【正文】 這一點也不奇怪，因為大多數(shù)高級管理者發(fā)現(xiàn)，招募明星員工就是能帶來許多樂趣：一方面，他們面試的這些年輕A角使他們想起自己的年輕時代；另一方面，這些A角的才華和干勁非常有感染力，人們很愿意跟這樣的人相處。 解決思路 以平衡記分卡為基石的薪酬體系，為企業(yè)提供了解決這個問題的方法，那就是把企業(yè)的目標逐層分解到個人，讓員工積極參與企業(yè)的決策當中，充分利用員工的顯形知識和隱性知識，為員工提供必要的知識和技能，也要重視員工的建議和革新行為，對員工的績效評價不但要重視能力和業(yè)績，更要注重員工的智慧為企業(yè)所貢獻的價值。其實，這正是我前面提到的反應(yīng)式?jīng)Q策，是救火行為。我認為，勞動力應(yīng)該包括體力和智力，體力是顯而易見的，在此不作贅述。 我該如何說服他們，如何建立有效的薪酬體系？ 平衡記分卡還建立了一個完善的雙循環(huán)溝通系統(tǒng)，一方面是企業(yè)注重了對員工知識和技能的投資，另一方面是員工提出關(guān)于質(zhì)量、成本、縮短周期等方面的建議，因為是他們首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程中的種種不合理現(xiàn)象。 我們?nèi)绻屑毧疾旖M織的管理體系，就會發(fā)現(xiàn)，我們的管理體系無法準確提供組織是否具備將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃的能力，特別是在人力資本準備度方面更是無法衡量。再比如，降低產(chǎn)品質(zhì)量或降低服務(wù)水準，我們可以取得立竿見影的財務(wù)績效，降低產(chǎn)品質(zhì)量可以減少成本、降低服務(wù)水準可以減少客戶維護成本，這些好處的背后是我們與客戶的距離越來越遠，我們對市場、對客戶的反應(yīng)會變得遲鈍，基本喪失了反應(yīng)能力，因為我們背離了市場、背離了客戶，沒有人再會關(guān)注我們在做什么？沒有人關(guān)注我們的產(chǎn)品。 平衡記分卡突出的特點之一就是績效管理的功能，它分別從四個不同的視角來衡量組織目標、部門績效和個人績效，全面、實際地衡量組織在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)方面所取得的績效，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供了一個評估框架。 在兩次沙龍活動上，我講述的主題是：“平衡記分卡導向戰(zhàn)略性人力資源管理”。簡短、零碎的工作和口溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們陰礙了科學改善它們的嘗試。他們所需要的住處變了，但他們導尋信息的方式還停留在原地——通過口口相傳。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”——告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。諾伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細節(jié)在腦中的組合。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。 在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進行回復(fù)的分別是2份和4份?！碑斔吹揭环輼藴食杀緢蟾鏁r就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。 有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。 針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。 針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫回信、要回電話等等。 這就是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者?恐怕不是。 沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關(guān)，并且可以稱之為一般性計劃。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。 這些研究構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)刷一樣。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 事實上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。 就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關(guān)，其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有晶位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關(guān)。與會者討論了整整2天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無程序”(我不知道這個詞是什么意思)這個事實有關(guān)。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。韋布向MIT斯隆管理學院的一個教授提出了這個想法。與成千上萬的學生一樣，我當年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學位——MBA。傳說與事實 ——管理者工作的誤區(qū)管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者。勢緣何物？勢乃人為。順勢而行，如順水行舟，借勢而動，如假梯登高，造勢而為，如太空攬月。至誠不會停止，不停止就會長久，久之則成為一種習慣，習慣則會悠遠，悠遠就會廣博厚大，廣博厚大就會達到高明。得意莫張狂，失意莫頹唐，默默無聞?wù)?，才是強中強。此即為太極之基本原理“借力打力”，最終，達到“以情感人，哺乳歸心” 誠然，擁有此技巧、能力之人應(yīng)屬帥才，其品性有如下要求：；；；；；?！昂醚砸痪淙?，惡語傷人六月寒”，掌握說話的分寸將對管理產(chǎn)生深遠的影響。反之，有再高的能力而缺乏人格力量，也無法獲得別人的心儀。人格的力量不是來源于造作的表演，而來源于一貫的生活態(tài)度、工作習氣、品性修養(yǎng)、表率作用。 恩格斯在《資本論》中，指出：所謂權(quán)威是指把一部分人的意志強加給另一部分人，它是以服從為前提。久而久之，下屬的這種心悅誠服成為管理者的一種權(quán)威。兵、將、帥在企業(yè)中缺一不可?！敝袊钠髽I(yè)家，不僅要有精深的專業(yè)知識，超凡的業(yè)務(wù)能力，還要有較高的政治水平及政策水平。判斷一個人的能力亦需長期觀察，不可馬上下結(jié)論。人，為企業(yè)最重要之生產(chǎn)要素。有心智的人不以不能戰(zhàn)爭取勝，攻擊成功為恥辱，而以不能造就人才，立定法規(guī)為憾事。 帥才者，寵而不驕，驕而能降，降而不憾，憾而能。但隨和而不隨波逐流，亦為處世之根本之所在，正是古人所云：“君子處世，事之無害于義者，從俗可也，害于義則不可從。展露他的長處，但不能保持他的優(yōu)點。言語含蓄，委婉，不讓有德之人厭惡，無德之人迷惑；在行動中，他們不與積人爭富，不與進取人爭貴，不與矜飾人爭名，而碰到狂妄自夸之人則趕快住口。世上早有“處世和說話辦事要有分寸”的勸勉，可見，“分寸”二字誰也逃不過，從古至今，任何追求成功、謀求立世的人都不敢小覷它，但是分寸的尺度究竟在哪？話要如何出口才算得體？事要怎樣做才算恰當？達第（三）層次者，均將“分寸”二字運用自如，所謂增并非不減，而減并非不增。 人在極度得意或極度失意時都能檢點言語，沒有過分或不正當?shù)难赞o，此人之學習器重，必有大過人之處。江湖就在你心中，你本身就是人，你如何退出？”幾句話道出了人生的一個哲理。碰到挫折，并不反省自身，往往無可奈何地逆來順受，一切好像命中注定。 所謂“成德每在困窮，敗身多因得志”；“蓮化朝開而暮合，至不能合，則將落矣；因富而無收斂意者，尚可鑒之；草春融而冬枯，至于極枯則又生矣，因窮而有振興志才，亦如是也”。這種過強的個性及對自身能力的過分自信，使其處事，工作之時往往意氣用事或走極端。 比如在傷心失意的時候，僅僅挨了別人一拳或一棍，就痛苦得幾乎要死去，等到得意之時，哪怕打了別人許多拳或許多棍，反而覺得是好事，由此可知自己的不公平。古有蜀漢魏延的叛逃，今有創(chuàng)維的陸強華率眾出走。但人的個性又常常是柄鋒利的雙刃劍，特別是在有幾千年傳統(tǒng)文化的中國，他可以使人功成名就，但也可以使人身敗名裂。 誠然，未必人人可成將才。將才能力不斷增強，成就的逐漸增加的副產(chǎn)品即為個人的自我膨脹，人們將其稱之為驕傲或是自負。但是，任何事物的發(fā)展都有其正反兩個因素，物極必反，盛極必衰。 從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的上升預(yù)示著其能力的增強，直到達到第（二）層次。兵才中總有一部分要突破自身發(fā)展的束縛，去尋求生命中的變革，或許讓他們變得更強，或許，這就是他們滅亡的開始。 中國的幾千年的傳統(tǒng)造就了一種文化，認為治國之道，根本上取決于人，而不取決于法，所謂“天不變，道亦不變”，在這種氛圍當中，無論是集體，還是個人的改變，都需要經(jīng)過一番自我否定與自我超越，但這種否定與超越極其痛苦，而且風險極大。居于此等境界之人，學習有待加深，能力尚需提高。 簡單地講，明月功力低微，實為兵才；而僧人功力甚高，以至于在腳步聲中即有外露，使人有所察覺；而此時張無忌功力已臻化境，為何未被察覺？皆因他“由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露”?？障嗄樎队犐?，他聽張三豐竟知來訪的是少林僧人，大感詫異，但隨即料想必是那知客道人遣已先行稟報。每一個成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但每一個成功的來路，看上去都那麼自然順暢。天將降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，增益其所不能。大江東去，浪淘盡，千古風流人物。 世間萬物的發(fā)展，到了最高的境界，其原理會出現(xiàn)一種驚人的相似性。這世上，很多驚人的事物都是由一些本不相關(guān)的事物衍生而來，大到宇宙天體的運行，小到細菌的變異。歷史，總是有著許多驚人的相似。要達到這個目標，公司需要讓各個層次的領(lǐng)導人采取主動的措施，激發(fā)他們的員工。這些只不過是‘昨天’的事情。然而，同樣是這個韋爾奇，在這個巨大的組織中開展了“傾力解決”的活動以實現(xiàn)員工的參與，并且還采取了“無邊界”管理的努力。 當發(fā)現(xiàn)組織中產(chǎn)生氣餒、激勵下降，或者經(jīng)理人員覺得疲累的信號時，管理層就會一起踏上標桿學習的歷程。如果沒有注意及時開展隨后的活動，慶賀成功或者建立其他的強化機制，能量就會在沖突、內(nèi)部爭斗或者干脆恢復(fù)“與以往一樣”的動機中迅速地消散。在更加成功的轉(zhuǎn)型中，像高級管理層的撤退等各種各樣的“轉(zhuǎn)折點”往往會觸發(fā)能量的高峰。 切斷動力或者轉(zhuǎn)移方向都需要能量的集中。但是，它們一般很少被注意。在重新建立信任過程中，讓大家都能了解有關(guān)公司業(yè)績的信息和管理方面的問題也可以起到?jīng)Q定性的作用。 通用電氣公司中的“傾力解決”會議作為一種改善情感環(huán)境的有效工具，是一個非常知名的例子。對于官僚式風格的公司而言，這也許是一種最困難的，但也是最重要的變革。第二個變革原則在理論上很明確，但是實踐中卻很難實施，這就是，使浪費更加容易被看到，并盡可能多地消滅浪費。 與英特爾公司發(fā)生的事情相對比的是，很多正在進行轉(zhuǎn)型而不是走向適應(yīng)的公司，由于自己錯誤的或者陳舊的決策制定規(guī)則，而出現(xiàn)了很多業(yè)績問題，因此，需要重新建立他們的組織活動。一個非常簡單的例子是英特爾公司的規(guī)則：緩慢增長的產(chǎn)能都被用在了把握最有利可圖的終端產(chǎn)品方面的機會。這一目標旨在聯(lián)合柯達的各個部門的力量，創(chuàng)造出一種攝影與新興的數(shù)字技術(shù)相互交叉的新業(yè)務(wù)。相反，在芬蘭的諾基亞公司則將公司的業(yè)務(wù)集中于移動電信領(lǐng)域，大大縮窄了公司過去的“聯(lián)合體”式的業(yè)務(wù)范圍。通過這種方式重新界定公司的價值觀，可以使一名公司領(lǐng)導者設(shè)置一個可信的、富有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略遠景，這個遠景是以取得競爭上的突破，而不僅僅是宏大的財務(wù)目標。 圖1　公司轉(zhuǎn)型的動態(tài)性可以理解為是三個方面的變革 Thanheiser）為我們提供了一種針對管理這種過程的指導性的框架。 雖然，今天更多的公司領(lǐng)導者們愿意接受和嘗試全新的組織和管理行為方面的概念，學者和咨詢顧問們也常常開出令人感動的長長的咨詢報告，但并不是所有的嘗試都能取得成功。 所有這些形式，從本質(zhì)上看都是注重于成本的降低。一方面，最常見的問題源自某些公司所在行業(yè)（例如航空、電信、銀行或者公用事業(yè)）的市場化，在這些行業(yè)中，大量公司忍受著嚴重的成本劣勢，緩慢的革新，內(nèi)視的管理和自負的困擾；另外一方面，那些習慣于在競爭性環(huán)境中工作的公司，也不得不處理有關(guān)縮短產(chǎn)品周期、技術(shù)變革或者面對來自全球的競爭。他們恪守“用人大師10大秘訣”——他們立志“擇天下之士，使稱其職。事實上，用人大師也有用錯人的時候，畢竟人無完人，但用人大師卻能夠?qū)σ蛴缅e人而造成的失誤進行及時補救。就像你的眼睛，時常會被沙子瞇住?！蓖接刑撁紦?jù)職位卻無德無才者，應(yīng)該罷免?！北扔魅瞬烹y得而易毀，必須善加保護。只要不涉及所謂商業(yè)機密，你必須讓你的員工明晰組織的目標、使命與動態(tài)　　我們很欣喜地看到，網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、出版物、員工會議、員工談話等溝通方式正被大家所采用。喬行簡傳》：“賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞?！　∫幻錾挠萌舜髱煴囟ㄒ眉顔T工，水不激不躍，人不激不奮，不論是物質(zhì)激勵，還是精神激勵，一定要肯定員工的成就，并鼓勵其贏得更大的成功。賞罰》：“用賞者貴信，用罰者貴必。你必須注重他們的特長、志趣、職業(yè)目標與夢想，讓員工從事最能發(fā)揮他們所長并最樂于從事的工作，而絕不能想當然，僅僅為了滿足你個人管理職能的需要而亂用人才。”用人的長處和優(yōu)勢，而不勉強人的短處和劣勢。”　　宋”任用人的長處，則凡事不會不成功；回避其短處，則世界上沒有不可用之才?！　〔灰禄ㄙM過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律?！　　睹献印薄　∷未f《江上》：“摩挲數(shù)尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。然后能盡其材而可共成事。魏書》：“用人無疑，唯才所宜。IBM、柯達等眾多優(yōu)秀500強公司都鼓勵員工舉薦有才能的親朋好友，公司對員工的信任以及員工的大膽無私舉薦，造就了500強公司越來越強大的人才大軍。解狐未任職而死，祁奚又推舉自己的兒子祁午繼任。　　《左傳　　唐代韓愈《與祠部陸員外書》：“執(zhí)事好賢樂善，孜孜以薦進良士明白是非為己任。那些以探求與發(fā)現(xiàn)人才為樂的管理者，他們必定是真正的用人大師！　　唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變?yōu)辇垺！薄　　度龂颈姸鄡?yōu)秀的全球500強公司都建立了科學、客觀的人力資源招聘體系，確保招募到真正的賢能之士