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余世維-成功經(jīng)理人的培訓教程-wenkub.com

2025-06-25 22:58 本頁面
   

【正文】 第四章 企業(yè)文化第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成一、組織文化的構(gòu)造組織文化的構(gòu)造可分為三個層次(levels)。他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人;他們樂于成為解答的一部分,以他們使事情發(fā)生的能力,讓其他人印象深刻;他們樂于成為重視營運結(jié)果的人,滿足具體的結(jié)果。九、 熱情:為有效的領(lǐng)導提供一種模范 最后,擁有情緒智商的管理者帶來了內(nèi)在潛力總和的成果,如此一來,則所有耗費的努力都做了充分有效的利用,而使得沖突和問題都能盡早處理。在任何重要差異的表面上,不管是在工作和表現(xiàn)之間,或是在派系之間,擁有情緒智商的管理者,會邀請個人或黨派,對這個差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。管理者對于性騷擾這個議題應(yīng)很敏感,他非常清楚個人的界線,從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。擁有情緒智商的管理者對于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感,他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關(guān)心,并拉其他人進入,讓他們感到自己也參與其中。擁有情緒智商的管理者則相反,以鮮明的個性活躍著。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細節(jié)的管理者,會更經(jīng)常、更快速地達到成功。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人,或拖延處理它們。這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺,依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學得,這就是有些率直的誠實開始行動的地方。三、 真誠:培養(yǎng)真正的誠實 真誠是第三項特性,包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。他們藉由經(jīng)驗累積的智慧來幫助他們了解其他人,在被他人重視的感覺幫助下,他們了解自己。這意味著,第一點也是最重要的一點,根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體,而不是根據(jù)其他人認為可能在過去曾發(fā)生過的事(來自謠傳的所有閑聊和批評)。五、 協(xié)調(diào)其他人努力的能力,以引導有效的合作。他們的情緒智商包括了下列六項技巧:一、 從其他人的觀點來看事物的能力。除此之外,他也能確定每個成員都會聽他所說的話。領(lǐng)導在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變,而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn),所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人,以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時,組織圖表很快就被忽略了。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中,并且在小組現(xiàn)在通往達成目標的快速道路上,免除了任何多余的延遲。和他們較不顯著的同事相比,從這些具有工業(yè)才能的超級明星們身上,我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少,比如在智商和人格的測試,還有學校的成績上,他們的得分和其他人沒有多大的差別??ú▊愌芯苛素悹枌嶒炇抑械囊粋€負責設(shè)計和制造電子電話開關(guān)之研究部門。將情緒智商放入工作里,對我們在自我改善以及學習上,會產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。對病人和顧客誠實,就代表對他們有更大的忠誠感,而最后,這就表示了與顧客間有一個更好的關(guān)系,它同時也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客。管理智商的主要規(guī)則:誠實 創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè),主要規(guī)則是相當簡單、老式的——永遠說實話,有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。在剛開始時,這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。在這當中每一個程序的貢獻者,都需要知道所有層面要如何配合在一起,才能贏得消費者口袋中的鈔票。每一個個體的貢獻已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個不可缺少的成分,藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。 但是在現(xiàn)在,除了專家和顧問之外,那幾乎是不可能的事情了。此外,在任何時刻,兩邊都會擁有相同的力量。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言,是特別必要的。我們透過分享、支持、及開放的溝通,會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義,因此,我們可以學習并記得更多與我們的工作相關(guān)的事,而且我們也能更有效地使自己致力于工作上?!肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征,但在商業(yè)導向的情境里,它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對情緒的察覺,以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。他以道德來平衡現(xiàn)實主義,考慮到政策的例外,以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì),以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。他們努力地了解上級和下屬的觀點,并在心中適當?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?。除了透過這種方式來得到全體的意見外,我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。三百六十度評估 這意味著開放的溝通和領(lǐng)導,也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。與以往相比,成功的管理者被更多外在事物所誘惑著,因此,雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。雇用及留住人才企業(yè)領(lǐng)導的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變?,F(xiàn)在,因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間內(nèi)就能橫越全球,所以國與國的界線正在逐漸地消失,變得模糊。但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風暴中時,人類的大腦受到了比以往更多的尊重,但是對許多人來說,以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化,一直到丹尼爾年時,彼得 想要成功,你還必須要知道該如何做出明智的選擇,以及擁有更寬廣的思考力。 不過,有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展?!霸趫F隊領(lǐng)導的環(huán)境中,唯一行得通的方式,就是把事情攤在桌面上,”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說:“如果你和某個人之間有了問題,就說出來。“他們一打開話匣子,一切就緒后,你好像就沒辦法叫他們閉嘴了,”肯渥斯卡車(Kenworth Trucks)的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾(Mike Boyle)說:“但其實剛開會的時候,似乎并不會發(fā)生這種情況,會場上鴉雀無聲。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當成組織的一項資產(chǎn),在與團隊共事時,養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習慣。在團隊成員必須每天共事,以解決問題和做決策的場合,把成員差異減至最低是行不通的。然后循序漸進地以有效的團隊領(lǐng)導做法,來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導做法:w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導容忍沖突。當團隊成員覺得受重視和有安全感時,個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了?!笨得饕婀荆–ummins Engine)一名資深團隊主管說,該公司一九七三年就實施團隊制了。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事,團隊成員通常都會接納彼此的意見,建構(gòu)出共同的計劃,每個人的貢獻,也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。w 社會或文化觀點大異其趣(例如對準時或禮貌的看法),會造成團隊的分裂。第三節(jié) 群體中的個別差異 團隊和汽車電瓶很像,如果你把電瓶的電力耗光,要再發(fā)動車子就難上加難了。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧,偶爾還是派得上用場,但這些技巧,強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威,這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導的環(huán)境中,用了過多這類技巧時,會使生產(chǎn)力減低的原因?!蹦敲?,該聽哪個意見呢?領(lǐng)導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记?。如果管理者的責任,是把組織變得更靈活和更有彈性,當他們善盡職責之后,組織會如何改變呢?表21羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織(至今仍相當普遍),以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。 管理者在團隊中,不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性,還要注重加強組織的彈性。深具影響力的管理權(quán)威學者彼得斯(Tom Peters)說:“大家不能再用一九二161。這是一項重大的社會發(fā)明,其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。例如: 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策,便將這些人訓練、發(fā)展成自我督導團隊,逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。例如: 一家批發(fā)配銷公司認定,對顧客最有利的作業(yè)改善方式,就是縮減客戶訂單往返的時間。他們也讓自己的團隊參與解決問題,培養(yǎng)大家承擔更多責任的能力,做與本身工作有關(guān)的決策。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型,你有可能加入這些團隊,扮演新的領(lǐng)導角色。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現(xiàn)。今天,企業(yè)界的現(xiàn)實情況是,管理階層日益減少,這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者,會全然失去控制權(quán)力。結(jié)果是:管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗,以及職權(quán)傳授給員工,而這些都是以自我改善為目標的員工,所必備的工具。P 新傳統(tǒng)之二:銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心,也就是說,他們把組織當作不同部門的集合體,就像是儲放糧食的地窖一樣,權(quán)力是垂直分配的,這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞,而浪費時間和精力(見圖21)圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認清這種問題的嚴重性,都變得比較注重作業(yè)程序(process focused),而不是以職務(wù)為重心。這些企業(yè)何以進退維谷?原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者,表示要做到:縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時企業(yè)想要達成此項目的,可以從一系列可能的改善措施中取舍。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下,設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品,像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機,甚至棒球手套。如果你又要有好品質(zhì),又要價錢合理,那也可以,但別想一口氣把產(chǎn)品做出來,說不定要花一輩子的時間呢!”這名參觀者天真地接腔同意道:“你總得用一個條件換其他兩個條件。年代早期,美國成為世界至強的經(jīng)濟大國,那時候,企業(yè)通往成功的途徑,幾乎可以用下列標語概括:優(yōu)良迅速低廉任選兩項!這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。 第二章領(lǐng)導智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài):事先一定要衡量這類行動的可能沖擊,因為這些對員工想法上的影響可能是正面的,也可能是負面的。身為經(jīng)理人,我們可以改變員工的態(tài)度,但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。5. 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試:我成功的機會為何?以自尊來衡量,我的價值定位于何處?6. 經(jīng)理人的工作就是誘導員工表現(xiàn)適當行為。1. 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。他們渴求個人成就的獎勵。他絕對有資格獲得這一切,而且公司也給了他。不過在一個典型的公司中,公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上,外加少數(shù)超級明星。無論你的財力多雄厚,你的甄選能力多高強,或能運用各種關(guān)系,你的努力還是會失敗。錯誤12眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當成優(yōu)勝者,而是被視為理所當然。幾項研究顯示,大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分,并且解釋說:這些經(jīng)理人堅定而公平。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。178。身為經(jīng)理人,我們因為下列各原因而跌入此陷阱:178。 在訓練員工的過程中,我奉勸你避免懲罰學習者。這三者組合起來就是水準。上司的注意或贊譽、加薪等等,都可視為有意義的結(jié)果。 行動(或績效):這就是工作人員所說或所作的。178。 使工作人員由最低層次到達績效水準;178。在錯誤3中,我們提到成功與不成功之間的差異,成功的人發(fā)展出自動工作的習慣,不成功的人則否。欲達到而且維持績效水準,不但需要基本訓練,更需要主管的指導。在這方面我們的期望愈高,手下員工的自尊也愈高。不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何,我們都會使用到某種原則,使我們與同輩的人有別,并且提升個人的自尊。 對很多經(jīng)理人而言,設(shè)定標準的觀念并不討好。記住這一點:當經(jīng)理人跟他手下的人在一起時,那不完全算是一種社交?!比绻憔S持一項政策,不跟你最佳的顧客一起喝酒,那就別認為你可以跟手下一起喝酒。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn),多年來大部分人都接受過忠告。要是經(jīng)理人未能尊重員工,員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。我們談到過分注重問題而忽視了目標,它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。為了采取行動,他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。當我主持講習會時,常有經(jīng)理人接近我,希望找個單獨談話的機會。佛瑞比是“古德曼缺乏利潤,公司即使有最佳的產(chǎn)品,最高的形象,最樂于奉獻的員工,以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ),它還是很快就會陷入困境,而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。其中四個球是白的,一個寫著‘產(chǎn)品’,另一個寫著‘銷售’,第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’,第四個是‘員工’。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?!? “我認為你們的觀點都太狹窄了,”主管人力資源的副總裁展開攻擊:“我們都知道公司的力量在于它的員工。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品,那等于什么也沒有。那些人的討論相當熱烈,他忍不住偷聽。 管理有個主要目的:使企業(yè)持續(xù)下去。其次是群體管理。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在,這要視階級而定。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異,了解他們的能力與弱點,并且以個別的方式管理他們。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖,同樣的道理,換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。當一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”,他在心中不會與管理單位有親和感,也不認為自己是管理階層的一份子;因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)?!贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”,而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。書面文件很快就復印出來,各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)
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