【正文】 捆綁式經(jīng)營和非捆綁式經(jīng)營是產(chǎn)業(yè)進行重要的結構調(diào)整的途徑。通過向相片洗印方宣傳柯達相紙是印制精美照片的理想相紙，公司試圖將設備的銷售與相紙的銷售更緊密地聯(lián)系在一起。而且，企業(yè)必須是有意識地而非無意識地采取交叉補貼。如同捆綁式經(jīng)營那樣，隨著時間的推移交叉補貼變得越來越不適宜，當然情況并不絕對如此。就象要使“剃刀和刀片”策略成功那樣，關鍵是要防止他人仿制零部件或消耗性產(chǎn)品。適用交叉補貼的條件采用交叉補貼的動機很明確：希望通過以折扣價格出售基本產(chǎn)品來推動銷售大量的盈利產(chǎn)品，從而提高總利潤。在人們稱之為“剃刀與刀片”的這種涉及到互補產(chǎn)品的戰(zhàn)略中，同樣的定價原理發(fā)揮了作用。在零售業(yè)中這種做法被稱之為“虧本領先”。由于產(chǎn)業(yè)的演進對捆綁式經(jīng)營利害的不確定性，因此出現(xiàn)了產(chǎn)品設計和制造上的柔性的需求。相應法規(guī)的廢除和信息系統(tǒng)的發(fā)展，使提供這樣的服務成為可能。另外一個可能非捆綁式化的產(chǎn)業(yè)是音像產(chǎn)品體系。(如VCD和DVD中是否要捆綁卡拉OK)然而，當買方的需求差別很大，并且捆綁式產(chǎn)品對部分買方群具有明顯優(yōu)勢并不是因為數(shù)量的原因或捆綁式戰(zhàn)略盛行的原因，此時非捆綁式經(jīng)營可以和捆綁式經(jīng)營共存于同一產(chǎn)業(yè)中。捆綁式與非捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢和其風險之間的平衡決定了企業(yè)采用此戰(zhàn)略是否合適。這就使那些對價格敏感，而又不需要分離出去業(yè)務的買方感到滿意。n 緩和競爭 在都采用捆綁式經(jīng)營廠商間的競爭要溫和些，而在既有捆綁式經(jīng)營，又有非捆綁式經(jīng)營的廠商間，競爭要厲害得多。l 最佳系統(tǒng)效能 通過控制所有產(chǎn)品的設計、制造和服務，企業(yè)可使整個捆綁式產(chǎn)品系統(tǒng)獲得最佳的效果。由于只提供某種捆綁式產(chǎn)品，企業(yè)價值鏈中的關聯(lián)可得到利用，這就產(chǎn)生了各種經(jīng)濟性。在上述任何一種情況下，捆綁式經(jīng)營對某些買方來說只能是次最優(yōu)的選擇。 捆綁式經(jīng)營捆綁式經(jīng)營就是僅將可分離的產(chǎn)品或服務捆在一起向買方出售?；パa產(chǎn)品間的關聯(lián)，使得顧客將它們的形象聯(lián)系在一起，綜合地而不是單獨地衡量它們的功能，或者把它們作為一個整體來衡量成本。辨識具有戰(zhàn)略重要性的互補產(chǎn)品考慮到互補產(chǎn)品對企業(yè)的競爭地位以及產(chǎn)業(yè)結構都具有潛在的重要性，企業(yè)必須明白哪些產(chǎn)品是其產(chǎn)品的互補產(chǎn)品。在互補產(chǎn)品業(yè)的發(fā)展初期，由于質(zhì)量不穩(wěn)定以及存在各種缺乏信用的企業(yè)，這時候最需要控制互補產(chǎn)品以改善其質(zhì)量和形象。盡管控制互補產(chǎn)品可以提高基礎產(chǎn)業(yè)的利潤率，還必須同時考慮投資互補產(chǎn)品業(yè)的利潤率與投資其它方面的差別。(節(jié)油車)n 降低市場營銷成本 因為對一種產(chǎn)品及其互補產(chǎn)品的需求是相互關聯(lián)的，控制互補產(chǎn)品能夠使市場營銷較為經(jīng)濟。來自控制互補產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)的結構，企業(yè)可以從控制互補產(chǎn)品的幾種方式中選擇一種，以獲得潛在的競爭優(yōu)勢。同時，互補產(chǎn)品間的聯(lián)系，也可影響他們的供應成本。然而，互補產(chǎn)品彼此間可能有一種遠高于其相關增長率的戰(zhàn)略聯(lián)系。選擇之一是捆綁式經(jīng)營，即將互補產(chǎn)品捆在一起來銷售。我們看到，聯(lián)想集團曾經(jīng)以其漢卡促銷了它的計算機；現(xiàn)在又以網(wǎng)絡服務促銷其計算機(FM365)?；パa產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的情況正相反，一種產(chǎn)品的銷售會促進另一互補產(chǎn)品的銷售。n 進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè) 進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)便注定要受到長期的圍攻，即便企業(yè)具有競爭優(yōu)勢也如此。把競爭對手趕向絕境有招致嚴重后果的風險。 選擇競爭對手時遇到的陷阱選擇競爭對手的原則并非總是得到遵守。但是，在決定是否向此理想結構過渡時，企業(yè)必須計算獲取市場地位的成本，或相反，計算逐步放棄它的風險。企業(yè)還必須具有充分的市場份額方面的優(yōu)越性(和其它與市場份額無關的競爭優(yōu)勢相結合)以維持產(chǎn)業(yè)均衡。一般來說，決定企業(yè)理想市場份額的因素是很多很復雜的。盡管如此，企業(yè)必須經(jīng)常準備進行戰(zhàn)斗以把壞競爭對手轉變?yōu)楹酶偁帉κ?。變壞競爭對手為好競爭對手有時可以把壞競爭對手轉變?yōu)楹酶偁帉κ帧?史威可例子)n 聯(lián)合以引入新進者 企業(yè)可以和潛在的好競爭對手訂合同，使其成為提供產(chǎn)品系列中某些項目的來源，這些產(chǎn)品通過企業(yè)的分銷渠道出售。頒發(fā)技術許可證一定程度上產(chǎn)生了變買方為競爭對手的效果。選擇競爭對手的原則意味著與通常的做法相比，企業(yè)必須對競爭對手有更為深刻的看法。例如，在蘑菇業(yè)中，羅爾斯頓—普雷那公司(RolstonPurina)有許多潛在優(yōu)勢，但卻遭遇到許多投資收益標準低的家庭企業(yè)以及來自中國的進口產(chǎn)品的威脅。佩珀博士的百事可樂公司以及七喜公司(Sevenup)，多年來作為追隨者享受了穩(wěn)定的利潤。通用電子公司GE是這個產(chǎn)業(yè)的領導者，而埃辛特公開否認有超過GE的愿望。它們的預測能力也很差，易于在業(yè)務周期的頂峰期修建新的大型工廠而不是在低峰期添置設備。此外，柯達似乎并不把復印機看作辦公自動化戰(zhàn)略的關鍵，接受較低的利潤率，而是將其本身看作有利可圖的業(yè)務領域。另一方面，富士通對戰(zhàn)勝IBM寄望過高，它對試圖滲入的市場采用低盈利標準，而且奉行的戰(zhàn)略可能會損害差異性從而破壞產(chǎn)業(yè)結構。在決定競爭對手是某一特定企業(yè)的好或壞競爭對手時，它的目標、假定、戰(zhàn)略和能力都要考慮。例如，產(chǎn)業(yè)領導者有高投資收益目標，關注“產(chǎn)業(yè)的健康”，基于差異化建立戰(zhàn)略以及由于混合動機而不愿服務于某些產(chǎn)業(yè)細分市場，這就會給追隨者提供機會在相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中賺取誘人的收益。互為好競爭對手，雙方按各自的優(yōu)勢行事且由于有各自的內(nèi)部標準而成功地做到相安無事。6. 厭惡風險 好競爭對手對風險很關注，且滿足于自身的地位而不會去冒險。3. 接受目前的利潤率 好競爭對手，雖然也試圖賺取誘人的利潤，但一般都滿足于自己目前的收益而且明白改善這一收益是不可行的。n 可協(xié)調(diào)的目標 好的競爭對手有與本企業(yè)目標可協(xié)調(diào)的目標。例如，其戰(zhàn)略可能提高進入產(chǎn)業(yè)的壁壘、強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和差異化，而不是通過削價或改變銷售方式來減弱買方的價格敏感性。它不過高估計產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛能從而營造過度的生產(chǎn)能力，也不會對生產(chǎn)能力投資不足從而為新來者提供機會。n 明顯且自知的弱點 雖然可信、可存活下去，“好”競爭對手有著相對于本企業(yè)的明顯弱點，且已認識到這些弱點。總的說來，壞競爭對手具有相反的特征。n 飽和銷售渠道 競爭對手的存在使批發(fā)商和(或)零售商獲得多種品牌，可能使新插足者更難接近分銷渠道。n 顯示成功進入很困難 競爭對手可以作為與企業(yè)成功競爭困難性的見證，還可以表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀。n 幫助技術標準化或合法化 采用與企業(yè)相同技術的競爭對手的存在，可以加速技術合法化或使其成為標準的過程。協(xié)助市場開發(fā)競爭對手可以在新興產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品及加工技術正在演變的產(chǎn)業(yè)中協(xié)助開發(fā)市場：n 分擔市場開發(fā)成本 競爭對手能夠分擔新產(chǎn)品或新技術的市場開發(fā)成本。若有較可信賴的競爭對手，京陶公司可能不會這么易受買方極具動搖性的攻擊，可能較少受到來自買方的價格監(jiān)督。n 提供第二或第三貨源 在許多產(chǎn)業(yè)中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的產(chǎn)業(yè)中，買方希望有第二或第三個貨源，以減輕供貨中斷的風險和(或)限制供方的侃價實力。當產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列包括互補產(chǎn)品，比如相機和膠卷，剃刀和刀片以及實驗儀器和供應的消耗品等，此時競爭對手也可以促進產(chǎn)業(yè)需求。競爭對手成為團結眾人實現(xiàn)共同目標的眾矢之的。n 改善與勞工或管理者的侃價地位 當談判部分或全部地涉及整個產(chǎn)業(yè)時，擁有競爭對手可以極大地有利于與勞工及政府管理者的討價還價。如果高成本競爭對手按其成本或接近其成本定價，那么低成本競爭對手亦按此定價就能夠獲得極大的利潤。八大會計公司擁有信譽，它們的要價使得買方較易接收IBM公司要求的超過獨立軟件公司的溢價。 競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處合適競爭對手的存在，可以帶來許多戰(zhàn)略上的好處，它們可歸入以下四個基本類型：增加競爭優(yōu)勢，改善當前產(chǎn)業(yè)結構，有助于市場開發(fā)，以及扼制進入。企業(yè)永遠不能在競爭對手面前自滿，也不能放棄尋找獲得競爭優(yōu)勢的途徑。因此，企業(yè)常希望能有一個或多個“好”競爭對手，為此甚至刻意放棄市場份額而不是試圖增加市場份額。小公司可能沒有足夠的人力和資源來嘗試其中一些深入的方法，然而一個十分想要成功地了解某些關鍵競爭對手的公司大概應當完成所有這些任務。高層領導人能夠做許多工作來促進這項工作，例如，把深入分析競爭對手列為規(guī)劃過程的一部分。實際中，人們可能觀察到各個公司用不同的方式完成這些職能工作。對深入分析競爭對手所需的資料進行編輯需要的不僅是努力工作。 競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預測對于每個重要的現(xiàn)存和潛在競爭對手的分析，可用來作為預測未來產(chǎn)業(yè)條件的重要資料。從競爭對手分析中得出的另一重要的戰(zhàn)略概念是使競爭對手的動機混淆(mixed motives)，或使其目標自相矛盾。最好的戰(zhàn)場可能是成本競爭、集中于產(chǎn)品系列高低兩端的競爭、或其它領域的競爭。從競爭對手的目標、戰(zhàn)略、現(xiàn)有能力以及假設等條件考慮，競爭對手對于哪些行動或事件的反應會受到妨礙以至不能迅速地和有效地作出反應？采取哪類行動會瓦解競爭對手希望趕超的努力？ 評價競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件的脆弱程度事件招致競爭對手進行報復的程度競爭對手對時間報復的有效程度我方公司可行的戰(zhàn)略行動。競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動和哪些政府的、宏觀經(jīng)濟的或產(chǎn)業(yè)事件最為脆弱？哪些事件具有不對稱的利潤結果，即對于競爭對手的利潤影響比對于發(fā)動進攻的公司的利潤影響要大或?。繉τ谀男┬袆拥膱髲突蜃冯S要求太多資本，因而競爭對手不能冒此風險？n 刺激性行動。分析對手此次行動的可能收獲與了解競爭對手目標的相結合，就可以判斷競爭對手面對抵抗采取行動的嚴肅性。n 對現(xiàn)有地位的滿意度。留存收益率)。 競爭對手強項和弱項之所在產(chǎn)品總成本n 每個細分市場中，用戶眼里的產(chǎn)品地位n 產(chǎn)品系列的寬度和深度n 總相對成本n 與其它業(yè)務單位分擔的成本或活動n 競爭對手在何處正形成規(guī)?；蚱渌鼘Τ杀局陵P重要的因素代理商/分銷渠道營銷與銷售n 渠道的覆蓋面和質(zhì)量n 渠道關系網(wǎng)的實力n 為銷售渠道服務的能力n 營銷組合諸方面要素的技能水平n 市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能n 銷售隊伍的培訓及其技能運作研究和工程能力n 生產(chǎn)成本情況——規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、設備新舊情況等n 設施與設備的先進性n 設施與設備的靈活性n 專有技術和專利或成本優(yōu)勢n 生產(chǎn)能力擴充、質(zhì)量控制、設備安裝等方面的技能n 工廠所在地，包括當?shù)貏趧恿瓦\輸成本n 勞動力狀況，工會情況n 原材料的來源和成本n 縱向整合程度n 專利及版權n 企業(yè)內(nèi)的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝研究、基礎研究、開發(fā)、仿造等)n 研究及開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程技術的接觸(如供方、客戶、承包商)組織n 組織