【正文】 要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說(shuō)教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要?！　　　〗?jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長(zhǎng)期的勝利?！　?zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏?！　〔⒉皇撬械钠髽I(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。　　另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。 　　但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？　　先有戰(zhàn)略還是先有文化？　　這個(gè)問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。 （五）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍建設(shè)。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。 （二）員工的培訓(xùn)?？傊扔须u(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，從根本上說(shuō),企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。有幾個(gè)要素要關(guān)注。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。也就是說(shuō)價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”?！　】梢姡谝院诵膬r(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。　　如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。所以，我們認(rèn)為：　　一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過程。建立起這樣的文化，就可以創(chuàng)造企業(yè)的頂級(jí)核心文化。 　　因此，要建立企業(yè)的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機(jī)會(huì)，以人才的實(shí)力展現(xiàn)出企業(yè)最核心的魅力，使企業(yè)充滿生機(jī)與底蘊(yùn)。 　　而劉備的人才戰(zhàn)略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰(zhàn)略中的情感色彩加深太濃，所以，導(dǎo)致關(guān)羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關(guān)羽報(bào)仇，相反的損失了蜀國(guó)的整個(gè)國(guó)家戰(zhàn)略，國(guó)家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構(gòu)架所導(dǎo)致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢(mèng)。 　　曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰(zhàn)略的時(shí)候，當(dāng)劉備來(lái)投靠曹操的時(shí)候，曹操深知?jiǎng)浣^對(duì)會(huì)成為今后的大禍患，可是為了不影響整個(gè)人才戰(zhàn)略的實(shí)行，使外界產(chǎn)生魏國(guó)不容才的大局上，曹操乾綱獨(dú)斷，制訂了留下劉備的人才戰(zhàn)略指導(dǎo)思路，其氣魄與氣勢(shì)就可見一般?！钡男∷悸贰?　　好的企業(yè)文化應(yīng)該以“人”為核心的貫穿力，通過對(duì)人的價(jià)值認(rèn)同去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展，中國(guó)有句俗話叫“一人興邦”，意思是說(shuō)一個(gè)人的智慧可以改變一個(gè)國(guó)家的命運(yùn)，那么一個(gè)人的智慧就自然可以改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)了。只有拋開學(xué)究式的文化態(tài)度，堅(jiān)定走應(yīng)用式的道路，中國(guó)企業(yè)文化管理咨詢實(shí)踐才能越走越遠(yuǎn)。企業(yè)文化診斷要解決的主要問題并不僅僅是對(duì)于文化現(xiàn)狀的評(píng)估，更重要的是應(yīng)當(dāng)將這樣的現(xiàn)狀置于未來(lái)發(fā)展需要的前提下進(jìn)行審視比對(duì)，通過未來(lái)與現(xiàn)狀的對(duì)比找出文化的差距或者優(yōu)劣性分析，從而確定支撐管理變革的文化創(chuàng)新方案。目前對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行測(cè)量的方法技術(shù)大致有如下幾種：基于組織氛圍的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于文化四層面結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于員工滿意度的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于價(jià)值觀取向的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于企業(yè)文化類型的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、基于企業(yè)文化現(xiàn)狀的企業(yè)文化測(cè)評(píng)、還有基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或員工士氣的企業(yè)文化測(cè)評(píng)等等。正如對(duì)于“幸?！钡母杏X，你是很難通過絕對(duì)的量化指標(biāo)來(lái)測(cè)量的，因?yàn)樗嗍侨说囊环N主觀感受。這樣的矛盾我們可以稱之為企業(yè)文化定量指標(biāo)設(shè)計(jì)的矛盾。 　　第二是如果我們采用定量分析的方法，如何確定它的設(shè)計(jì)原理以及分解測(cè)評(píng)指標(biāo)。但大部分的企業(yè)文化建設(shè)工作者都會(huì)感受到這樣的事實(shí)，在以感性思維為主導(dǎo)的企業(yè)文化建設(shè)中單純采用定量測(cè)量的方式將使文化本身以及文化的實(shí)踐變得索然無(wú)味，而且確實(shí)難以全面地揭示文化應(yīng)然的面貌，因?yàn)槠髽I(yè)文化并不是僅僅是管理技術(shù)的問題，它更多是涉及管理哲學(xué)的問題。 　　企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在管理學(xué)上是一個(gè)很新的課題，當(dāng)前世界上沒有一個(gè)相對(duì)比較成熟的理論或管理實(shí)踐對(duì)這方面有所研究，因此可以給我們借鑒的內(nèi)容非常少，根據(jù)我們的研究與實(shí)踐，企業(yè)文化測(cè)評(píng)體系在理論研究上可以借鑒人力資源測(cè)評(píng)體系的方法與體系，但在實(shí)踐應(yīng)用上卻基本屬于空白。中國(guó)企業(yè)文化測(cè)評(píng)若干問題探究隨著中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操作性已經(jīng)普遍獲得中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同，并且逐步在實(shí)踐中開展不同程度的嘗試。企業(yè)文化分為主流文化與亞文化，部門文化（職能層文化）隸屬于主流文化之中，其將受到主流文化的高度控制；而亞文化則是在統(tǒng)一核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的更為獨(dú)立的子文化系統(tǒng)。企業(yè)文化傳承的關(guān)鍵之處就在于領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是在吸收繼承企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上再進(jìn)行創(chuàng)新，除非其接手時(shí)企業(yè)文化已經(jīng)成為劣勢(shì)文化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，否則全盤推翻重起爐灶將使企業(yè)一撅不振。企業(yè)文化是有沉淀的，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在任的時(shí)候，他所帶給企業(yè)文化的影響，不僅僅是他個(gè)人。那么在員工心目中，就會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同而逐漸形成了不同的文化，或者說(shuō)文化方向發(fā)生了偏向，那么又回到這種現(xiàn)狀：一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化可能隨著組織的變革，引進(jìn)了另一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)者，從而導(dǎo)致了新的制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的產(chǎn)生，那么企業(yè)文化就會(huì)產(chǎn)生變異。一個(gè)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，不能僅僅單靠企業(yè)家個(gè)人的能量，他只是起到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為的主導(dǎo)作用，并基于權(quán)力或者產(chǎn)權(quán)的控制而使經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證并得到大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化體系化、制度化，成為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的基本原則。企業(yè)家文化的影響作用在企業(yè)文化形成過程中開始逐漸減弱，甚至有的企業(yè)里可以說(shuō)是企業(yè)家本身在刻意減弱這種對(duì)于企業(yè)文化的控制性作用，但無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)家文化在企業(yè)文化的重要性平均還是占有一半以上。因此有人認(rèn)為企業(yè)文化其實(shí)就是“老板文化”。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化內(nèi)外張力的核心基因，圍繞企業(yè)哲學(xué)建立企業(yè)文化的手段更易于把握企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)：通過核心理念的具體闡述與表達(dá)；通過規(guī)章制度管理體系的規(guī)范與落實(shí)；通過VI系統(tǒng)的導(dǎo)入與傳播……這些企業(yè)文化建設(shè)工程的方式方法如果不是建立在以企業(yè)哲學(xué)為核心的基礎(chǔ)之上，可能會(huì)造成企業(yè)為了文化而文化，步入形而上學(xué)的誤區(qū)。其企業(yè)文化的表現(xiàn)形式為：協(xié)作式的企業(yè)文化、溝通渠道暢通。企業(yè)代表類型：受泡沫經(jīng)濟(jì)影響后的IT行業(yè)企業(yè)。老板事必親恭，員工主動(dòng)性差，一切以聽從老板指揮為主。就象在IT界久負(fù)盛名的惠普公司，在經(jīng)過長(zhǎng)期文化的沉淀后，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，舊的惠普文化需要重新變革，而此時(shí)的惠普企業(yè)哲學(xué)在新的領(lǐng)導(dǎo)人上任之后，就要重新確實(shí)企業(yè)哲學(xué)的內(nèi)涵，這也使得惠普哲學(xué)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨企業(yè)哲學(xué)的修復(fù)，這就是企業(yè)哲學(xué)的反思期了。第四個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)穩(wěn)定期。此時(shí)的企業(yè)家文化往往有兩種主要的情況，一種是企業(yè)家對(duì)自身文化的自覺性反思，他們會(huì)思考如何在新的不確定性環(huán)境下提高自己適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，而這強(qiáng)迫要求他們對(duì)自己的文化做出變革，對(duì)公司戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視，因此企業(yè)家文化在企業(yè)哲學(xué)所占的比例處于低谷。作為公司第一把手的任正非也就沒有說(shuō)什么，結(jié)果此人以后為華為升遷為副總裁。因此老板文化就是企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)界具有很強(qiáng)的代表性。第一個(gè)階段是企業(yè)哲學(xué)幼稚期。一個(gè)公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的，而又必須是宏偉的，就是說(shuō)它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵(lì)人心的，有“氣吞河山”的功效。這個(gè)結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。通常，企業(yè)會(huì)在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。1 什么是企業(yè)哲學(xué)什么是企業(yè)哲學(xué)，我們認(rèn)為，企業(yè)哲學(xué)是以企業(yè)家文化為主導(dǎo)的企業(yè)核心群體對(duì)于企業(yè)如何生存和發(fā)展的哲理性思維，它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的哲學(xué)，是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部的一種辨證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，所以企業(yè)文化是個(gè)性化的，這就是其根本原因所在。上下游企業(yè)文化的整合，更多地推動(dòng)了一個(gè)行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和買方經(jīng)濟(jì)情況下，向上游的文化整合的難度，要小于向下游廠商進(jìn)行文化整合的難度。因此，兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)的之間的文化整合，具有特別重要的意義。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的鍛煉，一般都形成了具有自身特點(diǎn)的包括企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而劣勢(shì)企業(yè)的企業(yè)文化一般則具有消極、滯后、零散的特點(diǎn)。兼并不是“一簽(字)了之”，而是一個(gè)過程。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。每一個(gè)企業(yè)均有其企業(yè)文化，購(gòu)并中的文化沖突是難以避免的。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著差異。即在保持核心價(jià)值觀一致的情況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個(gè)性和特色。母公司與分公司之間是一個(gè)獨(dú)立的法人，屬于一個(gè)企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說(shuō)、禮儀慶典等七要素之間的互動(dòng)融合，在適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價(jià)值觀，建立文化網(wǎng)絡(luò)，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)文化故事，策劃和設(shè)計(jì)企業(yè)禮儀和慶典活動(dòng)，用生動(dòng)的形式表現(xiàn)企業(yè)文化之實(shí)質(zhì)，形成企業(yè)文化各要素之間的互動(dòng)作用，使企業(yè)文化形成一個(gè)有機(jī)整體。 　　四個(gè)層面文化貫穿一致和七個(gè)文化要素互動(dòng)融合。主文化對(duì)亞文化的整合，不是對(duì)亞文化的排斥、改變、消滅，而是對(duì)亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對(duì)亞文化功能的引導(dǎo)和利用，防止亞文化成為影響企業(yè)發(fā)展的不健康文化。這兩個(gè)過程都可以說(shuō)是一個(gè)群體意識(shí)對(duì)個(gè)體意識(shí)的整合過程，只不過前者帶有引導(dǎo)性、自覺性整合；后者是無(wú)引導(dǎo)、不自覺整合。企業(yè)文化整合，試圖將各個(gè)企業(yè)人的個(gè)體意識(shí)與企業(yè)群體意識(shí)融為一體，形成一種企業(yè)意識(shí)，構(gòu)造一種核心價(jià)值觀得到企業(yè)所有員工認(rèn)可的群體意識(shí)。企業(yè)群體意識(shí)是一種組織意識(shí)，它是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具有的信念和意識(shí)，以及對(duì)企業(yè)的情感和歸屬感。文化是人之造物，但文化作為有著長(zhǎng)期穩(wěn)定性的意識(shí)形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學(xué)內(nèi)容，學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)；借鑒其他企業(yè)，尤其是國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)異經(jīng)營(yíng)思想，并加以吸收創(chuàng)新。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個(gè)性，才能夠與競(jìng)爭(zhēng)者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，才能被廣大職工