【正文】 本論壇信奉“來自營銷市場最前沿的聲音是最權(quán)威的聲音”。我到美國去更有意思，一位督導(dǎo)上來給我遞了一張名片，我問他是什么級別，他說沒有什么級別，就是一個(gè)顧問。做到第一副經(jīng)理的時(shí)候，是中學(xué)的課程，著重是成本控制的問題。對于周圍各種各樣的人你都可以這樣想，贏了嘴輸了心劃不來，有的人是大智若愚，被人欺負(fù)了還是笑咪咪的，這樣的人我最喜歡了，永遠(yuǎn)是將道理擺的非常清晰的，你別跟他玩了，這種人太精明了。當(dāng)然每個(gè)企業(yè)都有自己文化的延伸，這句話被我們篡改的N次，如果遇到老板，我們就改為第一條老板永遠(yuǎn)是對的，第二條如果老板錯(cuò)了請參考規(guī)則一，老板通常會很開心。 管理的訓(xùn)練體系，我用這張片子跟大家解釋。又過了一段時(shí)間，到了五一，我告訴他你在那個(gè)崗位工作的最棒，不需要我操心的，今天真的很忙，這個(gè)時(shí)候就算是他不喜歡的工作，他也會跟我說那就打柜臺吧，那個(gè)速度真的是快啊，前面不管是多少人，他作為一種挑戰(zhàn)，其實(shí)這也是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，他學(xué)的崗位多自然也好。我們家裝修的時(shí)候，開關(guān)好像壞了，等了半天遲遲不來，一來就是三個(gè)，就是沒有一個(gè)人什么都會，其實(shí)培訓(xùn)一個(gè)人什么都會根本不難。在麥當(dāng)勞跟沃爾瑪一樣的，就是交叉訓(xùn)練，中國的企業(yè)因?yàn)闆]有流程、沒有錄像帶，沒有一體化的訓(xùn)練方式，訓(xùn)練一個(gè)人難死了。但是也有人告訴我，章老師如果服務(wù)的六部曲只做了四步，那就只能取消他的資格。麥當(dāng)勞訓(xùn)練人是閃電般的速度，但是前提是要有流程要有錄像帶，你以為很難其實(shí)都是很容易的，基本上錄像帶就是五萬塊錢就可以搞定，自己親任導(dǎo)演和編劇，普爾斯馬特我就是親任導(dǎo)演和編劇。而且教也要會教，有的人教完了效果不明顯，那是教的方法可能不對。我在麥當(dāng)勞中國的十個(gè)經(jīng)理人當(dāng)中，是走的最快的一個(gè)，對外招聘的十個(gè)人當(dāng)中。有時(shí)候員工看的比顧客還多，難受，所以有時(shí)候流程沒有必要弄死了。你在麥當(dāng)勞里有沒有看到穿的制服一樣，但是戴的銘牌不一樣，在麥當(dāng)勞沒有一個(gè)職位是領(lǐng)班，這個(gè)領(lǐng)班就是訓(xùn)練員，這說明主體的工作已經(jīng)從管人轉(zhuǎn)人訓(xùn)練人。去一次美國十萬塊錢，新加坡去一次五萬到八萬沒有了，學(xué)完了還要找一個(gè)華語地區(qū)呆一段，到了一定層級的管理人員都是這樣的。老板把眼珠子瞪圓了看我，我也不敢說了，其實(shí)心里真的這么想。 我的建議是中國在教育方面投入的，是占整個(gè)國家財(cái)政收入的4％，企業(yè)要設(shè)法拿出你自己人員工資的2％，這個(gè)數(shù)字不高了，拿出來做培訓(xùn)?！　?（休息十分鐘） 章義伍：在企業(yè)中怎樣訓(xùn)練管理層、怎樣訓(xùn)練管理者？有兩個(gè)訓(xùn)練系統(tǒng)。為什么他們走的最差，沒有訓(xùn)練，也沒有人敢給他們訓(xùn)練。2005年世界反法西斯戰(zhàn)爭勝利60周年，我在家里坐在那里看電視，俄羅斯紅場的閱兵式，部隊(duì)走的最整齊的是那一撥人呢？就是這些人（圖），雄赳赳、氣昂昂，這一撥人是一流的。我給大家講這個(gè)事，真正的找人才一定是基于企業(yè)的戰(zhàn)略而來的，你的戰(zhàn)略是什么樣的，微軟重視系統(tǒng)創(chuàng)新，惠普強(qiáng)調(diào)的是一種技術(shù)，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，如果你的企業(yè)是在做規(guī)范化、流程化、規(guī)?；?，而且不斷的往外復(fù)制，尤其是像酒店等等，其實(shí)都是要找什么樣的人才，標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行人才，天才放在總參謀部可以。）都可以，但是有一位哥們說做成方的也行。微軟強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性，好奇心對他們最重要，比如說面試的時(shí)候微軟的主考官會問你為什么大街上的井蓋是圓的不是方的。學(xué)然后知不足，學(xué)歷代表過去，只有學(xué)習(xí)力才代表將來。要懂得將天才放在什么位置，放的不好聰明反被聰明無。過去在美國的時(shí)候不是沒有，是有，長的漂漂亮亮選過來，但是這些漂亮的小姑娘在公司里上班，注意總有不三不四的人吃完了不走，如果安排在廚房里面不出來，那些人就會說讓某某出來。我不知道外面有沒有“贏之道”這本書，這本書都是在講這個(gè)內(nèi)容，你可以看到他對4E1P的內(nèi)容是什么，這本書寫的很具體，對4E1P有很詳細(xì)的見解。這是杰克韋爾奇來的。你不需要像麥當(dāng)勞搞的那么精深，但是起碼要做的八九不離十。 我曾經(jīng)說過大道至簡，就是將流程做的簡單一些，我是這個(gè)意思。所以這位老兄逼的說出了兩句，德才兼?zhèn)洹＿@是我們的中石化。我們在選人的時(shí)候，一定是基于能力選才。鴨在這里，只要我認(rèn)為事情跟我無關(guān)我就不做，而老鷹想的是如何挽回顧客。鷹和鴨反映出執(zhí)行人才和執(zhí)行不力者的狀況，各位你知道嗎，如果你遇到一只老鷹和一只鴨是不同的。 這就是執(zhí)行人才和非執(zhí)行人才的區(qū)別。鴨子相信企業(yè)的問題太多無從下手，老鷹堅(jiān)信問題再多也沒有解決問題的辦法多。鴨子的面前只有一灣水，而老鷹的視野一片天。鴨子嘎嘎叫的內(nèi)容無外乎是借口、理由或者是抱怨，你想一想公司里養(yǎng)了一百只“鴨子”，可能永遠(yuǎn)是在罵領(lǐng)導(dǎo)、罵體制，總有一天鴨子會變成烤鴨，而老鷹卻是老板的摯愛，注重會被放飛。 來看一下執(zhí)行人才的標(biāo)準(zhǔn)。你們不是做人力資源的，很多的時(shí)候我們沒有必要進(jìn)行這六個(gè)步驟，但是我們可以說人力資源的標(biāo)準(zhǔn)。有些片子你看得懂我們就跳了，說多了沒有太大的意義。第四，這個(gè)人培養(yǎng)的挺好，招的也不錯(cuò)，但是說干了半年就走了，這錢就打了水漂。 人力資源我們可以作為價(jià)值資源來衡量。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國之前，已經(jīng)花了一千六百萬，80％都是在招人和訓(xùn)練人，所以是先人后事。如果是合適的人在車上，那么激勵(lì)和管理就不再是問題。 優(yōu)秀的人找優(yōu)秀的人。管理有沒有跟經(jīng)營相匹配，如果沒有的話管理就滯后于經(jīng)營，遲早會出問題。但是為什么麥當(dāng)勞敢招，訓(xùn)練一個(gè)人需要6個(gè)小時(shí)，剩下的時(shí)間都是可以工作。我寫的是中國一流企業(yè)和世界一流企業(yè)對比的問題，麥當(dāng)勞我做過，聯(lián)想我也做過，我自然有比較權(quán)。 接下來的內(nèi)容比較簡單了。輸血救人一次，造血救人一生，不要責(zé)怪你的員工執(zhí)行力不行，先檢查你企業(yè)的流程行不行。 流程在開發(fā)的時(shí)候要有高度的創(chuàng)造性，流程在執(zhí)行的時(shí)候要堅(jiān)決徹底不折不扣，流程在發(fā)揮的過程中可以有自己的靈活性，但是在原則的范圍內(nèi)，我們強(qiáng)調(diào)持續(xù)性，永遠(yuǎn)不要滿足。在麥當(dāng)勞我是跟大家說一下如果顧客購買漢堡、薯?xiàng)l的時(shí)候，大薯?xiàng)l配兩盒，小薯?xiàng)l配一盒，是這樣的標(biāo)準(zhǔn)，但是有顧客說薯?xiàng)l的番茄醬不錯(cuò)，再給兩盒，給不給？可以給的。就像解決客戶投訴一樣，七個(gè)過程八個(gè)步驟，這八個(gè)步驟告訴你第三步傾聽，可是怎么個(gè)傾聽法沒有做堅(jiān)決的要求，你可以發(fā)揮的。很多人問我在這么大的企業(yè)范圍內(nèi)一下子推行不到百分之百怎么辦，我就給你一個(gè)建議，不能打折扣，但是可以先試點(diǎn)。第一個(gè)，差不多過兩年左右的時(shí)間，我們將麥當(dāng)勞圣經(jīng)“執(zhí)行圣經(jīng)”，所有連鎖店都拿來一把火燒掉，培訓(xùn)中心的經(jīng)理燒，然后每個(gè)人簽字畫押將新的領(lǐng)回去。第二個(gè)過程是叫再優(yōu)化，流程如果要不斷的優(yōu)化，過一個(gè)月優(yōu)化一回，過一個(gè)月優(yōu)化一回不是叫流程了，要一段時(shí)間相對來固化，這就是第三步了。你回去之后將流程建設(shè)好之后，三部曲導(dǎo)入。消毒粉也是這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不要說管理環(huán)節(jié)了，麥當(dāng)勞開員工座談會、誰來開、問什么樣的問題都是有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，麥當(dāng)勞所有的管理環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程都包括在里面，麥當(dāng)勞管理層剛剛上班的時(shí)候，每個(gè)人每天給他兩個(gè)小時(shí)讀圣經(jīng)，這在麥當(dāng)勞是有立法的，這就是標(biāo)準(zhǔn)化。中國人的概念就是用手抓一點(diǎn)，抓多少是多少，如果師傅摳可能徒弟更摳，師傅浪費(fèi)可能徒弟更浪費(fèi)，但是美國人就是拿一個(gè)小湯勺給你加。管理流程是為業(yè)務(wù)流程落地，只有做到這一點(diǎn)，每個(gè)人拿出來的東西才是一致的，師傅帶徒弟帶到最后的結(jié)果是一個(gè)師傅帶出來的徒弟和另外一個(gè)師傅帶出來的徒弟都是不一樣的，這就不是標(biāo)準(zhǔn)。 有說是人要自動(dòng)自發(fā)的工作，我覺得是非人性化的，要將流程跟人性化的東西對接起來，后來他用我收拾他的辦法收拾了N個(gè)經(jīng)理，這就是復(fù)制。再來看牛肉餅，剛剛做出來的漢堡包牛肉餅還有肉汁，吃起來的感覺很好，但是超過十分鐘的漢堡包肉汁已經(jīng)被面包吸收了，吃在嘴里什么感覺嗎？像棉花一樣。然后問了我一句話，漢堡包十分鐘就要扔掉，十一分