是什么意思？“使他們清楚達(dá)不成協(xié)議的后果”？“我需要獲得批準(zhǔn)”？“你的底價是多少”？“掩蓋真實目的的詢問”？“含蓄的恫嚇”？“石頭與棍棒”？“限制預(yù)算談判”。本章提出了一些可行的建議，用以反擊以下的伎倆：“我需要得到批準(zhǔn)……”“你的底價是多少？”掩蓋真實目的的詢問；含蓄的恫嚇；棍棒與石頭；限制預(yù)算談判；逐步上升策略；截止日期；紅臉和白臉；接受或放棄；買方與多家賣方同時談判；充滿敵意的談判；再聯(lián)合。雙方應(yīng)共同努力達(dá)成使雙方得利的協(xié)議。名片信息用日文寫在另一面語言：在日本的美國商人將名片的另一面印上日文。中國人比日本人更富有攻擊性，他們常常一組人同時發(fā)言，而且喜歡模仿美國人的談判方式。英國人認(rèn)為，美國人有些粗魯和性急。談到問題的焦點與難點時，美國人期望看到日本人臉上有嚴(yán)肅的表情，而他們看到的是一張寬容的和快樂的笑臉。關(guān)一這方面的更多的細(xì)節(jié)可參見表12—2。在相互稱呼時，日本人為尊重他人，將眼光向下看，美國人卻昂起頭表示他們的注意。在與別人交談時，美國人很少保持沉默。日本不同的禮貌用語標(biāo)志著等級的差異。美國人喜歡頻繁地打斷你的談話，并不時觸摸講話的人。因此，當(dāng)美國人參與進(jìn)來，并只準(zhǔn)備花5分鐘10分鐘進(jìn)行自我介紹時，日本談判人員會感到非常不安。日本人喜歡利用長時間建立起來的關(guān)系，減輕分歧和摩擦；美國人則喜歡運用法律制度解決糾紛?！睂γ酪恢?、美一日談判人員的調(diào)查表示，第一組被調(diào)查人員中有35%、第二組被調(diào)查人員中有58%的人認(rèn)為，談判方式的不同是國際商業(yè)談判失敗的主要原因。在與外國客戶交往時，文化上的小錯誤可能鑄成談判破裂的大錯。如果附近地區(qū)類似的房子值2萬美元，而他們提出用1萬美元買你的房子，可以問問他們理由是什么，或告訴他們，已沒有必要進(jìn)一步談判。這個策略有兩個優(yōu)點：談判者的立場正是他想要的立場；他看起來已經(jīng)做了讓步。當(dāng)然，敵意的談判一般不要求雙方保持友好的合作關(guān)系。對“不公平的買賣”，你必須沒有內(nèi)疚感。他們表現(xiàn)得非常有耐心，好像時間一點也不得要。如果對手讓步了，他們不會相應(yīng)地讓步，這種讓步是人們在公平的名義下久久期待的。談判者宣稱，他們幾乎沒有或根本沒有讓步的權(quán)力。對方同意了，雙方最終簽訂了一份每月2100美元、持續(xù)21個月的合同。沃爾提醒她，必須靠本公司提供給對手的利益，而不是凌駕于對手之上達(dá)到目的?！碑?dāng)客戶回來時，沃爾與謝爾頓共進(jìn)午餐，給謝爾頓以支持，增強其信心，共同制定策略。對方的主管沒有被打動，轉(zhuǎn)身去打電話，并建議謝爾頓與沃爾趁會討論他的要求。如果家具有什么損壞，公司可以更換或者修理。謝爾頓向沃爾看了近乎絕望的一眼，說道：“你閃給我出了個難題，我需要沃爾的幫助。”“那只是幾百張桌子中的一張，”她回答道，“而且我們已經(jīng)修理過了。當(dāng)謝爾頓檢查合同時，氣氛突然變得緊張了?！拔乙詾橹徊贿^是一些小問題，我已準(zhǔn)備簽合同了，”她回憶道，“好像已經(jīng)勝券在握了。沃爾（AprilWall）也隨同前往，但她覺得那天的談判將是一次很簡單的推銷談判。與四個銷售人員及他們的老板在一起待上一段時間，看看他們怎樣使公司從談判中獲得最大的好處。他們的另一個任務(wù)，就是最大限度地爭取公司在銷售人員培訓(xùn)方面的資金投入。她回憶道：“在經(jīng)濟(jì)飛速增長的80年代，在面對兩位數(shù)的增長時，銷售人員簡直不知道該怎么辦?！爆斃诎l(fā)展緩慢的90年代，各個行業(yè)的經(jīng)理不僅要做報告，而且要親自上陣?？茽柭↙indaCorman）就像是說夢話或者開玩笑：老板親自參加談判。當(dāng)買方把賣方讓進(jìn)辦公室時，賣方可以作出很不愿意的樣子合上書，就好像他再等上幾個小時也無所謂。賣方如果對自己的實力有足夠的信心，應(yīng)堅持要價，不理會其他賣方存在這一事實，試探買方的態(tài)度，讓買方表現(xiàn)出自己的偏愛，然后根據(jù)這個信號繼續(xù)談判。如果這樣，讓他們知道達(dá)不成協(xié)議的后果，告訴他們從這個處境中離開。你要是不接受，我就放棄。我們最初的價格是合理的，你為什么要求更低的價格呢？”另一個辦法是讓他們知道你已經(jīng)識破這個計策：“我不是昨天剛出生的嬰兒，我知道你的把戲，這沒有用?！比缓筠D(zhuǎn)向銷售代表：“你能以每件26美元賣給我們嗎？”這種讓步不會太大，但看起來對于搭檔的強硬立場做了一些讓步。在談判中，持有相同立場的兩個人也會表演一場爭吵。你能考慮一下運貨和交接的問題嗎？”紅臉和白臉你可以從早期的警匪片中看到：第一個警官盡其所能地威脅被指控的嫌疑人，將他置于明亮的燈光下，將他推來推去，然后徑自離去。沒有經(jīng)過調(diào)查，不要承認(rèn)對方的截止日期。他可以要求暫停，并決定是否繼續(xù)談判。他們也許會提出一個對方認(rèn)為已經(jīng)解決的問題。賣方由于急于取悅對方，報出一個價格，從此就被框死在這個價格之中。通常，預(yù)算比預(yù)想的更有彈性。但我有一些你必須知道的信息，我們可以重新約定一個對你比較方便的時間。通過允許別人打斷銷售人員的展示、打電話，或當(dāng)銷售人員講話時繼續(xù)讀書或工作，都是在暗示他們對銷售人員的輕視?！惫靼襞c石頭一個買主常以嘲弄銷售人員或講一些藐視他們的話來取樂，如“喂，湯姆，你看起來氣色不好。然而，這可能導(dǎo)致對手也提出一個威脅，就像一個不斷擰緊的螺釘，最終破壞談判及雙方的關(guān)系。含蓄的恫嚇這是指買方對銷售人員知道他有多大權(quán)力：“去年，我們在發(fā)現(xiàn)競爭提供了5%的額外折扣后，停止了對一個供應(yīng)商的訂貨。如果買方真正想買的是豪華型商用復(fù)印機(jī)A型，她也許會先讓銷售人員給出更便宜一些的B型機(jī)的報價?！澳愕牡變r是多少？”這個伎倆通常這樣開始：買方宣稱：“我沒有太多的時間，你方能出的最低價是多少？”銷售人員應(yīng)避免過急地回答，以便為以后的談判留下余地。”如果對方回答“是”，你可以說：“那么這只是一個雙方都未做承諾的草案。買方常用這個伎倆對付有權(quán)讓步的銷售代表。除了這些常用的伎倆，還有一些具體的“骯臟的伎倆”。如果我們之間真有什么矛盾的話，我們可以暫停談判，你們可以直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜怼Ｒ獙Ω哆@些計策，你必須先識別它?！叭绻悴慌c我方簽訂年度購買協(xié)議，你怎樣保證供貨來源呢？存在不存在以下不可能，即你在短期內(nèi)不能與我們的競爭者達(dá)成貨運協(xié)議，從而必須停止你的生產(chǎn)呢？”贏一輸策略至此，我們已經(jīng)討論了怎樣對付那些不采用原則性談判的對手。簡而言之，利用已方的影響使對方認(rèn)識到后果，而不是使對方屈服。讓對方清楚地認(rèn)識到達(dá)不成協(xié)議的后果如果對方仍在堅持，認(rèn)為不可能通過談判取得成功，你必須讓對方看到這是可能的。當(dāng)談判接近結(jié)束時，雙方都要清楚地知道自己會得到什么回報。最重要的是慢慢來?！比绻赡?，尋找第三方作為協(xié)調(diào)者，如一個獨立的專家、一個共同的朋友、CPA等等。幫助你的對手保存面子。不要假定只有一個大小固定的餡餅。人們?nèi)菀捉邮苡呻p方共同參與制定的觀點。其次，不僅要滿足對方物質(zhì)需要，而且要滿足無形的個人要求，如認(rèn)同和發(fā)號施令的感覺。在利益、選擇與標(biāo)準(zhǔn)方面，你也需要重新考慮怎樣對付對方的策略?！奔偃缫粋€讓你有利可圖的潛在客戶要求你放棄收取各種服務(wù)費，為了不失去這個客戶，你也許覺得不能說“不”，而如果你同意的話，代價又太大。問一些準(zhǔn)備解決的問題，例如：“你為什么要那樣做？”“你最關(guān)心的是什么”“假如……會怎樣”如果這樣問不奏效，可以反過來問：“為什么不這樣做？”“這樣做為什么錯了”？在不激怒對方的前提下，可以提出一系列解決問題的方案。不要用責(zé)備性的語句，如“你只關(guān)系……”或“你只考慮……”，要用“我覺得……”“我會感到不安，如果……”“我對……覺得不恰當(dāng)”或“我看問題的方法是……”。你可以進(jìn)而說：“你是我的老板”或“我尊重你在這方面的權(quán)威”，然后答道：“是，而且……”你還可以說：“是的，你認(rèn)為我們的價格高了一點是完全正確的，但這意味著你買的產(chǎn)品有更好的質(zhì)量，更高的可信度，更周到的服務(wù)。他們指望你攻擊或是拒絕，你偏不這樣做，而是傾聽他們的想法，盡可能同意他們的觀點，承認(rèn)他們的權(quán)威和能力。引用關(guān)于飛機(jī)安全的數(shù)據(jù)，告訴他們飛機(jī)是不太可能出事的。另外，你認(rèn)為他們不理智的看法可能是一個錯誤；他們可能不承認(rèn)自己不理智，因為他們有充分的理由認(rèn)為自己是理智的。站在對方一邊雖然人們在談判時常常顯得不太理智，但你自己理智一些還是應(yīng)當(dāng)?shù)?。我?個月前開始討論這筆交易，那是在7月，對嗎？開始時，你說你想將服務(wù)合同與購買分開。例如，你剛做完一筆生意，正在瀏覽合同時，顧客說：“我認(rèn)為包裝很糟糕，如果你免去合同中的服務(wù)費，我們就繼續(xù)談。去“陽臺”“陽臺”在這里是指一種遠(yuǎn)見。應(yīng)付對方不同的談判觀在與一個不采用原則性談判觀的對手談判時，已方應(yīng)采取五個基本步驟打破僵局?！版i定”在特定的問題上，通常不是一個好辦法，因為我們可以將這個問題與其他問題聯(lián)系起來，最后一起解決或妥協(xié)。根據(jù)框架性協(xié)議進(jìn)行談判，可以確保所有重要問題都得到討論。通盤考慮協(xié)議由于談判最后總要達(dá)成一個書面協(xié)議，所以，在進(jìn)行談判時，將談判的框架輔開來是一個不錯的主意。經(jīng)過長時間的討價還價，我們以60美元成交。最重要的是，你了解你的BATNA，你知道何時該離開談判桌。事先準(zhǔn)備的策略策略是需要事先準(zhǔn)備的。事實上，超初你堅持這個價格的態(tài)度越強硬，以后你做的讓步對你的可信度的傷害就越大。即使開始時提出的價格是十分不合理的“紙上”價格，遠(yuǎn)比市場價格低，許多買家還是滿足于“砍價”的成功?？紤]一定的策略上面介紹了原則性談判的理論和標(biāo)準(zhǔn)，為談判提供了一個廣泛的指導(dǎo)原則及對策。如果BATNA十分好，比如另一個客戶就在隔壁房間，那就應(yīng)該告訴對方。這樣做的結(jié)果是銷售人員可以利用BATNA判斷每一個提議。當(dāng)銷售人員代表一家小公司與通用汽車或IBM公司談判時，如果有另一家買主在旁邊的話，銷售人員就會處于比較有利的地位，就能達(dá)成一個更滿意的協(xié)議。這一經(jīng)驗告訴我們：記住你的BATNA！保證自己不簽一個壞協(xié)議是一回事，充分利用手中掌握的有利條件達(dá)成一個好協(xié)議則是另一回事。西納特拉(NancySinatra)，他曾演唱過“這些靴子用做步行”那首歌。韋斯特則堅持，只有交易量達(dá)到數(shù)百萬美元，交易才有意義。西林克公司有一個集成軟件，可以使工人在個人電腦的各種操作系統(tǒng)平臺上接收到公司日常的指令、計劃藍(lán)圖甚至圖像演示?！边@樣也許會使銷售人員接受他本不該拒絕的條件，因為銷售人員有時會在談判中試試看，暫時離開是不是比繼續(xù)進(jìn)行談判更好。其結(jié)果是什么？有什么選擇？什么是談判協(xié)議的最佳替代品（以下將談判協(xié)議的最佳替代品簡稱為BATNA——譯者注）？當(dāng)一輛舊汽車僅值500美元時，我們?yōu)槭裁匆嗫嗾勁?，把以舊換新的價格從200美元拾到300美元？BATNA是一種標(biāo)準(zhǔn)，可以