【正文】 戰(zhàn)略條件行業(yè)中有特殊需求的顧客存在或某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在；沒有其他競爭對手試圖在該細分市場中采取集中戰(zhàn)略；企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)；細分市場有一定的吸引力?？刹捎枚▋r、改進包裝、樹立名牌的方法實現(xiàn)差異化；通過廣告、宣傳形成?？梢员憩F(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、品牌形象、促銷及服務(wù)方式等某一方面或某幾方面。企業(yè)很少能完整地認識到影響成本的各種聯(lián)系，特別是企業(yè)同供應(yīng)商之間以及各種活動之間的一些聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等。在總成本只占很小比例的活動則很少得以足夠的審查；間接活動如維修和常規(guī)成本都不為人所重視。這兩個因素的作用遠遠大于其他驅(qū)動因素。包括：產(chǎn)品造型、性能和特點；所提供的產(chǎn)品種類和產(chǎn)品組合；所提綱的服務(wù)水平；市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的經(jīng)費增長速度；交貨時間；所服務(wù)的客戶（大客戶或小客戶）；所用的銷售渠道；所選用的工藝技術(shù)等；所用原材料；雇員工資及福利待遇；包括雇用、培訓(xùn)和調(diào)動員工積極性等人力資源政策；生產(chǎn)計劃、維修、銷售力量和其他活動的安排。 價值活動中縱向一體化的水平可能影響其成本。相互關(guān)系。聯(lián)系包括價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和該價值鏈與供應(yīng)商及分銷商價值鏈之間的縱向聯(lián)系。學(xué)習(xí)和外溢效應(yīng)價值活動的成本會隨時間的推移而下降，因為通過學(xué)習(xí)提高了效率。幾種成本驅(qū)動因素組合起來能夠決定某一既定活動的成本。先進的設(shè)備、高效率才能保證低成本。此戰(zhàn)略在70年代隨著經(jīng)驗曲線概念的推廣而日益普及。第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略5） 市場競爭分析市場結(jié)構(gòu)分析企業(yè)數(shù)量市場占有率產(chǎn)品差異與購買者選擇企業(yè)影響力和競爭狀況新進入難易例完全競爭很多很小產(chǎn)品沒有差別；沒有特殊賣者買者和賣者都不能影響價格進出十分容易農(nóng)業(yè)壟斷競爭較多較小產(chǎn)品有一定差異，買者有一定選擇權(quán)利對同行企業(yè)影響小，存在非價格競爭較容易零售業(yè)寡頭壟斷少數(shù)較大產(chǎn)品有差異或無差異企業(yè)之間有依賴性，如價格很難汽車制造業(yè)完全壟斷獨一幾乎完全占有差別很大，無法替代，消費者無法選擇無法進入公用事業(yè)競爭力量的分析競爭者分析確認企業(yè)的競爭者企業(yè)的顯在競爭者制造相同產(chǎn)品的所有企業(yè)滿足相同需要的所有企業(yè)爭奪顧客購買力的所有企業(yè)確認競爭者的策略 了解競爭者的產(chǎn)品質(zhì)量、特性及組合；顧客服務(wù)；價格政策；市場面；銷售策略；廣告與促銷計劃；新產(chǎn)品開發(fā)與研究；生產(chǎn)制造、采購、財務(wù)及其他功能性策略。動機是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源得到更有效的配置。企業(yè)采用此戰(zhàn)略的可能原因：市場需求下降，企業(yè)競爭激烈，尤其是外商進入使企業(yè)經(jīng)營者面臨的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭行為劇變，企業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營不穩(wěn)定狀態(tài)；國際或國內(nèi)宏觀經(jīng)濟衰退，經(jīng)濟周期不穩(wěn)定且存在危機，企業(yè)面臨通貨膨脹壓力，處境困難；產(chǎn)品處于衰退期，競爭過度；企業(yè)以大幅度削價的進攻性戰(zhàn)略獲得高的市場占有率，但忽視了對利潤的影響；企業(yè)賭注于研究開發(fā)來提高競爭地位和獲利能力，但創(chuàng)新失?。粚ζ髽I(yè)的新市場開拓、滲透能力估計過于樂觀，戰(zhàn)略決策失敗；財務(wù)上困難等。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性；獲得協(xié)同效應(yīng)；可對公司內(nèi)的各部門進行平衡；當(dāng)某產(chǎn)品及其行業(yè)處于一定的發(fā)展階段或暫時的困難時期，公司可從其他經(jīng)營單位獲得財力上的支持；用一個部門的盈利彌補另一部門的開支，可減少稅收支出提高企業(yè)整體的盈利能力和彈性?？v向一體化戰(zhàn)略 是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略。 多角化戰(zhàn)略常見的失敗原因： 一是對新進入領(lǐng)域的預(yù)測錯誤：夸大市場機會夸大協(xié)同作用低估競爭 二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度過高多角化戰(zhàn)略類型同心多角化戰(zhàn)略。企業(yè)資源分析企業(yè)資源、能力和競爭優(yōu)勢的關(guān)系競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略 行業(yè)關(guān)鍵成功因子 組織能力 資 源 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源實物資源、財力 技術(shù)、信譽、文化 知識與技能、交流與溝通、動機 資源或能力要成為競爭優(yōu)勢須滿足兩個條件： 第一，這種資源或能力具有稀缺性； 第二，這種資源或能力與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系，即應(yīng)該為顧客創(chuàng)造可感知的價值。著名軍事理論家薄富爾《戰(zhàn)略緒論》：“戰(zhàn)略已經(jīng)不再可能依照一種固定基礎(chǔ)的客觀演繹來發(fā)展，它必須以假設(shè)（Hypothesis）為起點，并利用真正創(chuàng)造性的思想(Original thought)來產(chǎn)生答案”。（6）中庸之道。（4）權(quán)威人格。（2）自私。而又以貧為先。 農(nóng)業(yè)社會，年復(fù)一年。 （4）鄉(xiāng)土觀念。家庭本位不利于資本積累家庭本位不利于現(xiàn)代化家的觀念重于個體，不重視個性家的觀念重視穩(wěn)定官本位孔子“萬般皆下品，唯有讀書高”，讀書為了什么？“學(xué)而優(yōu)則仕”。在一個行業(yè)中存在五種基本競爭力量。 戰(zhàn)略實施 主要工作包括：在企業(yè)各部門之間分配資源設(shè)計與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)，以保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配；保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；處理各種矛盾和沖突。*戰(zhàn)略學(xué)派設(shè)計學(xué)派: 60年代初形成,::《經(jīng)營戰(zhàn)略論》認為,戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。它包括決定或變更企業(yè)的目的、決定達到企業(yè)目的所必需的諸資源以及取得、使用或者處理這些資料時所應(yīng)遵循的方針?！倍?、 企業(yè)戰(zhàn)略的出現(xiàn)背景：1． 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化2． 科技水平不斷提高3． 全球性競爭加劇4． 社會、政府和顧客對企業(yè)的限制與要求越來越高5． 資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)演變過程：戰(zhàn)略管理長期計劃戰(zhàn)略規(guī)劃計劃三、 企業(yè)戰(zhàn)略的涵義二、 ：企業(yè)戰(zhàn)略是確定長遠的主要任務(wù)，以及為完成這一任務(wù)而采取的主要行動?！? “是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。 《MBA十日讀》：“若不提及公元前四世紀中國的軍事家孫子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程都是不完整的。德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨 （Clausewitz）在其理論巨著《戰(zhàn)爭論》中指出，“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用?！狈ǎ骸扒?、官道、主用也。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。3. 安東尼（）(1965年)外部環(huán)境決定的企業(yè)活動；內(nèi)部控制過程是指企業(yè)的經(jīng)營計劃。 安索夫把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。他認為：經(jīng)營戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和計劃資源的配置以及與外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一模式表明企業(yè)如何實現(xiàn)目標(biāo)，”特別強調(diào)“組織—戰(zhàn)略—環(huán)境”三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應(yīng)。行業(yè)生命周期分析行業(yè)規(guī)模 識別一個行業(yè)處于生命周期的哪個階段？主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量及其進入、退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。產(chǎn)業(yè)贏利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來決定，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的”。情是非理性的；理即理性、科學(xué)的。主張按部就班，因循守舊。中國自古重農(nóng)抑商。中國集體主義大而空。（3）虛偽。中國古已有之。六、 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的方法傳統(tǒng)研究方法 *調(diào)查 *預(yù)測假設(shè)法思維傳統(tǒng)預(yù)測技術(shù)面臨的挑戰(zhàn)假設(shè)法的意義 企業(yè)環(huán)境的高度不穩(wěn)定性。 企業(yè)活力：企業(yè)作為有機體通過自身的素質(zhì)和能力，在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我發(fā)展的旺盛生命力的狀態(tài)。從企業(yè)經(jīng)營范圍看，戰(zhàn)略態(tài)勢有：單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占95%以上優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項產(chǎn)品占70%以上、95%以下技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：技術(shù)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：如首鋼公司，生產(chǎn)鋼材、電子儀表、計算機、洗衣機、電風(fēng)扇、服裝，還開辦陶粒廠，開采大理石、花崗巖，開設(shè)賓館，涉足航運及金融業(yè)等。 成功實行集中多角化的企業(yè)： 杜邦公司：經(jīng)營炸藥、染料、拋光機具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。這一戰(zhàn)略似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。 缺點：企業(yè)發(fā)展緩慢； 易坐失良機。企業(yè)因經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮才能最大限度地減少損失，保存實力。戰(zhàn)略撤退能保存企業(yè)實力，等待時機再進攻。選擇型。購買者從一個銷售商轉(zhuǎn)向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房設(shè)備和人員的固定成本分攤到大批量上，而規(guī)模經(jīng)濟則意味著滿負荷運行的活動在較大規(guī)模上效率更高。固定成本會對利用率低下進行懲罰，固定成本與變動成本的比例意味著價值活動對于利用率的敏感性。如復(fù)印機生產(chǎn)中，外部購件的質(zhì)量與組裝完畢后的調(diào)校有著聯(lián)系，佳能公司發(fā)現(xiàn)通過外購較高精度的零部件確實能夠減少對調(diào)校的需要。它能使企業(yè)避開具有相當(dāng)討價還價能力的供應(yīng)商或客戶。當(dāng)然，率先推出者也會面臨不利，后進入企業(yè)可以購買最新設(shè)備（當(dāng)今鋼鐵業(yè)和計算機行業(yè)的一種優(yōu)勢）或避免高額的產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)費用。 （10）制度因素。他們往往把外購性投入視為一種次要的輔助性職能。未能明確其成本優(yōu)勢的來源也許會使該企業(yè)力圖通過提高全國性市場份額的方法，來降低成本。當(dāng)企業(yè)沒有認識到成本行為不同的細分市場的存在時，常常會陷入無意識的交叉補貼中。此時企業(yè)如不能推出新的差異化，企業(yè)因價高而處于劣勢。因而此戰(zhàn)略的最突出特征是：企業(yè)專門服務(wù)于總體市場的一部分，即對某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場做密集型的經(jīng)營。企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險大。如雅芳：不上柜臺。因為設(shè)計、研發(fā)費用和原材料等成本高，因而企業(yè)把“特色”放在第一位，成本居第二位；買主對差異化所能承受的額外費用是有一定支付極限的，此極限就是產(chǎn)品差異化的前提。有時各種成本驅(qū)動因素是反方向起作用的。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業(yè)也許會錯誤地認為全國性市場份額對成本具有驅(qū)動作用。忽視采購。如通行的工資水平和稅率在不同國家、不同地區(qū)都有顯著不同。通常，價值活動的成本反映了時機選擇因素。聯(lián)合（一體化）。如采購與組裝之間的協(xié)調(diào)，可以減少庫存需要。外溢效應(yīng)的速度也決定學(xué)習(xí)能為一個企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢，還是只能降低全行業(yè)的成本。一項價值活動的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模非經(jīng)濟。（3）企業(yè)注意力集中于成本，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。適用行業(yè)在市場競爭中價格競爭占主導(dǎo)地位的行業(yè)，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。評估競爭者的反應(yīng)型態(tài)沉默型。實施對象是陷入危機而又值得挽救的經(jīng)營事業(yè)。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測到或感知到外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的威脅，并且企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利對付不利的外界環(huán)境。類型作為一種內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略，在處于上升趨勢的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中，會很有效。通過縱向一體化帶來的市場交易內(nèi)部化，企業(yè)可獲得范圍經(jīng)濟效益?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。 一項對53個奉行增長戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采用下述戰(zhàn)略的一種或幾種：他們選擇一個發(fā)展速度快于整個經(jīng)濟增長速度的主要經(jīng)營領(lǐng)域；他們選擇兩個該具體分部門服務(wù)的擴展特別迅速的細分市場；