【正文】 9成贊同1成反對(duì)，康柏公司股東通過(guò)與康柏合并案。 惠普并購(gòu)康柏計(jì)劃獲得投資評(píng)估機(jī)構(gòu)ISS的支持。 惠普康柏已向美證券交易委員會(huì)提交合并計(jì)劃書(shū)。 惠普稱在與康柏合并前將再度裁員7000多人。 而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏與惠普在業(yè)務(wù)上互補(bǔ)性強(qiáng)，兩家公司合并之后，有9個(gè)品類的IT產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一名，大多數(shù)業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”；兩家公司在公司文化上比較接近，孫振耀第一次來(lái)到康柏聽(tīng)完匯報(bào)之后突然發(fā)現(xiàn)：這不就是另一家惠普公司嗎？！ 也許，這也正是兩家公司能夠順利合并的根本原因吧?！睂O振耀說(shuō)。但是，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系理得更順暢，真正以客戶為中心了，新組織模式運(yùn)行2個(gè)月，已經(jīng)有了明顯的變化。CSG、IPG兩大集團(tuán)分別負(fù)責(zé)企業(yè)客戶和個(gè)人消費(fèi)者的銷售工作，每個(gè)客戶都只需要和惠普的一個(gè)部門接觸；其他兩大集團(tuán)緊密配合，提供所需的各種產(chǎn)品和服務(wù)。 為改善業(yè)務(wù)流程和客戶體驗(yàn)，惠普繼續(xù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。而同時(shí)，4大集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展也越來(lái)越均衡。在中國(guó)區(qū)，4大集團(tuán)均由“老惠普”擔(dān)綱。 在惠普、康柏雙方人員共同工作的過(guò)程中，孫振耀說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計(jì)劃，而康柏執(zhí)行的速度和對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應(yīng)性”。在合并的初期，經(jīng)理人的選擇更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核。比如，雙方都有PC機(jī)、筆記本、服務(wù)器等業(yè)務(wù)，就把惠普、康柏做相同業(yè)務(wù)的部門劃到一起，每個(gè)人的工作基本不受影響，繼續(xù)做好就是。先整合 2002年5月8日，剛剛上任惠普中國(guó)區(qū)總裁不久的孫振耀第一次進(jìn)入康柏中國(guó)公司的辦公區(qū)，開(kāi)始了兩家公司的合并進(jìn)程。同時(shí)，孫振耀還經(jīng)常參加到卡莉親自主持的核心層培訓(xùn)項(xiàng)目中。 孫振耀作為中國(guó)惠普和康柏中國(guó)公司合并的執(zhí)行者，他一邊在執(zhí)行惠普全球總裁卡莉如果是兩家大公司實(shí)施合并，其組織整合、優(yōu)化的進(jìn)程更加復(fù)雜，對(duì)實(shí)際操作人員的能力和耐力挑戰(zhàn)也更加嚴(yán)峻。 　　其三，合并計(jì)劃使菲奧里納成為公眾的焦點(diǎn)。并需要向公眾、投資者、合作者等進(jìn)行大量的宣傳，以獲得人們的理解。此時(shí)并購(gòu)，在原來(lái)的溝通需要上，增加了對(duì)“合并”方案進(jìn)行溝通的緊迫性。合并方案可以暫時(shí)轉(zhuǎn)移投資人的焦點(diǎn)。在人事根基尚不穩(wěn)固時(shí)，菲奧里納急需在短時(shí)間內(nèi)從惠普的高層中尋求強(qiáng)有力的支持者。 　　第四，惠普的改革也是文化的變革。而借助合并，可以縮短人們適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)的時(shí)間。這可能也是創(chuàng)始人家族成員之一反對(duì)合并的一個(gè)原因。而惠普歷史悠久、文化深厚，形成較多的傳統(tǒng)觀念。尤其在整個(gè)IT業(yè)處于低潮的時(shí)候，這種合并不僅可以避免高價(jià)并購(gòu)的損失，也可以避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入；于企業(yè)內(nèi)部而言，則避免了人員大量流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)“四兩撥千斤”的機(jī)會(huì)就是：推動(dòng)惠普與康柏合并。在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，其內(nèi)部支持系統(tǒng)、人員觀念、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)，甚至企業(yè)文化都需要進(jìn)行極大的調(diào)整。在這種大環(huán)境下，惠普向增強(qiáng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的變革迫在眉睫。菲奧里納面前的“山”有兩座，而非一座?！?　　卡莉但是，一團(tuán)亂麻中，卡莉菲奧里納之精明強(qiáng)悍，如果治理一家新生公司也許綽綽有余，但是她入主的偏偏是強(qiáng)大的惠普。　　惠普掌門人費(fèi)奧瑞納日前表示，希望通過(guò)新的全球廣告和市場(chǎng)策略，將惠普定位在一個(gè)一站式IT服務(wù)的位置上，這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM的口號(hào)更為明確，而基礎(chǔ)就是充分融合的兩大品牌?！薄　”仨毘姓J(rèn)，合并之后的新惠普面臨著三大矛盾———“一個(gè)公司與同時(shí)要面對(duì)的多個(gè)不同層次市場(chǎng)之間的矛盾、兩個(gè)品牌同時(shí)要整合到一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中的矛盾、IT產(chǎn)品技術(shù)的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹(jǐn)慎之間的矛盾”?！靶禄萜胀ㄟ^(guò)四大產(chǎn)品集團(tuán)，建立了敏捷的組織架構(gòu)?！痹谕环怆娮余]件中，費(fèi)奧瑞納還指出，“……但是最簡(jiǎn)單的（有時(shí)也會(huì)被忘記）是作為一家公司，我們的工作從根本上說(shuō)源于一種持久的動(dòng)力，那就是去幫助他人，為他們提供強(qiáng)大的工具以提高其在公司及家庭中的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力?！　∵@種開(kāi)放式的思維與世界接軌，自然不會(huì)在與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問(wèn)題。實(shí)際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個(gè)事實(shí)，那就是兩個(gè)公司的文化在開(kāi)放中走向迅速融合?？瓷先ナ怯胁簧賳?wèn)題———惠普是一家強(qiáng)調(diào)文化的“老”公司，康柏是一家以快速多變應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的“新”企業(yè)；惠普的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重穩(wěn)定，康柏強(qiáng)調(diào)性感設(shè)計(jì)創(chuàng)新；等等差異不一而足。當(dāng)我們已經(jīng)目睹了新惠普創(chuàng)造的杰出業(yè)績(jī)之后，反過(guò)來(lái)可以從虛－實(shí)兩個(gè)維度找到這種杰出的理由。他說(shuō)，經(jīng)過(guò)過(guò)去半年多的準(zhǔn)備，所有細(xì)致的方案都已經(jīng)完成。 在最短時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定組織 據(jù)孫振耀介紹，目前，惠普公司的業(yè)務(wù)和職能部門都已各就各位，管理團(tuán)隊(duì)的任命已公布到第三層，即區(qū)域和國(guó)家經(jīng)理，以及100個(gè)大客戶的經(jīng)理；包括客戶支持和遷移計(jì)劃在內(nèi)的詳細(xì)產(chǎn)品發(fā)展方向已規(guī)劃完成?？ɡ蛘J(rèn)為，除了速度和項(xiàng)目管理等外，最好是按照整合生產(chǎn)線的方法來(lái)處理企業(yè)文化的合并問(wèn)題。 孫振耀認(rèn)為，與康柏相比，惠普有一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)文化，在與康柏合并后，將依靠“惠普之道”，為康柏這家年輕而富開(kāi)拓精神的公司，重塑更為高效的管理體系和更為堅(jiān)實(shí)的文化基石?？蛋貑T工更傾向于著眼未來(lái)，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。因此，無(wú)論對(duì)惠普還是康柏，這個(gè)跨越都是好事情。但這并不意味著新惠普不會(huì)尋求別的收購(gòu)機(jī)會(huì)，顧問(wèn)咨詢和軟件是最有可能的兩個(gè)方向。兩個(gè)公司基本上在做同樣的事情。 總裁孫振耀作全面介紹時(shí)說(shuō)，在產(chǎn)品線整合上，大部分產(chǎn)品都將取消康柏品牌，轉(zhuǎn)移為惠普品牌。 業(yè)內(nèi)人士分析，按照惠普和康柏公司的慣例，兩公司會(huì)有“N＋3”和“N＋1”方案來(lái)安置被裁員工，即根據(jù)員工工作年限加上3個(gè)月或1個(gè)月不等的工資，作為“遣散費(fèi)”。在一個(gè)更大的平臺(tái)上，大家都有施展才華的機(jī)會(huì)。 孫振耀不認(rèn)為合并中的人員調(diào)整會(huì)帶來(lái)波動(dòng)，并相信康柏同仁會(huì)作出積極的選擇。事實(shí)上，在明確了整合后的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之后，員工就已經(jīng)知道新惠普到底需要什么樣的人，自己更適合哪一個(gè)工作崗位。 他還肯定，裁員的依據(jù)是部門及崗位，而并非其“出身”。合并后，新惠普中國(guó)區(qū)將達(dá)到2100多人，其中重疊業(yè)務(wù)必定需要作深層次調(diào)整。人選確定方面四大集團(tuán)都是各自獨(dú)立進(jìn)行的垂直選拔，在其他國(guó)家有來(lái)自原康柏的人出任總經(jīng)理。十幾年前，俞新昌就已經(jīng)任原惠普中國(guó)區(qū)的總裁兼總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)孫振耀才初到大陸任部門總經(jīng)理。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壯大？“老康柏”在新惠普是全線出局還是全心融入？新惠普能否面合心也合？ 會(huì)有康柏員工出任領(lǐng)導(dǎo)職位 新惠普的中國(guó)區(qū)，包括合并前的中國(guó)惠普、康柏中國(guó)、香港惠普、香港康柏，總裁由原中國(guó)惠普總裁孫振耀擔(dān)任。 “公司的名稱就是惠普。菲奧莉納也能夠通過(guò)說(shuō)服其他股東獲得支持?；萜漳荛_(kāi)發(fā)出數(shù)萬(wàn)種成功的產(chǎn)品，這種兼具技術(shù)與顧客知識(shí)的發(fā)明能力是最重要的關(guān)鍵?！　〉谌?，經(jīng)營(yíng)方式和管理方式?！　〉浇裉?，惠普之道已經(jīng)完整地構(gòu)成了惠普發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng)，這一系統(tǒng)充分地體現(xiàn)在四個(gè)方面：　　第一，企業(yè)價(jià)值。會(huì)議探討了公司今后的發(fā)展方向，并確立了一系列的公司宗旨。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)率遠(yuǎn)超過(guò)IBM及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)年的《福布斯》(Forbes)雜志評(píng)惠普為當(dāng)年績(jī)效第一名，惠普總裁路易士其次，當(dāng)時(shí)正好沃特休利特(William Hewlett)于1939年創(chuàng)立，因?yàn)樵谟脪佊矌诺姆椒Q定名字的前后時(shí)，休利特獲勝，所以被命名為“休利特帕卡德公司”?！靶乱淮念I(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個(gè)框架讓員工自由發(fā)揮(set the frame，set the people free)?！　⌒碌钠髽I(yè)識(shí)別標(biāo)志配合兩億美元的廣告預(yù)算，很快就在市場(chǎng)上產(chǎn)生效果?！　∽兏锍蔀槌Ａ?Change bees constant)———菲奧莉納到惠普，提出了一個(gè)令人耳目一新的口號(hào)：preserve the best，rein vent the rest(去蕪存菁，再創(chuàng)新機(jī))，她并沒(méi)有以革命者的姿態(tài)否定惠普的過(guò)去，而是承認(rèn)惠普許多優(yōu)質(zhì)文化，也鼓勵(lì)同仁帶出創(chuàng)新的勇氣與格局。過(guò)去60年，強(qiáng)調(diào)追求品質(zhì)與共識(shí)的惠普，卻犧牲了決策與行動(dòng)的速度，以至于在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的開(kāi)端，低估了網(wǎng)絡(luò)的成長(zhǎng)速度，喪失初始的機(jī)會(huì)。原因是eservice戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的解決方案只是一個(gè)概念，而不是一個(gè)系統(tǒng)的