【正文】 集中戰(zhàn)略的缺點：當市場變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)，企業(yè)即受嚴重沖擊；競爭者進入企業(yè)選定的細分市場。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)能夠控制一定的產(chǎn)品勢力范圍，在此勢力范圍內(nèi)其他競爭者難以與之抗衡，故其競爭優(yōu)勢地位較為穩(wěn)定。如免費送貨、分期付款、保修等；通過分銷渠道實現(xiàn)差異化。差別化的途徑產(chǎn)品的內(nèi)在因素差別化包括產(chǎn)品性能、設計、質(zhì)量及附加功能等方面具有獨特性。缺點產(chǎn)品差異化往往以犧牲成本為代價，其生產(chǎn)成本可能很高。企業(yè)可能向產(chǎn)品線上的某些產(chǎn)品項目或客戶索要高價，而對其他產(chǎn)品項目或客戶以補貼價格，這為競爭對手提供了一個可乘之機。企業(yè)力圖提高市場份額，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，而同時卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟。由此造成的后果是，削弱了對地區(qū)市場的集中性活動，可能會損害企業(yè)的成本地位；也可能把防御戰(zhàn)略集中于全國性競爭對手，而忽視了來自強有力的地區(qū)性競爭對手的更大威脅。企業(yè)通常對其成本驅(qū)動因素進行錯誤診斷。忽視間接或小規(guī)模活動。總成本中相當大一部分產(chǎn)生于市場營銷、服務、技術(shù)開發(fā)、采購和基礎設施建設等活動。包括政府條例、免稅期和其他財政性刺激措施等。一項價值活動的地理位置能影響成本，應視為一種單獨的成本驅(qū)動因素。（8）獨立于其他驅(qū)動因素的自主政策。 （7）時機選擇。聯(lián)合也能帶來聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟性，如把鋼直接從煉鋼廠運到加工廠就不必再次加熱了。如艾默森公司把一個部門所獲得的降低成本的專門技能用來幫助其他部門降低成本。縱向聯(lián)系反映企業(yè)活動、供應商價值鏈以及供銷渠道之間的相互依賴性。當價值鏈中的兩項活動有聯(lián)系時，改變其中之一的實施方式能縮小兩者的總成本。聯(lián)系。在一個行業(yè)中，學習能從一個企業(yè)外溢到另一個企業(yè)的效應，即外溢效應。隨著規(guī)模擴大，協(xié)調(diào)復雜性和成本的不斷增加，可能導致某項價值活動中規(guī)模非經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟。成本驅(qū)動因素企業(yè)的成本地位來源于其價值活動的成本行為。此戰(zhàn)略風險： 一是生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或?qū)W習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源； 二是行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的設備，以更低的成本起點參與競爭； 三是采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而喪失預見產(chǎn)品市場變化的能力； 四是外界環(huán)境的變化如通貨膨脹等，降低產(chǎn)品成本價格優(yōu)勢。此戰(zhàn)略的優(yōu)點在與現(xiàn)有競爭者的較量中，企業(yè)可以低價格擴大銷售，提高市場占有率；對用戶討價還價來說，壓力?。粚逃憙r還價的承受能力強；在與潛在進入者的斗爭中，低成本、低價格提高了進入壁壘；在與替代品的競爭中，企業(yè)可以低價格穩(wěn)定消費需求。整個戰(zhàn)略的目標是追求低于競爭對手的成本。 隨機型。評估競爭者之強勢與弱點 競爭者可能實現(xiàn)其戰(zhàn)略并達成目標嗎？注意了解競爭者：銷售額、市場占有率、利潤邊際、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資計劃等。優(yōu)缺點 優(yōu)點：企業(yè)果斷采取轉(zhuǎn)變或撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，渡過難關(guān)；企業(yè)經(jīng)受磨練和考驗，積累經(jīng)驗教訓，提高企業(yè)素質(zhì)，增強應變能力；可帶來組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資產(chǎn)利用效率。三種緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。其適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務狀況惡化等。企業(yè)為適應外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，包括經(jīng)濟衰退、行業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求減小等。緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)有時只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置。穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)采取此戰(zhàn)略的可能原因 ：企業(yè)外部環(huán)境惡化，企業(yè)一時找不到進一步發(fā)展的機會；企業(yè)內(nèi)部實力不強，希望保持與追求與過去大體相同的業(yè)績和目標；企業(yè)畏懼改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風險；企業(yè)戰(zhàn)略的改變要求資源配置的改變；過快的增長可能導致企業(yè)規(guī)模超出其管理能力的局面；企業(yè)也許跟不上或不明了可能影響其產(chǎn)品與市場的環(huán)境變化。企業(yè)采用復合多角化的外部原因主要是：（1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。 促使企業(yè)追求一體化的因素：后向一體化使企業(yè)能夠更好的控制所需原材料的成本、可供量和質(zhì)量；當原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤；企業(yè)通過前向一體化能夠控制產(chǎn)品的銷售和分配渠道，有助于消除存貨的積壓和產(chǎn)量的下降；當企業(yè)產(chǎn)品或服務的經(jīng)銷商具有較大毛利時，企業(yè)通過前向一體化增加自己的利潤；采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的銷售網(wǎng)絡以及大型制造工廠獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；通過縱向一體化可使企業(yè)擴大在特定市場的規(guī)模和實力，以便在該市場或行業(yè)獲得較大程度的壟斷控制。 強生公司：經(jīng)營繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務。多角化的動因外在動因：（1）產(chǎn)品需求趨于停滯（2）市場集中度高（3）需求不確定性內(nèi)在動因：（1）糾正目標偏差；如企業(yè)增長率、收益率目標差距大 （2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力 （3）實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 （4）實現(xiàn)企業(yè)范圍經(jīng)濟 （5）轉(zhuǎn)移競爭能力多角化的利弊分析利：（1）協(xié)同（synergy）效應 （2）分散風險 （3）增強市場力量 （4）形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場 （5）利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)成長弊：（1）管理沖突 （2）新業(yè)務的進入壁壘 （3）分散企業(yè)資源企業(yè)多角化的原則：當企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品及市場都在不斷增長的情況下，不宜采用；企業(yè)要慎重選擇多角化的種類、程度；要處理好多角化與專業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。 關(guān)鍵要素權(quán)重評價值加權(quán)評價值職工士氣產(chǎn)品質(zhì)量營運資金利潤水平技術(shù)開發(fā)能力組織結(jié)構(gòu)綜合加權(quán)評價值 四、 SWOT分析企業(yè)內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢S機會O劣勢W威脅T例：某洗衣機廠SWOT分析 企業(yè)內(nèi)部條件 企業(yè)外部環(huán)境 技術(shù)優(yōu) 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定勢 管理基礎工作好4協(xié)作、公眾關(guān)系緊密 城郊、農(nóng)村市場需求日增機 政府限制進口會 本廠兩種產(chǎn)品有可能出口 設備老化 劣 技術(shù)工人年齡有斷層 資金短缺勢 無國際化經(jīng)營經(jīng)驗 城市市場滯銷威 原材料漲價近40% 新進入者脅進一步分析： 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 機 會 威 脅市場增長迅速能爭取到新的用戶群有進入新市場的可能有能力進入更好的集團等競爭壓力增大新進入者替代品用戶討價還價能力增強用戶需求改變通貨膨脹等 戰(zhàn) 略 條 件 優(yōu) 勢 劣 勢專利技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟管理人員素質(zhì)高公認的行業(yè)領先者買主的良好印象等設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低利潤率下降資金不足克萊斯勒公司SWOT分析第五章 企業(yè)經(jīng)營領域3） 企業(yè)經(jīng)營領域的選擇意義企業(yè)應明確：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？ 我們的企業(yè)如何為顧客服務？意義：保持企業(yè)成員對企業(yè)成長方向認識一致，便于協(xié)調(diào)行動； 企業(yè)獲取資源、配置資源的依據(jù)； 形成企業(yè)文化； 指導企業(yè)的發(fā)展企業(yè)經(jīng)營領域的確定影響因素包括：企業(yè)的歷史、領導者的偏好、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境應注意的問題需用市場導向觀念來確定要從顧客和市場需要出發(fā)來確定尋求能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的經(jīng)營領域產(chǎn)品的選擇與評價產(chǎn)品壽命周期評價法產(chǎn)品獲利能力評價法波士頓矩陣法產(chǎn)品系列平衡法 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略4） 擴張型戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略的特征：謀求比其所在的市場更快的增長；傾向于獲得比平均幅度要大的利潤幅度；試圖延緩或消除行業(yè)內(nèi)價格競爭的危險；與適應環(huán)境的變化不同，傾向于通過創(chuàng)新和創(chuàng)造未存在的新事物或新需求來改變環(huán)境使之適合于自身。企業(yè)素質(zhì)好好 壞 壞 好 外界環(huán)境 企業(yè)活力表現(xiàn)為：凝聚力、適應能力、生長能力、競爭能力和獲利能力。它支撐戰(zhàn)略計劃的靈活性和創(chuàng)造性。 競爭對手的不確定性。槍打出林鳥。 這種心理源于中國先秦文化過于發(fā)達。（5）自大。長期的封建皇權(quán)統(tǒng)治必然難以避免臣民爭寵。條件的限制使利他主義不可能得以發(fā)展。封建皇權(quán)統(tǒng)治要求圍繞朝廷為核心。曾有實驗表明，對于一個人單獨完成的工作，中國人效率最高；需兩個人完成的工作，美國人最高 ，日本次之，中國最低；需三個以上人的工作，日本最高，美國次之，中國最低。 商人重利輕別離。中國過分發(fā)達的綱常倫理束縛著人的行為。 祖宗之法不可變。 日本的鄉(xiāng)土觀念是“整體鄉(xiāng)土觀念”—日本國。 古希臘亞里士多德就發(fā)明邏輯學。而歐美，企業(yè)家、醫(yī)師等的社會地位、成就感都不亞于官員。宏觀環(huán)境分析 ——PEST分析 1 潛在的加入者威脅 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 討價還價討價還價購買者 供應者 威脅 替代品生產(chǎn)者 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)*潛在的進入者： 威脅的大小取決于進入壁壘。 幼稚期 成長期 成熟期 衰退期市場增長與 較高 很高 不高 下降需求增長 較快2．技術(shù)變動 較大，有很大 漸趨定型 已經(jīng)成熟 不確定性3．行業(yè)特點、行 業(yè)競爭狀況、 掌握不多 比較明朗 非常清楚、穩(wěn)定 競爭者 用戶特點等方 減少 面信息4．進入壁壘 較低 提高 很高 2第二章 戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略目標一、 戰(zhàn)略思想1． 戰(zhàn)略觀念2． 計劃觀念3． 市場觀念4． 用戶觀念5． 競爭觀念