【正文】 這種管理者樂于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會(huì)利用并享受每一刻工作時(shí)間。自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵(lì)其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。 擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。一個(gè)平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效的邏輯思考過程。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。”直言無諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。w 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。看看你是否能分辨出哪個(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。留住一個(gè)拒絕自助的人，對整個(gè)團(tuán)體有欠公平。只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問“誰會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。我建議一個(gè)較廣泛的原則。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。要是你這么做，我勢必會(huì)失敗。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。1700w 領(lǐng)導(dǎo)情商（二）1515amp。 目 錄講師介紹 2課程表 3第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ） 18第一節(jié) 更好、更快、更省 18第二節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ） 30第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38第四章 企業(yè)文化 42第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí) 47講 師 介 紹 余世維 博士學(xué)歷：美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。1700w 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝 第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉”企業(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒有。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。首先是“管理外套”。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。w 在男性主宰的部門中工作的女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然。處理沖突隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見來干預(yù)對其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠感。但在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會(huì)促成一個(gè)更具創(chuàng)造力的邏輯過程。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點(diǎn)，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個(gè)方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點(diǎn)上獲得優(yōu)勢。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得更好，藉以從中獲得利益。對新式團(tuán)體來說，這不是那么簡單的。四、 避免沖突的才能。私底下的個(gè)人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實(shí)、熱情且衷心地表達(dá)出自然產(chǎn)生的感受。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)更強(qiáng)的團(tuán)體特質(zhì)感，證明他自己是一個(gè)可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵(lì)和支持。他們對自己內(nèi)在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。既然個(gè)人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個(gè)人的實(shí)現(xiàn)和滿足一樣。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時(shí)衡量個(gè)人在觀眾前表達(dá)的效果。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標(biāo)，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達(dá)成公司目標(biāo)的通路順利。二、 說服力?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。感受到顧客的需要，一個(gè)擁有高情緒智商的人就會(huì)了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，致力于團(tuán)體努力變成是最重要的一件事。對于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個(gè)獲利更高的收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營利企業(yè)的主要目標(biāo)。他們應(yīng)用自己的情感，來仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競爭之上。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。沙勒維和約翰所以你最好有心理準(zhǔn)備。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會(huì)造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩 你也許會(huì)像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的成員差異問題：w 語言上的差異造成溝通困難。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績效工作制、基準(zhǔn)評估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競爭等等。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛?． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。停下來想想曾當(dāng)過你上司的人。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長他們成功的環(huán)境。 一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見解，或者是人云亦云而已。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。 我們首先觀察問題所在。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。對這個(gè)問題已有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問題。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來判斷我。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。你不妨