【正文】 樹立品牌是要勇于付出代價。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。 索尼義無反顧走上了品牌立國之路這些創(chuàng)始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。可是當倪光南醉心于科技項目春節(jié)都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。真誠合作關系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。 一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結盟超越了時空。 人性的愛使結盟常青。同性相斥。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。當機會主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認現(xiàn)實利益的份量。 每個人都有盲點。單純這一點還不夠。艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當多的股份，僅次于比爾蓋茨。 而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結構。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。 經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微過程中顯露出來的人性不由得人不回味。作為關注中國復興的中國人，我則不能不為聯(lián)想柳倪紛爭所帶來的后遺癥而憂心忡忡。 我不知道中國人還能被誤導多久。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么？社會在干什么？柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志？”（載《中國企業(yè)家》2000年第二期）。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。 一個獨擎自主知識產(chǎn)權大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。承認倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。那是一個混沌的時期?！蹦吖饽县M是為五斗米折腰的人？他更珍惜向組織反映情況的權利。隨著倪光南院士擔心國有資產(chǎn)流失，一種責任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了！韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌！他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。 我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡（聯(lián)想漢字系統(tǒng)），于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底（即成立五年后），從計算所公司改名為聯(lián)想集團；二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1 989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。 我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。 此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。倪光南平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。深諳中國權謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無上的形象，如同當年林彪之對毛澤東。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生！我從心底里感激你！”當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田！盛田！堅持??！”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。 井深有著成人少有的天真與純粹。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。 盛田昭夫受到了感召。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。 歷史上的偉大商業(yè)領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南當時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎？三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山?！比龔埣垪l同時打開，分別寫的都是“倪光南”！“倪光南”！“倪光南”！一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。 聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。有則改之，無則加勉。但是，我們心目看到的聯(lián)想總是獨自埋頭，繼續(xù)封閉著自己。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了，這三年真的不容易，批評都不忍心。我們被一股大力推來搡去，跌進一種富國強民的醉境，想找到一條讓生命充實激越的路徑。中國需要一大批商業(yè)領袖勇于走向孤獨、忍受孤獨并且享受孤獨！ 是的，我們應該關注那些脫離一般，勇于走向孤獨的人！他們不流俗，不平庸，做世界一流企業(yè)，這是他們生命充實激越起來的根本途徑，他們禁不住這種誘惑！但是，那必定不是一個多數(shù)！他們一定能聽到一種神秘的聲音：離開商人惟利是圖這個一般，要敢想敢做，要勇于走向孤獨。我們的國民心理素質(zhì)與技術素質(zhì)，還不具備國際大公司所得以產(chǎn)生的資源和條件。他說，聯(lián)想就是缺乏技術上的一根筋。中國的發(fā)展最終依靠的還是這一大批創(chuàng)業(yè)者！在做公司研究的時候，要時刻記住這根弦。 吳敬璉老師在家里曾與我有過一次關于中國公司成長問題的長談。 兩位財經(jīng)界泰斗對我聯(lián)想研究的評論，則把我引領到一種新境界。 如果說我先前的研究有什么不足，那就是賦予成功商人太多理想色彩，不知不覺間把他們當成了時代的英雄！神仙都會有自己的魔鬼，何況凡俗的英雄！在我先前對聯(lián)想的研究中，只是把它當作一個旗幟公司，而沒有把它作為凡俗的公司來研究它的生存之道。柳傳志不愧是一個成功商人，總能發(fā)現(xiàn)并抓住機會。（《 柳傳志回應聯(lián)想危機論傳聞》載《IT經(jīng)理世界》2004年第5期）。同樣，我們當今一些領跑公司的商業(yè)模式，將決定我們國家的未來。 回歸初衷倪光南想把我送進監(jiān)獄（柳傳志語），還怎么能指望柳傳志能出于聯(lián)想發(fā)展的需要，而繼續(xù)支持這個技術領頭羊的工作？這違背起碼的人性！于是，無論倪光南提什么，怎么提，只要是有助于加強倪光南身份地位的東西，統(tǒng)統(tǒng)都要一邊去。孫宏斌現(xiàn)在的身價，已經(jīng)到了名譽比什么都重要的地步，他已經(jīng)不能再為著柳傳志對順馳公司融資能力的襄助，而把入獄這段往事淹了！孫宏斌現(xiàn)在沉默不起了！受了誣陷，出獄后的第一件事是到把自己投進監(jiān)獄的人面前說道歉，而且聯(lián)想三個蒙冤的人都是這么做的，可見柳傳志的威懾力！也可見孫宏斌等人的不凡！設想，如果孫宏斌出獄后提著刀要找柳拼命，社會上有那座山頭還敢容納孫宏斌？孫宏斌的順馳還怎么能很快與銀行建立起關系，到處圈地，到處以最高價增加土地儲備！正是孫宏斌的韜晦，才讓柳傳志刮目相看。后來當柳傳志讓孫宏斌開除他那敢于公開與柳傳志理論的部下時，他居然敢據(jù)理，認為那個人優(yōu)秀。我們準備把孫宏斌調(diào)到一個更重要的位置上去，由他擔任業(yè)務部總經(jīng)理。幫會39。一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領一批人干成一件事，第三種是能審時度勢，能一眼看到底。孫宏斌說。由于順馳發(fā)展太快，又要運作上市，必須給投資者有所交待，孫宏斌感覺到名聲的重要，除了申請重新審理判他無罪以外，還要在媒體上廣而告之。 現(xiàn)在回過頭來看，強調(diào)人性在公司發(fā)展中的作用，一點沒錯。抓住了索尼公司與聯(lián)想公司發(fā)展過程中的人性對比，形成了我系列研究文章的主調(diào)，也是引發(fā)爭議的基本點。 萬物受制于人性！我的文章能打動人的地方就是人性。二是我閱讀了《索尼的人性解讀》，戰(zhàn)后索尼的創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫，在一片荒涼的日本創(chuàng)立索尼品牌的真實故事感染了我，由此我想到了媒體上熱炒的柳傳志與倪光南的故事。我甚至也接受了柳傳志是企業(yè)領袖的導師之說。然而，中國制造現(xiàn)在正遭受著假冒偽劣和廉價仿制品的磨難。這40美元中，羅技總部掙了8美元，分銷商和零售商拿走了15美元，旺達鼠標的零部件供應商拿走14美元（羅技集團的控股公司），留給中國基地的只有3美元。同時我們又不得不面對這樣一種冷峻的現(xiàn)實。楊元慶的解釋是三點：目標定得過高，對變化預計不足，多元化業(yè)務的拓展和管理能力稚嫩。的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。 回朔今年早春時節(jié)關于聯(lián)想集團的論爭，首先涌入我腦海的是老子這句振聾發(fā)聵的天問。 這的確是聯(lián)想的一個微妙時刻。這個中國最大的IT分銷商，正透過長城電腦，進入PC，并且在IT服務布局。但現(xiàn)在，聯(lián)想所期待的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全部系于楊元慶一支?；蛟S他曾經(jīng)把楊元慶想像為光芒四射的人物，顯然楊的能力正如即將來臨的風暴，是熾熱的，激進的，但不是持久的，楊戰(zhàn)略性的規(guī)劃了公司未來之路，但3年進攻不力，似乎動搖了他的自信，迅速后撤到最穩(wěn)固的根據(jù)地。 在一個長達5年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗之后，聯(lián)想是否還有這樣的氣魄？三星之所以能發(fā)出異乎尋常的光芒，一切的起點在1993年，其領袖人物，李健熙為一種極為強烈的危機感驅(qū)使下，對這個曾經(jīng)以財閥企業(yè)著稱的公司，施以脫胎換骨式的全面戰(zhàn)略變革，以數(shù)字化生活的領導者面目沖擊頂級的游戲，10年之間，結局才水落石出。輿論一片嘩然。 在一番激進的努力之后，楊無法回答這樣的疑問，在一個開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯(lián)想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經(jīng)一直是聯(lián)想動力源泉的那些高明的傳統(tǒng)和策略？ 楊繼續(xù)思考聯(lián)想的未來。但這個時候，PC根據(jù)地制造的利潤，已不足以支付。如果依舊強攻，將會付出代價。 聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一步都陷入多重包圍之中。IT服務之路上IBM、惠普已是虎狼之獅，手機上本土企業(yè)與諾基壓、摩托羅拉、三星等多國巨頭激戰(zhàn)正酣，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強勢出擊……而在PC根據(jù)地，戴爾挾其全球的規(guī)模優(yōu)勢，攻勢如潮，超過當年的方正，5年之間崛起為中國PC老二，鋒芒直指聯(lián)想，其后IBM，宏基等重兵云集。這實際并不重要。 苦惱果然，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遭受挫折，楊以少帥的冒進而受到評判。 楊元慶從1994年臨危受命，執(zhí)掌聯(lián)想PC，迄今已經(jīng)10年。它不是索尼式的50年來跨越東西方的品牌價值。 5年前，在PC上登臨頂峰的聯(lián)想，已感受到單純的硬件制造對聯(lián)想品牌的束縛，如果不能發(fā)展一個完全嶄新的業(yè)務模式，將會使聯(lián)想淪為為網(wǎng)絡操作者提供電子零件的供應商。前所未有的、激進的多元化戰(zhàn)略，齊頭并進，卻遭遇挫折，而戰(zhàn)略裁員，激起義憤式的反彈，震撼著聯(lián)想文化的邊界。 聯(lián)想們的下一站，就是要找到標準，穿透中國制造的天花板，跟在英特爾后面吃土這樣的PC哲學，不能再保證他實現(xiàn)更大的戰(zhàn)略跨越。 但隱忍以行的激情，與直覺夢想家的激情，畢竟有本質(zhì)的不同。這就像一個人的成長，他在精神上背負了太多的東西，習慣于隱忍以行，獲取成功。但把中國社會琢磨透的柳傳志基本找到了中體西用式的東西。柳傳志也研究過中興之臣曾國藩。在前一個圣地，強調(diào)掌握標準，或為標準而戰(zhàn)，在后一個圣地，強調(diào)隱忍以行，韜光養(yǎng)晦，以獲得最后的成功。以至于金山和雷軍們，與微軟的正面較量，成為民族主義的顯例。從PC到互聯(lián)網(wǎng)，到IT服務，無不如此，卻要以聯(lián)想的傳統(tǒng)加以統(tǒng)帥。 激進的，齊頭并進的多元化，早已顛覆和挑戰(zhàn)了柳傳志管理哲學的那些經(jīng)典篇章。 有關聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失利，人們傾向于，以毫無感情和思想的數(shù)字，銷售數(shù)字，利潤數(shù)字，增長數(shù)字，作為判斷尺度，描述一個徘徊在200億規(guī)模的聯(lián)想的可怕，背后是一個600億的沉重數(shù)字目標，卻忽視了聯(lián)想在兩波大躍進式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，自我的丟失。 聯(lián)想的光芒正在消退，聯(lián)想身上一些經(jīng)典的東西開始斷裂，正在瓦解聯(lián)想在過去歲月中建立起來的光輝的東西，也是中國人寄望很高的東西：聯(lián)想，一個戰(zhàn)略高明的公司，一個說到做到，負責任，守信用的成熟公司……　（南風窗/袁衛(wèi)東）雙面聯(lián)想5年的時間，足以讓人們對于一個標桿企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境，有所了然。對于一個正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這不是什么美好的信號。只覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。 這樣的疑問同樣深深困惑著企業(yè)界。是誰的錯？……包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的。 關于后者，3年之后，在聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中，幸存的一位員工不無悲傷地寫道：我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴張，到全面收縮的全過程。這樣的事實，在第二波的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中再次上演。但路真的走錯了？即使在納斯達克科技股泡沫破滅的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦掙扎的三大門戶，也終于熬到了互聯(lián)網(wǎng)的第二春，企業(yè)開始贏利，股價驚人回升。當年試圖超越新浪、搜狐、網(wǎng)易，成為中國最強大門戶網(wǎng)站的雄心，已羞于提及。第一波，在Internet風暴席卷中華之下，信奉自己企業(yè)哲學，遲遲觀望的聯(lián)想，于2000年重拳出擊，就互聯(lián)網(wǎng)謀篇布局，老帥柳傳志激情宣稱，聯(lián)想將成為一個全面的因特網(wǎng)技術和服務公司。 但即便是具備如此先機，卻依舊沒能保證聯(lián)想順利展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這看起來是其中最為穩(wěn)妥的選擇。在柳傳志異常高明的解決之道中，聯(lián)想成為第一個成功改制的中國標桿企業(yè)，原始動力問題就此打通。老帥柳傳志主導向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導向IT服務戰(zhàn)