【正文】 軟椅。俞岱巖卻知師父武功越來(lái)越是精深，從空相的腳步聲中，已可測(cè)知他的武學(xué)門(mén)派、修為深淺。由此看來(lái)，一個(gè)一流的人與一個(gè)一般的人在一般問(wèn)題上的表現(xiàn)可能相差無(wú)幾，但在一流問(wèn)題上的表現(xiàn)卻有天壤之別。對(duì)待事物的看法，頗為普通，人云亦云。因此，大多數(shù)人的思想是求“穩(wěn)”，不想也不愿改變。 實(shí)際上，（二）代表了能力非凡的境界。能達(dá)此境界者也同樣有著沉重。 一個(gè)人的個(gè)性決定其是否會(huì)成功，成將才者需要一份開(kāi)拓，一份進(jìn)取，甚至是一份天真。人有三種導(dǎo)致災(zāi)禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負(fù)，三是爭(zhēng)強(qiáng)好勝。鮮明的個(gè)性和較強(qiáng)的能力使他們通過(guò)拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一番功名。當(dāng)其志得意滿之時(shí)，往往自多其名、其富、其能，實(shí)際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛就是這個(gè)道理?！皻夥談t不平，色厲則取怨”，因此，樹(shù)敵過(guò)多是其必然結(jié)果。實(shí)際上，挫折往往不可避免，人生的發(fā)展宛如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人同此心。此類人逃避一切，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)，有的作“退出江湖狀”（上圖中即為從二層返回至一層者），有的尋一新領(lǐng)域從頭再來(lái)?！敖贝嬖谟谖鋫b的世界，在現(xiàn)實(shí)中，我們不妨將其稱為“社會(huì)”。經(jīng)一番挫折，長(zhǎng)一番見(jiàn)識(shí)；容一番橫逆，增一番器度；省一份經(jīng)營(yíng)，多一分道義；學(xué)一分退讓，討一分便宜；去一分奢侈，少一分罪過(guò)；加一分體貼，知一分物情。其外像渾然天成，圓潤(rùn)自然，反璞歸真。在處事之中，他們懂得一個(gè)人有才華而處處顯露，只是很淺薄而已，真正有才華的人是深藏不露的。聰明的人不說(shuō)他的長(zhǎng)處，所以能保持他的長(zhǎng)處。 此層次者，皆看盡世間變化無(wú)窮的事態(tài)人事，體會(huì)到天上漂浮不定的云彩亦有固定的感情；嘗盡人世間的酸甜苦辣，就領(lǐng)悟到流轉(zhuǎn)的水也會(huì)有鮮美濃厚的味道?！?窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下。培養(yǎng)人才的方法有兩個(gè)：一是了解此人并能恰當(dāng)?shù)厝斡盟?，一是陶冶培養(yǎng)使他有所成就。管人為企業(yè)管理之核心。而且同樣優(yōu)秀的人才放在不同的組織之中表現(xiàn)可能完全不同。他們既面對(duì)經(jīng)營(yíng)決策之難，還需面對(duì)激烈的權(quán)利角逐。 一些管理者往往慣用嚴(yán)格的制度或胡蘿卜加大棒的方式對(duì)員工進(jìn)行約束，但任何一種方法均不能萬(wàn)全。故應(yīng)量才而用，用其所長(zhǎng)發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，考慮志趣、特長(zhǎng)、氣質(zhì)、能力，以求有效使用。 俗語(yǔ)“士為知己者死，女為悅己者容”，說(shuō)明了知人善用，愛(ài)護(hù)人，團(tuán)結(jié)人，使下屬回報(bào)的心理效用。 然而，管理者的權(quán)威，不應(yīng)理解為暗示性操縱或壓抑，而應(yīng)理解為工作的榜樣和支柱，成為屬下的知心人，想屬下之所想，急屬下之所急，這才是管理者“權(quán)威”的真正含義。這一切若能贏得上級(jí)、下屬、同事的由衷尊敬，才可擁有暗示心理管理的資格?？梢?jiàn)，職銜是權(quán)威的前提，才華讓人產(chǎn)生崇敬權(quán)威的心理，權(quán)威的表率讓人產(chǎn)生模仿心理，威望是強(qiáng)化權(quán)威的心理保證。 對(duì)于才智聰明的人，即將才，應(yīng)用人之長(zhǎng)，容人之短，不求完人，但求能人；寬大為懷，容人之過(guò)。人之所以成為圣賢，不是天生就有的，是由積累而成。最終，天地萬(wàn)物融于一體。治學(xué)，從政，經(jīng)商，置業(yè)，均不可一日失勢(shì)。識(shí)人，用人，育人，成人，乃人本之真諦。簡(jiǎn)短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點(diǎn)。 管理學(xué)家亨利不過(guò)，我對(duì)從來(lái)沒(méi)有人嚴(yán)肅地討論過(guò)管理者的真正工作這一事實(shí)沒(méi)有絲毫懷疑。 多年來(lái)，關(guān)于管理者應(yīng)該做什么的資料并不短缺(例如，遵循一整套簡(jiǎn)單地稱為“時(shí)間管理”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計(jì)算機(jī))。由于我是當(dāng)時(shí)學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項(xiàng)研究作為博士論文。我不知道他說(shuō)的“品位”指的是什么，但顯然不是論文成果。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。與多年前泰勒在工廠中做過(guò)的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時(shí)間觀察了5位CEO的活動(dòng)。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬(wàn)不要吃驚。 當(dāng)管理者接到一個(gè)電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時(shí)，他會(huì)建議打電話的人尋求國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎?他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什么?他們參加會(huì)議，跟商界人士見(jiàn)面，這又是什么?法約爾第一次引人規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個(gè)詞以來(lái)，它們就一直主宰著管理學(xué)的詞匯表，但它們沒(méi)能明確告訴我們管理者的實(shí)際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。 我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。在某種意義上，這幅圖畫(huà)所描述的東西，對(duì)任何一位在管理者的辦公室呆過(guò)一天的人來(lái)說(shuō)都顯而易見(jiàn)，不管他是管理者本人還是訪客。從早上他們到達(dá)辦公室開(kāi)始，一直到晚上離開(kāi)，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。那我們?cè)鯓咏忉屵@種行為呢?其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應(yīng)著他的工作壓力。看起來(lái)似乎不論管理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。 當(dāng)管理者必須計(jì)劃時(shí)，他們會(huì)在日?；顒?dòng)中不動(dòng)聲色地進(jìn)行，而不是在某個(gè)度假村花2周時(shí)間專門(mén)進(jìn)行抽象思考。遺憾的是，這種令人愉快的說(shuō)法很難自圓其說(shuō)。 事實(shí)除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。 看看下面的研究結(jié)果：我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見(jiàn)來(lái)訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。 對(duì)管理者的信息流的研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，他們?cè)诒Ｗo(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 傳說(shuō)之三：高層管理者需要綜合信息，而一個(gè)正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。 在我們看過(guò)管理者實(shí)際上是如何處理信息之后，這種觀點(diǎn)就靠不住了。 在英國(guó)進(jìn)行的2個(gè)研究里，管理者花在口頭交流上的時(shí)間平均為60%和88%?！彼麄冎挥昧藥酌腌姇r(shí)間就丟下大多數(shù)期刊。原因在于它們具有適時(shí)性，而今天的傳聞也許就是明天的事實(shí)。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。這樣做太費(fèi)時(shí)間，還不如自己去完成。他們?cè)跊Q策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程度與19世紀(jì)的管理者一樣。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個(gè)專門(mén)功能上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。 解決思路 平衡記分卡在解決領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動(dòng)之前，先衡量行動(dòng)的結(jié)果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡量語(yǔ)言使得員工在關(guān)鍵時(shí)刻，做出正確的行動(dòng)（關(guān)鍵時(shí)刻指員工在無(wú)法請(qǐng)示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢(shì)。 解決思路 財(cái)務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時(shí)候所追求的目標(biāo)，如果只是以短期的績(jī)效來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效勢(shì)必會(huì)把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費(fèi)用作為短期利潤(rùn)，其實(shí)，有許多企業(yè)都在這樣做?；诙唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)績(jī)效和長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效的，起到了為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)作用，也為企業(yè)快速成長(zhǎng)做出了詳盡、合理的規(guī)劃。 問(wèn)題3：在我們的企業(yè)里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發(fā)事件需要處理和解決，感覺(jué)上好像一個(gè)“消防隊(duì)員”。 解決思路 主要問(wèn)題之一就是員工的知識(shí)和技能是否適合組織將要實(shí)施的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在以往的管理系統(tǒng)當(dāng)中，他們的建議被輕視了，使得他們的隱性知識(shí)不能發(fā)揮作用。智力應(yīng)該包括知識(shí)和智慧，智力可以用學(xué)歷來(lái)證明，而智慧我們好像還沒(méi)有找到合適的手段來(lái)證明。 鼓勵(lì)和培養(yǎng)員工自覺(jué)學(xué)習(xí)的行為，真正發(fā)揮薪酬的績(jī)效作用。 問(wèn)題5：我們是個(gè)小企業(yè)，基本上是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每一個(gè)人分?jǐn)傄粔K事情，基本上一人走了之后就很難在企業(yè)里找到合適的替代者，有時(shí)候老板甚至得親自披掛上陣，非常吃力，請(qǐng)問(wèn)該如何建立有效的人才儲(chǔ)備制度？ 此外，在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期，誰(shuí)都希望擁有那種業(yè)績(jī)。 在備受關(guān)注的人才大戰(zhàn)中，各公司投入了大量的時(shí)間、金錢(qián)和精力來(lái)聘請(qǐng)和留住明星員工（即A角色）。此時(shí)，我們會(huì)提出加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)和技能。 我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬體系的指導(dǎo)思想，是把勞動(dòng)力價(jià)值和勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值等同起來(lái)了，認(rèn)為勞動(dòng)力價(jià)值和勞動(dòng)力所創(chuàng)造的價(jià)值沒(méi)什么區(qū)別。大家都沒(méi)有深入地思考怎樣使薪酬作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源。 解決思路 問(wèn)題4：前不久我們企業(yè)進(jìn)行了薪酬體系改革，沒(méi)想到自下而上的阻力非常大，大到甚至無(wú)法再推動(dòng)的地步，作為企業(yè)的老臣子，他們非常抵觸新的薪酬體系。這樣的行為結(jié)果使企業(yè)的高級(jí)管理者的決策始終是被動(dòng)的反應(yīng)，充當(dāng)“消防員”而忙于到處“救火”，企業(yè)發(fā)展也停留在低水平運(yùn)作之中。 其實(shí)平衡記分卡在“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”方面一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，讓員工參與到企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的決策過(guò)程當(dāng)中，讓員工清楚地看到或感受到自己的努力為企業(yè)帶來(lái)了變化和貢獻(xiàn)。通過(guò)平衡記分卡的制訂過(guò)程，企業(yè)的高級(jí)管理者可以向全體員工闡明企業(yè)的遠(yuǎn)景以及實(shí)施的計(jì)劃，并且把成功驅(qū)動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為大家都可以明白的衡量的語(yǔ)言，不但可以使中級(jí)管理者擴(kuò)大視野，也使他們理解現(xiàn)在和以后的工作目標(biāo)之間的聯(lián)系和因果關(guān)系；還可以使員工感到和看到自己的行動(dòng)會(huì)為組織做出怎么的貢獻(xiàn)以及如何完成崗位職責(zé)。比如，輕視對(duì)員工的知識(shí)和技能的培訓(xùn)，可能的結(jié)果是產(chǎn)品的百萬(wàn)不合格率增高，產(chǎn)品質(zhì)量下降造成成本居高不下，導(dǎo)致客戶滿意度和忠誠(chéng)度降低，最終會(huì)失去客戶、失去市場(chǎng)。 將平衡記分卡活學(xué)活用 他們超負(fù)荷的承擔(dān)著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過(guò)度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。 在研究過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的事實(shí)：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們?cè)诒举|(zhì)上與100年前的管理者沒(méi)有多大區(qū)別。 事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。科學(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程度的制定。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部門(mén)解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。管理者顯然無(wú)法寫(xiě)下他們聽(tīng)到所有信息，因此，電腦里儲(chǔ)存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。 理查德而那時(shí)一切都太晚了。 再來(lái)看看另一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。而正是這些信息使管理者不得不中斷會(huì)議或重新安排工作。其中一位CEO在周六上午來(lái)到辦公室，用3個(gè)小時(shí)就處理掉了142封郵件，他的說(shuō)法是：“干掉這些東西。 管理者經(jīng)常聽(tīng)到勸告，應(yīng)該花更多時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時(shí)間接見(jiàn)客戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，后者不是管理者的真正工作。 傳說(shuō)之二：高效的管理者沒(méi)有必須履行的例行職貴。管理工作并沒(méi)有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對(duì)刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。 顯然，這些管理者試圖鼓勵(lì)大家傳遞給他們最新的信息。有一位總裁的桌子面向整個(gè)辦公區(qū)，當(dāng)他一個(gè)人的時(shí)候就把辦公室的門(mén)打開(kāi)——以便邀請(qǐng)下屬進(jìn)來(lái)“打斷”他。他們只把1%的時(shí)間花在沒(méi)有具體目標(biāo)的巡回考察上。一項(xiàng)對(duì)56位美國(guó)工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時(shí)輪班從事了583項(xiàng)活動(dòng)，平均每48秒從事一項(xiàng)活動(dòng)。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國(guó)家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。 這個(gè)論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來(lái)的作品定下了基本框架。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書(shū)于1973年出版。 在那個(gè)會(huì)上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。過(guò)了不久，我參加了在MIT召開(kāi)的一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理的影響的會(huì)議。MBA是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽(tīng)起來(lái)可不大對(duì)頭。韋布希望我們研究一下該局的管理工作。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)呢? 對(duì)組織而言，管理十分重要，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。然今之管理方法，多引自國(guó)外，借鑒國(guó)際慣例，畢竟只是因勢(shì)而動(dòng)，推出國(guó)粹精品，才是造勢(shì)而為。得勢(shì)則事成，失勢(shì)則事不順。 劍雖利，不礪不斷，材雖美，不學(xué)不高，雖有善道，不學(xué)不達(dá)其功。 為人者，少年時(shí)，勿令事事自如。給他們足夠的空間，首先是利用其自負(fù)心理挑戰(zhàn)他，給他一些刺激來(lái)激發(fā)他；其次，利用他們渴望被認(rèn)同的心情理解他，鼓勵(lì)他；最后，由于將才易被人誤解，因此我們要澄清他使其工作得到別人的認(rèn)同。在此基礎(chǔ)之上，恰當(dāng)?shù)难哉Z(yǔ)也對(duì)管理者有重要的意義。不管人格多麼高尚，能力若明顯地差，就無(wú)資格以“帥”或“將”的身份統(tǒng)率部下。有了人格力量，雖無(wú)權(quán)而自威，喪失人格，則有權(quán)而無(wú)威。他們?nèi)烁窀呱?，平易近人，總是在談笑風(fēng)生中，“似乎”是不經(jīng)意地通過(guò)一句話、一個(gè)信號(hào)、一個(gè)手勢(shì)、一種表情，把某種觀點(diǎn)傳遞給對(duì)方，對(duì)人們的心理及行為產(chǎn)生影響，接受一定的意見(jiàn)或信念，或使人按一定的方式行動(dòng)，這是暗示心理的神奇力量他能消除對(duì)抗情緒，使人在沒(méi)有對(duì)抗的情緒下，心悅誠(chéng)服地接受管理。人的心理變化最為復(fù)雜。是謂不爭(zhēng)之德，是謂用人之力，是謂配天古之極。當(dāng)然，管理者首先應(yīng)對(duì)人之能力層次有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)，然后將人才對(duì)號(hào)入座，分而治之。眾所周知，管理離不開(kāi)人，管理要通過(guò)人來(lái)管理，管理主要就是管人。 經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、處世的方法：一在于培養(yǎng)人才，一在立定法規(guī)。此類人，尊重所處組織之游戲規(guī)則，隨時(shí)隨地保持熱忱，能得體地支持上司，建立人際關(guān)系，善于在劣勢(shì)中求生存，懂得躲避陷阱，以不變應(yīng)萬(wàn)變，無(wú)招勝有招，久而久之，帥才者必成帥，達(dá)不戰(zhàn)而屈人之境界。反復(fù)看來(lái)，帥才不過(guò)是一個(gè)“藏”字這一秘法。深沉穩(wěn)重的人，品德在于這樣，福氣也在于這樣，而身體的安穩(wěn)，和順的舒暢，就更不用說(shuō)了。他們懂得在大庭廣眾之下不要大發(fā)議論，否則不僅會(huì)使人忌妒，亦會(huì)傷害別人；只要言簡(jiǎn)意和，隨問(wèn)隨答即可。 不管是與人說(shuō)話，與人交往，與人辦事，都蘊(yùn)含著“分寸”的玄機(jī)，有些人掌握其妙用于是成功，亦或是因?yàn)榉执缱魉睿腥耸?。如果說(shuō)（一）到（二）是能力的培養(yǎng)，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待人，接物，處事時(shí)對(duì)“分寸”的把握是這一過(guò)程的重中之重。二則“大隱隱于市”，有見(jiàn)識(shí)的君子不會(huì)逆來(lái)順受，他們會(huì)在逆境中不斷學(xué)習(xí)，用困難來(lái)磨煉自己。有一段著名的電影臺(tái)詞對(duì)其有深刻的注解：“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖，有人的地方就有江湖。 當(dāng)?shù)冢ǘ哟斡龃煺壑畷r(shí)，其境遇不外乎兩種：一則“小隱隱于山”。遇挫折之時(shí)，