【正文】 策略性影響 心理因素 政府的限制 退出 壁 壘 進(jìn)入 壁壘低高低穩(wěn)定的低利潤低利潤、高風(fēng)險高穩(wěn)定的高利潤高利潤、高風(fēng)險波特認(rèn)為，“上述五種競爭力量的集合力決定了企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里取得超過資本成本的平均投資收益率的能力。政治環(huán)境 對企業(yè)影響的共同點：直接性 難于預(yù)測性 不可逆轉(zhuǎn)性 政治環(huán)境包括： 政治制度 政黨制度 方針政策 政治氣氛 軍事環(huán)境 國際政治軍事環(huán)境 三、 法律環(huán)境 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟體制 經(jīng)濟政策 社會科技水平 社會科技力量 國家科技體制 國家科技政策 社會階層的形成與變動 人口及其變化 社會中權(quán)力結(jié)構(gòu) 人們生活方式與工作方式的改變 (1)文化影響消費需求(2)文化影響內(nèi)部管理* 中國傳統(tǒng)文化特征：家庭本位。 （3）重情清理。 中國文化右腦文化。而中國的鄉(xiāng)土觀念四分五裂。祖先崇拜。司馬光《德才論》“有德無才，君子；有才無德，小人。 傳統(tǒng)文化四大?。贺?、弱、愚、私。 原因：中國沒有集體主義。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會不需要協(xié)作、集體。利他就意味著亡己。虛偽與奉承就成了生存的武器。中國民族整體自大，而不僅是個人的自大。 日本人自卑心理很強。人怕出名豬怕肥。 戰(zhàn)略決策所需信息的不完全性。假設(shè)法的操作對企業(yè)影響 大 概率 低 高 小第四章 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析2） 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析的意義尋求優(yōu)勢，抓住機會；找出劣勢，回避威脅 二、內(nèi)容 1 企業(yè)經(jīng)濟效益分析企業(yè)償債能力分析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況分析企業(yè)獲利能力分析盈虧分析 盈虧狀況分析 經(jīng)營安全狀況分析雷達(dá)圖分析： 收益性：資產(chǎn)報酬率 所有者權(quán)益報酬率 銷售利稅率 成本費用率成長性：銷售收入增長率 產(chǎn)值增長率安全性：流動比率 速動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 所有者權(quán)益比率 利息保障倍數(shù)流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)性：全員勞動生產(chǎn)率 勞動裝備率 產(chǎn)品及市場營銷分析 產(chǎn)品市場競爭力分析a:產(chǎn)品市場地位分析 *市場覆蓋率 *市場占有率b:產(chǎn)品的收益性分析 *銷售額的abc分析 *邊際利潤分析 *量本利分析c:產(chǎn)品的成長性分析 銷售增長率 市場擴大率 d:產(chǎn)品競爭力分析 分析相對于其他競爭產(chǎn)品來說在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 市場占有率低高 低 高 高 銷售增長率?常用的分析方法：波士頓矩陣?合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 判斷原則： right goods 符合國家宏觀經(jīng)濟政策 right place 適應(yīng)市場及用戶要求（5R） right time 良好的經(jīng)濟效益 right price 自我調(diào)整機制 right quantity?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整評價指標(biāo)體系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)綜合效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)效果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài) 社會效益技術(shù)與質(zhì)量經(jīng)濟效益技術(shù)與質(zhì)量現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)社會必需品產(chǎn)值及產(chǎn)值率銷售增長率市場占有率產(chǎn)業(yè)政策吻合度利潤與銷售彈性新產(chǎn)品產(chǎn)值及產(chǎn)值率四代產(chǎn)品情況資金周轉(zhuǎn)天數(shù)人均創(chuàng)利稅資金利稅率優(yōu)質(zhì)品率附加值率(3)企業(yè)新產(chǎn)品研究與開發(fā)能力分析 a新產(chǎn)品開發(fā)組織分析 適應(yīng)市場變化和技術(shù)發(fā)展？ 組織的權(quán)限是否具有對各部門協(xié)調(diào)的能力？ 業(yè)務(wù)工作能否保證新產(chǎn)品試制成功后順利向生產(chǎn)移交？領(lǐng)導(dǎo)重視與支持？開發(fā)人員素質(zhì)？情報管理？b新產(chǎn)品開發(fā)效果分析 開發(fā)成功率及成敗原因 老產(chǎn)品改進(jìn)工作分析 新產(chǎn)品投資效果 企業(yè)技術(shù)儲備狀況c新產(chǎn)品開發(fā)過程分析 開發(fā)程序合理？ 開發(fā)進(jìn)展管理？ d新產(chǎn)品開發(fā)計劃分析 主要是對開發(fā)項目的評估 產(chǎn)品價格分析 銷售渠道及促銷活動分析銷售組織分析 銷售組織機構(gòu) 銷售人員素質(zhì) 銷售管理資料銷售業(yè)績分析 計劃完成率 地區(qū)發(fā)展性分析 銷售活動效率分析指標(biāo)：銷售計劃完成率、銷售增長率、銷售數(shù)量完成率、銷售價格保持率、銷售毛利率、銷售費用率、欠款回收率；顧客平均銷售額、新顧客銷售額比率、平均訪問銷售額、平均每日訪問次數(shù)、訪問成交率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率銷售渠道分析 銷售渠道結(jié)構(gòu)分析 銷售渠道管理分析 選擇渠道依據(jù) 產(chǎn)品種類與性質(zhì) 行業(yè)的銷售習(xí)慣 市場競爭關(guān)系 零售商的分布狀況 企業(yè)自身條件 國家政策 促銷活動分析 促銷方式分析 促銷經(jīng)費分析 促銷人員素質(zhì) 促銷活動效果4 一項對53個奉行增長戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采用下述戰(zhàn)略的一種或幾種：他們選擇一個發(fā)展速度快于整個經(jīng)濟增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；他們選擇兩個該具體分部門服務(wù)的擴展特別迅速的細(xì)分市場；他們選擇兩個在該主要經(jīng)營領(lǐng)域中處于經(jīng)濟增長早期階段的具體分部門；他們綜合運用內(nèi)部擴展、購并和收購等方式以實現(xiàn)增長；通過國外銷售和國外制造兩方式進(jìn)入國外市場。 多角化的誤區(qū)：以盲目追求市場機會為多角化的指導(dǎo)思想，忽略企業(yè)的競爭優(yōu)勢；多角化即是進(jìn)入到不相關(guān)的行業(yè)中經(jīng)營；多角化一定能降低風(fēng)險；企業(yè)只有多角化才能擴張?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。時代公司：雜志出版、書籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)。通過縱向一體化帶來的市場交易內(nèi)部化，企業(yè)可獲得范圍經(jīng)濟效益。內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在較強的資源與能力。類型作為一種內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略，在處于上升趨勢的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中，會很有效。故是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測到或感知到外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對付不利的外界環(huán)境。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。實施對象是陷入危機而又值得挽救的經(jīng)營事業(yè)。缺點：企業(yè)易陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，組織士氣低落； 企業(yè)在做出放棄或分離決策時，要及時而果斷，方法措施要得當(dāng)，否則易拖跨整個企業(yè)。評估競爭者的反應(yīng)型態(tài)沉默型。一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)思想:企業(yè)要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。適用行業(yè)在市場競爭中價格競爭占主導(dǎo)地位的行業(yè)，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。此戰(zhàn)略的缺點投資大。（3）企業(yè)注意力集中于成本，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。成本行為取決于影響成本的大量結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動因素。一項價值活動的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模非經(jīng)濟。如當(dāng)金屬罐頭盒廠的生產(chǎn)線數(shù)目超過15條時，企業(yè)就會變得難以控制。外溢效應(yīng)的速度也決定學(xué)習(xí)能為一個企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢，還是只能降低全行業(yè)的成本。一項價值活動的成本通常受到其他活動的實施情況的影響，這些聯(lián)系為降低彼此關(guān)聯(lián)活動的成本創(chuàng)造了機會。如采購與組裝之間的協(xié)調(diào)，可以減少庫存需要。如把巧克力以液狀而不是條狀進(jìn)行運輸，能夠減少糖果商的加工成本。聯(lián)合（一體化）。當(dāng)然，聯(lián)合也能使成本上升。通常，價值活動的成本反映了時機選擇因素。自主政策反映了企業(yè)戰(zhàn)略，并通常涉及到在成本和差異化之間有意識地權(quán)衡取舍。如通行的工資水平和稅率在不同國家、不同地區(qū)都有顯著不同。20世紀(jì)80年代美國卡車運輸業(yè)中，批準(zhǔn)使用兩節(jié)拖車的法規(guī)可能對其成本有高達(dá)10%的影響；同時，有工會組織的司機工資費用要高得多。忽視采購。成本降低計劃通常集中在大規(guī)模成本活動或者像零部件制造及裝配這類直接活動上。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業(yè)也許會錯誤地認(rèn)為全國性市場份