【正文】 n（2）參與企業(yè)技術發(fā)展戰(zhàn)略的制定和重大技術引進及技術改造項目的論證，為企業(yè)產品和技術決策提供咨詢。技術中心是為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略服務的，是企業(yè)進行技術儲備、增強發(fā)展后勁和形成新增長點的重要依托。（三）新事業(yè)發(fā)展部n新事業(yè)發(fā)展部的內涵n新事業(yè)發(fā)展部是大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設立的組織形式，全新事業(yè)包括重大的產品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，開創(chuàng)全新事業(yè)在管理方式和組織結構上可能與原有事業(yè)的運行有本質的區(qū)別，由于重大的技術創(chuàng)新伴有很大的風險，因此這種創(chuàng)新組織又稱為風險事業(yè)部。如日本的本田公司在上世紀70年代成立了由銷售部門（sale）、工程部門(engineering)、技術開發(fā)部門(technology)的人員組成的SET創(chuàng)新小組，來自不同部門的人員既分工又協(xié)作，大大減少了創(chuàng)新活動中跨越邊界（boundary spanning）導致的效率損失。它可以是常設的，也可以是臨時的，小組成員可能是專職的，也可能是兼職的。第二十一講 典型的技術創(chuàng)新組織形式（一）內企業(yè)與內企業(yè)家 n內企業(yè)與內企業(yè)家的內涵n企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)現(xiàn)有的條件，如資金、設備等。n第二步，分配權重時，注意關鍵的維度分配的權重高，權重通常以5%為增量。因此，只有從創(chuàng)新過程和創(chuàng)新績效兩個方面綜合考慮，才能科學、準確地評價企業(yè)的技術創(chuàng)新。 n創(chuàng)新產出（如產品、專利等）雖然暫時不能直接帶來經濟利益，但是它是為了創(chuàng)新收益的源泉，反映了發(fā)展的后勁。 第二十講 創(chuàng)新績效評價一、技術創(chuàng)新績效評價指標體系設計思路 n企業(yè)技術創(chuàng)新活動實施的結果通過技術創(chuàng)新績效來衡量。 n新興技術和高新技術產業(yè)常常采用合作創(chuàng)新的模式 （三）元器件創(chuàng)新與構架創(chuàng)新 n元器件創(chuàng)新是指如果創(chuàng)新導致一個或多個元器件發(fā)生變化，但是并不嚴重影響整個系統(tǒng)的結構。 （二）開放式創(chuàng)新的特點 n與封閉式創(chuàng)新相比，Chesbrough 教授描述了開放式創(chuàng)新的具有以下特點：n通過合作，讓企業(yè)內部和外部所有的聰明人都為我們工作；n外部研發(fā)可以創(chuàng)造巨大的價值，我們應當分享；n我們并非僅僅依靠自己的研究，才能獲利；n建立一種能利用一切研究成果的模式比僅僅把自己的產品推向市場更重要；n如果我們能充分利用企業(yè)內部和外部的所有好的創(chuàng)意，就一定能取得更大的成果；二、開放式創(chuàng)新與其他各種創(chuàng)新模式的比較 n（一）封閉式創(chuàng)新 n封閉式創(chuàng)新是指，在與外界沒有合作的基礎上企業(yè)依靠自己的力量、資源進行創(chuàng)新。n內部研發(fā)是可能出現(xiàn)全新的能力，從而分散企業(yè)現(xiàn)存能力的投資。內生型積累也有以下缺陷：n成本通常很高。它對企業(yè)具有以下作用：n重大的創(chuàng)新或者是漸進性的創(chuàng)新可以不斷完善現(xiàn)有的技術體系，提高企業(yè)的技術能力。n有利于員工掌握更多的新知識，加快企業(yè)知識更新的速度，進而提升組織的能力。創(chuàng)新能力是組織在技術和組織方面的知識和總和，它體現(xiàn)在組織中的技術體統(tǒng)、信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和組織管理中。（二）企業(yè)技術戰(zhàn)略的特征 n①全局性n②長期性n③風險性（三）技術戰(zhàn)略的主要內容 n技術戰(zhàn)略應該包括以下的內容：n①企業(yè)目前技術資源的狀況和技術能力的水平；n②在企業(yè)的產品市場戰(zhàn)略中配置技術，在差異化和成本中找準技術的定位，即核心技術的選擇；n③研究開發(fā)的投入強度以及對各個技術領域的資源投入；n④技術資源的獲取模式和技術應用的相關資源；n⑤在企業(yè)的價值鏈包含的各種活動中廣泛的運用技術；n⑥何時、以何方式將新技術推向市場；n⑦企業(yè)運用組織設計和管理方法來管理技術職能。n企業(yè)獲取何種競爭優(yōu)勢由技術戰(zhàn)略來決定。一、創(chuàng)新的戰(zhàn)略的框架n（一）技術戰(zhàn)略的含義 n一般認為，技術戰(zhàn)略是企業(yè)技術選擇的表現(xiàn)形式，包括為獲取、維持、利用和放棄技術能力而投入的資源，這些技術選擇決定了企業(yè)基本技術能力的特征和程度，以及可用的產品和過程平臺。n產學研合作主要有合作企業(yè)、直接合同、技術許可、制造或市場協(xié)議、研究人員交換與轉移等形式。大學為企業(yè)提供了接近共性技術和新興技術的窗口。 企業(yè)間的合作創(chuàng)新重要有合同、技術許可證、聯(lián)合研究、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、創(chuàng)新網絡等六種形式。通過與擁有先進技術訣竅的供應商共享市場信息和技術信息，可以提高企業(yè)的市場適應能力以降低市場風險。n全員創(chuàng)新過程中，企業(yè)從專家創(chuàng)新向人人創(chuàng)新轉變，從“要我創(chuàng)新”向“我要創(chuàng)新”轉變，從著眼于組織發(fā)展的創(chuàng)新向著眼于組織與員工發(fā)展相結合的創(chuàng)新轉變，從員工分散創(chuàng)新向全員協(xié)同創(chuàng)新轉變，從局限于職務創(chuàng)新向與跨職務創(chuàng)新相結合轉變。這些界面友好的工具組成一個工具包，我們稱之為用戶創(chuàng)新工具箱。n用戶創(chuàng)新的經濟動因在于供應商、制造商和用戶的鏈條中，創(chuàng)新的目的最終在于滿足用戶的需求。識別性標記權利 n狹義的知識產權僅包括工業(yè)產權和版權n工業(yè)產權包括專利權、商標權和制止不正當競爭權。（三）創(chuàng)新的知識產權管理n技術在產權安排上有兩種基本形式：一是公共產權，如公開發(fā)表的論文等；二是非公共產權，如專利技術等。n知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分，其中知識管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化。 n創(chuàng)新者是否具有較強的洞察力，能否提前掌握市場與用戶的潛在需求，是技術創(chuàng)新成功的關鍵。（二）企業(yè)家與企業(yè)家精神n企業(yè)家的本質是創(chuàng)新，創(chuàng)新是推動社會經濟發(fā)展的巨大動力，創(chuàng)新的動力來自于企業(yè)家精神本質上是企業(yè)家在追求自身效用最大化的過程中體現(xiàn)出來的追求成功的強烈欲望。n營造一種自由自在、包容性強的文化氛圍。n企業(yè)內部研發(fā)投入、非研發(fā)投入和企業(yè)外部知識投入構成了企業(yè)的全面創(chuàng)新投入。通過虛擬會議，遠距離的隊員可以不用出差和打亂原來的生活來進行溝通。為了保證團隊成員有清晰的目標并能夠積極投入到開發(fā)項目中，很多企業(yè)要求新事業(yè)發(fā)展部和技術中心有自己的合同文本和項目憲章。項目管理者應具有較高的技術水平和管理能力，對創(chuàng)新項目本身有深刻的了解，能夠全面把握創(chuàng)新項目的整體運行狀況，隨時掌握市場需求變化和技術發(fā)展的新情況，對創(chuàng)新項目的費用和進度進行有效的控制，并有能力在關鍵技術環(huán)節(jié)上做出正確的決策。 技術難題解決者要使創(chuàng)新工作向前推進，必須解決大量的技術難題。他具有創(chuàng)新精神，興趣和活動范圍廣泛，積極倡導創(chuàng)新，善于將創(chuàng)新構思向他人宣傳并使之接受。 （二）創(chuàng)新組織中的關鍵角色n信息守門人 n從事創(chuàng)新工作需要各方面的市場信息和技術信息，創(chuàng)新組織中需要被稱之為“守門人”的角色。n（4）創(chuàng)新項目的規(guī)模。市場快速變化的情況下，我們選擇更大程度上的分權，主要是由于顧客的要求應及時反映到創(chuàng)新決策中，需要靈活處置的決策可以更多的由基層人員去完成。影響企業(yè)選擇集權還是分權的因素n（1）技術變化程度。n（5）創(chuàng)新組織機構的設立從本質上說是一種組織創(chuàng)新，是技術創(chuàng)新推動組織創(chuàng)新的表現(xiàn)。 n（一）創(chuàng)新組織形式選擇n是否設立專門的創(chuàng)新組織機構企業(yè)為創(chuàng)新任務的實施設立專門組織機構主要有以下五個方面的好處：n（1）設立專門創(chuàng)新組織機構，便于明確決策的權限與責任，避免因權責不清而造成的效率損失。n（3）確保正確執(zhí)行想法（轉換）。n對兩部門人員采取工作輪換制度，來促進部門間的溝通合作。n（4）缺乏對對方積極的評價。n（2）缺乏實質溝通。 n處理研發(fā)/生產部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法：n（1）生產部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定；n（2）生產部門組隊參與完成項目目標；n（3）建立綜合委員會來協(xié)調兩部門的工作；n（4）選擇具有生產經驗的人員參與研發(fā)活動；n（5）選擇具有研發(fā)經驗的人員參與生產活動；n（6）幫助生產部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。n由于研發(fā)管理在科研成果的轉化上起到了關鍵作用，著重探討研發(fā)/市場營銷及研發(fā)/生產界面的管理問題。（2）項目間的界面管理問題。而這種脫節(jié)現(xiàn)象產生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產制造、工藝設計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產生沖突，導致新產品開發(fā)活動、產品創(chuàng)新活動中的技術和信息流通不暢。n建構全球研發(fā)網絡。n技術創(chuàng)新主導企業(yè)的經營戰(zhàn)略方向。 n在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。 n企業(yè)已經將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內的職能部門。 n此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預算。門評審的結果——一個決策（繼續(xù)/終止/重新開始）。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應交付成果的標準列表準備。n（3）門是進入下一個階段的必經之路，是自愿分配的地方。產品的完全商業(yè)化——開始全面生產、商業(yè)化投放及銷售。還包括制造（或實施）過程的確定，以及市場投放及運作計劃、下一階段測試計劃的制定。n（2）構建業(yè)務項目。 n階段n階段是各項活動發(fā)生的地方。 n階段門方法是一張新產品開發(fā)的路線圖，指導一個新產品項目從創(chuàng)意的產生到產品上市的全過程，它是一張管理新產品開發(fā)過程、提高開發(fā)效率與效力的藍圖。機會分析168。 模糊前端是可以帶來時間節(jié)約的一種未被使用的資源。許多好機會被扼殺，有害無益的機會卻保留。不凡的構想才能填補營收差距，更有效的階段分界可以增加產能。產品戰(zhàn)略開始形成并在業(yè)務單元內展開交流，機會得以識別和評估，并進行概念生成、產品定義、項目計劃和最初的執(zhí)行研究。持續(xù)創(chuàng)新 n全面協(xié)同全面創(chuàng)新管理的特征 n戰(zhàn)略性n整體性 n廣泛性 n主導性 全面創(chuàng)新的維度 n時間維度 n空間維度 n要素維度 n類型維度 n程度維度 n方式維度 n主題維度 n上述創(chuàng)新要素的有機全面協(xié)同 全面創(chuàng)新管理與傳統(tǒng)創(chuàng)新管理的區(qū)別與聯(lián)系 項目傳統(tǒng)創(chuàng)新管理全面創(chuàng)新管理創(chuàng)新內容和要素著眼于單個創(chuàng)新；強調技術創(chuàng)新，忽視其他創(chuàng)新著眼于各創(chuàng)新要素的組合與協(xié)同；強調全面創(chuàng)新產品/工藝創(chuàng)新的協(xié)調重視產品創(chuàng)新、輕工藝創(chuàng)新過分強調產品創(chuàng)新的重要性強調產品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新的協(xié)調，均衡地考慮顯性和隱性創(chuàng)新效益創(chuàng)新的戰(zhàn)略性不明顯既以戰(zhàn)略為導向，又注意創(chuàng)新與戰(zhàn)略的互動創(chuàng)新的空間范圍企業(yè)內部，強調自力更生，對合作創(chuàng)新認識不足強調整合全球資源進行創(chuàng)新與核心能力的關系不注意創(chuàng)新與核心能力間的互動作用以培育核心能力、價值創(chuàng)造為中心創(chuàng)新主體單純強調研發(fā)部門、研發(fā)人員創(chuàng)新強調全員創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全方位創(chuàng)新創(chuàng)新速度響應速度慢響應速度快創(chuàng)新組織形式直線職能制結構扁平化、網絡化結構創(chuàng)新源創(chuàng)新源較單一（內部研發(fā)）創(chuàng)新源多樣化、包括利益相關者和整個價值鏈與其他部門的聯(lián)系很少；被動，部門利益導向十分緊密；主動，整體利益導向項目管理方式研發(fā)內部項目小組跨職能、跨組織團隊、虛擬團隊等創(chuàng)新的目標完成上級任務，被動創(chuàng)新第八講 創(chuàng)意產生階段的創(chuàng)新過程管理n創(chuàng)新可以幫助企業(yè)長久發(fā)展，而創(chuàng)意是企業(yè)創(chuàng)新的養(yǎng)料。 n全面創(chuàng)新管理的內涵是“三全一協(xié)同”，即全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全員創(chuàng)新和全面協(xié)同。 n實施創(chuàng)新活動 n第五階段為任選階段。n創(chuàng)新文化應該是一種獨特的二元文化，在保持統(tǒng)一性、協(xié)調性的基礎上，略微增加個性化、容忍失敗的內涵。 n在開放式創(chuàng)新體系下，企業(yè)不能僅僅依靠內部有限的資源實現(xiàn)創(chuàng)新，獲取外部知識的能力變得越來越重要。 創(chuàng)新組織n實現(xiàn)企業(yè)自主創(chuàng)新，要重視創(chuàng)新組織結構的優(yōu)化。 創(chuàng)新戰(zhàn)略n創(chuàng)新需要企業(yè)的戰(zhàn)略領導。 政策風險不符合國家或地方的環(huán)保政策、能源政策、科技政策和外貿政策；無法獲得產品、原輔材料、設備、技術的進口許可證。 n（４）技術創(chuàng)新風險導致的失敗結果在某些條件下是可以改變的n（５）技術創(chuàng)新風險是可管理風險n２、技術創(chuàng)新風險是一個理性過程中的風險n３、技術創(chuàng)新過程中的不確定性因素逐步遞減（四）創(chuàng)新風險的種類n從創(chuàng)新主體企業(yè)的角度看，技術創(chuàng)新風險至少包括技術風險、市場風險、財務風險、政策風險、生產風險和管理風險。n三是創(chuàng)新失敗，未能實現(xiàn)預期目標，甚至無法回收前期投入的資金。n投機風險是指既有損失機會又有獲利機會的風險，其后果有三種可能：盈利、損失、不盈不虧。 n中國目前的科技成果轉化尚不理想，許多技術市場出現(xiàn)買賣兩難的局面。 （一）技術創(chuàng)新的兩個不確定性n任何新技術在其誕生之初都面臨著兩個不確定性，即技術前景的不確定性和市場前景的不確定性，這是由新技術產業(yè)化這一行為的固有特性決定的。 n熱潮（fad）：是一種來勢洶洶且很快就吸引大眾注意的時尚，俗稱時髦。 （二）產品生命周期曲線生命周期曲線的特點：在產品開發(fā)期間該產品銷售額為零，公司投資不斷增加；在引進期，銷售緩慢，初期通常利潤偏低或為負數(shù)；在成長期銷售快速增長，利潤也顯著增加；在成熟期利潤在達到頂點后逐漸走下坡路；在衰退期間產品銷售量顯著衰退，利潤也大幅度滑落。n第一階段：介紹（引入）期 n指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段n第二階段：成長期 n成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳并且打開了銷路。穩(wěn)定階段n產品和工藝技術都已成熟，市場需求穩(wěn)定，生產過程和企業(yè)組織日趨專業(yè)化，組織控制強調目