【正文】 在此，謹(jǐn)向潘老師致以深深的敬意和由衷的感謝，同時(shí)也要感謝我們?yōu)榇舜握撐慕⑵鸬耐瑢W(xué)們，大家在一起互相交流，互相鼓勵(lì)，分享信息，開拓思路。同時(shí)要求企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)，建立科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)不能只關(guān)注自身利益，還要關(guān)注供應(yīng)鏈上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的利益；要建立長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)商合作關(guān)系之后的考核以綜合指標(biāo)體系為基準(zhǔn)，制定供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)價(jià)表，通過考核，將之與選擇目標(biāo)進(jìn)行比較，與供應(yīng)商共同面對(duì)和適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。先從小規(guī)模小范圍內(nèi)進(jìn)行合作，在此過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)雙方在合作中存在的問題并及時(shí)加以解決，以確保合作的順利進(jìn)行。(3)評(píng)估戰(zhàn)略性供應(yīng)商的履行能力；為了保證評(píng)估的可靠性，應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。小組中各組員不僅具有一定的專業(yè)技能，還具備企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神。確定備選供應(yīng)商；企業(yè)通過以下幾種方法，從多個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查和了解，（1）制定供應(yīng)商信息收集表，通過電話目錄、網(wǎng)絡(luò)信息等方式收集供應(yīng)商信息（2）向有初步意向的供應(yīng)商發(fā)放供應(yīng)商調(diào)查表（3）通過該企業(yè)的產(chǎn)品使用方等途徑了解供應(yīng)商情況（4）組織相關(guān)人員進(jìn)行供應(yīng)商的實(shí)地考察（5）向有建立合作意向的供應(yīng)商進(jìn)行初步談判。首先，要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行了分析，確定了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行準(zhǔn)確的自我評(píng)價(jià)和市場(chǎng)定位。哪位供應(yīng)商獲得最高的評(píng)估分?jǐn)?shù)就選擇哪家供應(yīng)商。徠木電子可以做表 。大家都高興，生意也好做了。（10）制造的難易程度。（6）預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。（2）未來采購(gòu)量發(fā)展趨勢(shì)。（3）供應(yīng)商選擇的一般步驟在對(duì)供應(yīng)商的各方面指標(biāo)進(jìn)行考核之后，就要進(jìn)行供應(yīng)商的選擇了。在供應(yīng)商選擇的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。在價(jià)格方面要看核算能力，看是不是只是簡(jiǎn)單的“加法”，或者說是不是只停留在比較簡(jiǎn)單的核算上；另外，就是從供應(yīng)商的核算能力、穩(wěn)定能力上看是否有降價(jià)的趨勢(shì)。（2）供應(yīng)商選擇的原則在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商選擇的基本準(zhǔn)則是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。作為供應(yīng)鏈的源頭，供應(yīng)商的管理無(wú)疑對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈條的成本控制、過程控制及系統(tǒng)之間的模塊銜接起著決定性作用，而供應(yīng)商的選擇無(wú)疑是供應(yīng)商管理的第一步。這就涉及到供應(yīng)商的管理問題，要研究供應(yīng)商的管理，就必須進(jìn)行供應(yīng)商的詳細(xì)分析，制定出供應(yīng)商細(xì)分戰(zhàn)略。4）供應(yīng)鏈的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)、鏈條、網(wǎng)鏈。將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的管理可以縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。而且僅有一些獎(jiǎng)勵(lì)也是要靠“關(guān)系”，還有就是獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的措施明顯不對(duì)等，這也就讓許多人覺得，獎(jiǎng)勵(lì)那只是空話，只要不犯錯(cuò)誤就行了，就這一點(diǎn)就大大的限制了員工的創(chuàng)新和專研的積極性。（2）各部門之間只是為了上班而上班。（3）很少有專業(yè)的上崗培訓(xùn)。（1）21世紀(jì)的今天人才對(duì)任何企業(yè)都是關(guān)乎生死的問題?？墒峭恍┬〉墓?yīng)商每年給徠木電子提供40%的服務(wù)，而徠木電子對(duì)待這些下的供應(yīng)商更多的是威逼利誘等等之類的（3）兩手都不硬。由于當(dāng)公司客戶和銷售都已經(jīng)習(xí)慣了這種投訴和不合格產(chǎn)品之后，慢慢的各戶就會(huì)減少、終止與徠木電子的正在進(jìn)行和還未進(jìn)行的合作，這一系列的結(jié)果是很多方面導(dǎo)致的，但是采購(gòu)在這個(gè)過程中應(yīng)該是有很大責(zé)任的，因?yàn)椴少?gòu)部沒有和好的做好本職的工作?？墒菑颇倦娮佑纸o供應(yīng)商提出了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，這就像“又想讓馬兒跑的快，又不想給馬兒吃草”，這就導(dǎo)致最后的結(jié)果是很多供應(yīng)商根本也就不在乎徠木電子這個(gè)客戶了。雖然我們消除不了矛盾，但是可以減少矛盾帶來的危害性，可以運(yùn)用方法消弱矛盾。In2006:80million RMB，In2007:120million RMB，In2008:180million RMB，In2009:290million RMB，In2011:380million RMB。通常是公司需要什么然后采購(gòu)就叫供應(yīng)商供應(yīng)什么，沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的篩選，而徠木電子所考慮的主要因素就是價(jià)格，徠木電子的采購(gòu)是認(rèn)為哪家的供應(yīng)商便宜就讓哪家采購(gòu)，我在徠木電子的采購(gòu)清單上發(fā)現(xiàn)，就一項(xiàng)簡(jiǎn)單的勞保用品竟然有20多家供應(yīng)商在進(jìn)行采購(gòu)，完全沒有哪家主要的供應(yīng)商，這必然導(dǎo)致了采購(gòu)成本的上升和采購(gòu)質(zhì)量的下降。沒有構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)。 　　與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見強(qiáng)加給供應(yīng)商。（2）企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的選擇更多是依靠經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，就是在要求供應(yīng)商能持續(xù)滿足預(yù)先設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，保證按時(shí)供貨。采購(gòu)部門與其他各部門之間沒有很好的配合。例如，品質(zhì)中心的一位A經(jīng)理跟我說，我們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)際上就是富士康十年前生產(chǎn)的看品，我們公司對(duì)于技術(shù)這一塊是沒有任何問題的，關(guān)鍵是原材料的質(zhì)量太差，這就導(dǎo)致了公司生產(chǎn)產(chǎn)品的不合格率和客戶投訴率增加，A經(jīng)歷給我的一份資料顯示，徠木電子給某汽車配件廠供應(yīng)的產(chǎn)品不合律竟然達(dá)到了15%，可見這是給公司造成多大的損失和浪費(fèi)。對(duì)于公司的發(fā)展，肯定要招聘一批新的采購(gòu)人員，對(duì)于采購(gòu)這一塊又是整個(gè)公司節(jié)約成的關(guān)鍵一部分，所以采購(gòu)就顯得尤為重要，但是公司領(lǐng)導(dǎo)層面大多數(shù)情況下會(huì)實(shí)用朋友、親戚等介紹的想過人員，這些人員基本上都沒接觸過采購(gòu)這個(gè)行業(yè)，甚至有些人根本不懂得什么是采購(gòu)，這就造成采購(gòu)部門專業(yè)性的下降，而采購(gòu)部門的中層領(lǐng)導(dǎo)又抱著不得罪上面的領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)，所以都是睜一只眼閉一只眼，但是這卻給公司的采購(gòu)造成了采購(gòu)成本的上升和采購(gòu)質(zhì)量的下降，更談不到與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的情況。同時(shí)由于其具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品和服務(wù)通常針對(duì)具體采購(gòu)方的需求，實(shí)現(xiàn)了高度個(gè)性化和獨(dú)特化，能滿足采購(gòu)方需要的供應(yīng)商數(shù)量相對(duì)較少，因此供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本很高，適宜的采購(gòu)方法是建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系——戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但由于其具有某一方面技術(shù)的專有性或特殊性，具有較高的難以替代性，因此采購(gòu)這些產(chǎn)品需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。在供應(yīng)鏈思想下，企業(yè)要根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的變化主要影響具有戰(zhàn)略性的合作伙伴。（2）供應(yīng)商評(píng)估的流程。人力資源。去看成品倉(cāng)庫(kù)，看看其原材料、 成品在倉(cāng)庫(kù)？供應(yīng)商行業(yè)評(píng)價(jià)。生產(chǎn)規(guī)模與能力，產(chǎn)能空間。制造工藝水平及其能力評(píng)估。 （1）供應(yīng)商評(píng)估的因素供應(yīng)商管理體系。有些公司認(rèn)為服務(wù)可以涵蓋在其他幾個(gè)指標(biāo)中，但也有組織認(rèn)為，服務(wù)必須是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。形成了供應(yīng)商管理的著名模型：TQRDCEB（T：技術(shù)，Q：質(zhì)量，R：響應(yīng)，D：發(fā)送，C：成本，E：環(huán)境，B：業(yè)務(wù)）。為了進(jìn)一步深入細(xì)致地考核供應(yīng)商的全面狀況，專家們又設(shè)計(jì)了另外幾個(gè)指標(biāo)。還有企業(yè)將供應(yīng)商的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則視為組織的“圣經(jīng)”。只有客觀、科學(xué)地評(píng)估供應(yīng)商和進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。授予合同后 是一個(gè)客觀的評(píng)估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標(biāo)，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務(wù)等對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。供應(yīng)商評(píng)估不同的組織使用不同的術(shù)語(yǔ)表達(dá)同一件事情。供應(yīng)商的選擇是指企業(yè)為了正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、節(jié)約成本，而選擇適合自己本企業(yè)發(fā)展的公司。由此可見，正確的選擇與評(píng)估戰(zhàn)略性供應(yīng)商可以為企業(yè)帶來以下幾個(gè)方面的好處：快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求；通過正確的選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商，建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求，滿足客戶個(gè)性化的需求；可以降低企業(yè)自身的研發(fā)成本和生產(chǎn)成本，企業(yè)通過科學(xué)的選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在生產(chǎn)過程和新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，雙方在一定條件下可以合作完成，能更快更好的迎合市場(chǎng)需求，加快新產(chǎn)品的研發(fā)速度，降低企業(yè)的研發(fā)成本；可以保證和提升企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量；供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不僅僅依賴于企業(yè)自身生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制，還依賴于供應(yīng)商來貨質(zhì)量的控制及出貨質(zhì)量的控制，對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)過程依賴外協(xié)和外購(gòu)的組裝型企業(yè)更是如此，正確的選擇戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系供應(yīng)商對(duì)于成品質(zhì)量的控制更是起到至關(guān)重要的作用。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈中的制造商都會(huì)要求通過與供應(yīng)商的合作，達(dá)成降低采購(gòu)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如何增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，縮短產(chǎn)品交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、滿足客戶個(gè)性化、多樣化的生產(chǎn)需求。 論文學(xué)習(xí)和借鑒了供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)相關(guān)理論，首先對(duì)徠木電子現(xiàn)在供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)體系進(jìn)行了論述，通過概括徠木電子供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀，分析了徠木電子的供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)體系面臨的問題。艾瑞根據(jù)大中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，%，這些中小企業(yè)中14%是注冊(cè)公司，%主要從事國(guó)際貿(mào)易或者有進(jìn)出口能力；28%的中小企業(yè)目前使用第三方B2B電子商務(wù)平臺(tái)。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明我國(guó)目前中小企業(yè)和非公有制企業(yè)數(shù)量已超過4200萬(wàn)戶，%。隨著客戶對(duì)徠木電子產(chǎn)品的要求不斷提高，供應(yīng)鏈管理的思想也隨之產(chǎn)生。這已經(jīng)是一個(gè)“狹路相逢，勇者勝”的時(shí)代，企業(yè)不改變，注定就要被市場(chǎng)所淘汰。論文重點(diǎn)對(duì)徠木電子的供應(yīng)商選擇與評(píng)估進(jìn)行了系統(tǒng)探討，在全面分析和借鑒供應(yīng)商選擇和評(píng)估的相關(guān)理論和成果方法的基礎(chǔ)上，對(duì)徠木電子供應(yīng)商選擇與評(píng)估的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行了分析。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、用戶需求多樣化、國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，徠木電子以及國(guó)內(nèi)的中小型制造企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這種濟(jì)環(huán)境下，本文從供應(yīng)商的選擇與評(píng)估的理論基礎(chǔ)入手，全面介紹了供應(yīng)商選擇與評(píng)估的思想。然后從徠木電子現(xiàn)狀問題出發(fā)，提出針對(duì)性的改進(jìn)方案，建立了戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，并討論了具體的實(shí)施方案。但是對(duì)于徠木電子以及國(guó)內(nèi)發(fā)展中的中小企業(yè)來說，企業(yè)的優(yōu)化、重組又面對(duì)著前所未有的挑戰(zhàn)，普遍的問題是資金緊張，技術(shù)落后，管理紊亂等等。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，徠木電子和對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸發(fā)展為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，徠木電子與供應(yīng)商之間的關(guān)系也由單一供應(yīng)鏈逐步向多樣化轉(zhuǎn)變。其中在工商部門注冊(cè)的中小企業(yè)430多萬(wàn)戶、個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶3800多萬(wàn)戶。而中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的70％左右，而其中制造型的企業(yè)占據(jù)半壁江山。確定引進(jìn)專業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，能夠找準(zhǔn)目前公司的定位，最后