【正文】 其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行。2. 健全管控體系根據(jù)機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，機(jī)械院目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。同時(shí)將機(jī)械院集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會?？傮w來看，中長期的重點(diǎn)措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營、實(shí)施國際戰(zhàn)略。第十章 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略措施 . 措施總體概述為達(dá)到機(jī)械院戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認(rèn)為，機(jī)械院中短期的階段工作重點(diǎn)應(yīng)確定為 “夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速發(fā)展”。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點(diǎn)突破、快速發(fā)展。圖 9—4：機(jī)械院業(yè)務(wù)選擇結(jié)論圖第九章 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo). 機(jī)械院集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)通過整體測算和分析，我們確定機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)為：經(jīng)過 5 年時(shí)間，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破 32 億。另外，我們認(rèn)為雖然機(jī)械院目前工程總承包業(yè)務(wù)開展比較滯后，但具備基本條件和進(jìn)一步發(fā)展的潛力，而且工程總承包業(yè)務(wù)對機(jī)械院的整體業(yè)務(wù)開展有較強(qiáng)的戰(zhàn)略意義和綜合功能，總體來看，開展工程總承包業(yè)務(wù)利大于弊，機(jī)械院應(yīng)該選擇開展工程總承包業(yè)務(wù)。是否選擇開展工程總承包業(yè)務(wù)要回答兩個(gè)問題：？果有吸引力，機(jī)械院是否選擇開展？以下我們分別回答這兩個(gè)問題。橫向一體化是指跨裝備制造業(yè)內(nèi)不同專業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的一體化，而縱向一體化是指跨裝備制造業(yè)和與其相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游行業(yè)的一體化。但我們需要在大類業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確重點(diǎn)業(yè)務(wù)的選擇，為中短期的工作提供進(jìn)一步指導(dǎo)。4) 目前還沒有特別突出的核心規(guī)?；a(chǎn)品：產(chǎn)品分布領(lǐng)域廣，品種繁多；產(chǎn)品規(guī)模普遍較小，缺乏特別突出的既有廣闊市場又有獨(dú)特優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。圖 9—1：機(jī)械院當(dāng)前產(chǎn)品業(yè)務(wù)狀態(tài)分析圖一通過分析，我們設(shè)計(jì)了兩條可選途徑，其中第一條：中期選擇，相機(jī)而動。綜上所述，我們市場定位分析的總體結(jié)論是：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以三大經(jīng)濟(jì)中心為主的我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)行業(yè)的相關(guān)裝備進(jìn)口替代市場。4. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的四級篩選：重點(diǎn)關(guān)注國民經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域?yàn)檫M(jìn)一步進(jìn)行市場聚焦，我們從地域上進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)裝備制造業(yè)的潛在客戶主要集中在五大區(qū)域；東北重大成套設(shè)備制造、川陜軍事裝備制造、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)、長三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)。3. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的三級篩選：重點(diǎn)關(guān)注國民經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)領(lǐng)域通過宏觀趨勢分析，我們認(rèn)為中國未來主要高增長行業(yè)主要集中在工程機(jī)械制造業(yè)、有色金屬業(yè)、電子元件制造業(yè)、石油amp。圖 8—3：中國在全球裝備制造業(yè)中的位置及其發(fā)展趨勢圖而且從歷史和現(xiàn)實(shí)的角度來看，進(jìn)口替代業(yè)務(wù)也是機(jī)械院的重點(diǎn)發(fā)展方向。其次，我國裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場會長期存在。2. 對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場的二級篩選：確定裝備制造業(yè)進(jìn)口替代市場為進(jìn)一步聚焦方向針對裝備制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，進(jìn)口替代是我國裝備制造業(yè)的主要發(fā)展方向和趕超方式。經(jīng)過近 20 年發(fā)展，中國制造業(yè)正在走新型工業(yè)化之路，為國內(nèi)裝備制造業(yè)提供了巨大發(fā)展空間。而裝備制造業(yè)因?qū)ζ渌a(chǎn)業(yè)提供技術(shù)手段，它的技術(shù)水平直接影響其它產(chǎn)業(yè)的競爭力，是各個(gè)工業(yè)化或后工業(yè)化國家的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一。圖 8—2：集團(tuán)業(yè)務(wù) SWOT 分析圖、—TWO、—O、2WT“”、5. 、,、—W,6,、, 、8 、—S 、29 / 62. 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)市場定位我們對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)市場進(jìn)行逐步分析和聚焦，明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)市場。同時(shí)，通過對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的分析，我們將集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目前主要的業(yè)務(wù)模式可以總結(jié)為技術(shù)掃描式。從整體來看，機(jī)械院集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)繁多，具有明顯優(yōu)勢的業(yè)務(wù)較少（見圖 8－1）。. 科研開發(fā)戰(zhàn)略措施計(jì)劃對于科研的戰(zhàn)略措施計(jì)劃（見表 7－4 ），主要涉及科研人員的考核與激勵(lì)、構(gòu)架三級科研體系和實(shí)施項(xiàng)目運(yùn)作制三項(xiàng)措施。26 / 62對于科研人員的激勵(lì)，建議可以有選擇的采取如表 73 的三種激勵(lì)模式。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。. 考核激勵(lì)模式完成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機(jī)械院/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。圖 74：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖 75。因?yàn)椋绻鸭瘓F(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。在機(jī)械院/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁?？傮w上，中央研究院隸屬于機(jī)械院/集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央研究院將承擔(dān)兩種不同的角色。各個(gè)層次的定位與分工如圖 72 所示。4. 科研體系層級選擇前面的實(shí)證研究表明，中央研究院牽頭的集團(tuán)科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點(diǎn)，亦適合不同特點(diǎn)的企業(yè)。另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。而直接隸屬于機(jī)械院可以很好地面向全院進(jìn)行服務(wù)。通過比較，我們可以看出，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來成本的核算。根據(jù)海氏評分法和不同層級的劃分，我們確定了各個(gè)層級的股權(quán)認(rèn)購系數(shù)：表 6－2 各個(gè)級別貢獻(xiàn)比例系數(shù)分配表級別序列 機(jī)械院集團(tuán)海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)各級別期股系數(shù)1 院長、黨委書記 807 19 / 622 副院長、副書記、 總會計(jì)師 499 3 職能部門正職 306 4 職能部門副職 202 5 管理骨干 72 1根據(jù)上述員工不同期股系數(shù)和各個(gè)層級不同員工的人數(shù)，我們可以計(jì)算出個(gè)人預(yù)留期股限額： 期 股 總 額全 部 期 股 系 數(shù) 和個(gè) 人 期 股 系 數(shù)個(gè) 人 期 股 限 額 ＝ ?其中：全部期股系數(shù)和＝∑（被激勵(lì)對象人數(shù) X 該級員工期股系數(shù)）本次方案期股總額可以依據(jù)總部被激勵(lì)對象的未來的出資能力和機(jī)科發(fā)展股票的未來設(shè)置來靈活確定?？偛恐袑痈刹坑捎跊]有國資委年薪制的限制，其他長期激勵(lì)措施參照《二級公司長期激勵(lì)方案》下面，詳細(xì)介紹“定向購股權(quán)＋期股”方式的具體內(nèi)容，主要包括預(yù)留期股和定向購股填充期股. 預(yù)留期股 1. 期股來源18 / 62機(jī)械院集團(tuán)持有二級公司機(jī)科發(fā)展 89％的股票，在這部分國有法人股中將預(yù)留一定數(shù)量的股票，做為未來三年集團(tuán)總部被激勵(lì)對象行使定向購股權(quán)來購買的定向股票。這種“定向購股權(quán)＋期股”的方式實(shí)際上是機(jī)械院集團(tuán)對集團(tuán)總部關(guān)鍵員工的一種投資機(jī)會獎(jiǎng)勵(lì)，這種現(xiàn)金投資可能有一定回報(bào)，也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。機(jī) 械 院 員 工 持 股49％ 以 下51％ 以 上新 建 公 司工程設(shè)計(jì)工程承包工程監(jiān)理品牌，資質(zhì)等無形資產(chǎn)?注 冊 地 在 北 京?注 冊 資 金 高 于5000萬?成 為 集 團(tuán) 工 程承 包 業(yè) 務(wù) 的 平 臺?集 團(tuán) 有 絕 對 控股存 續(xù) 公 司土地物業(yè)等輔業(yè)房產(chǎn)?注 冊 地在 蚌 埠一 院 “一 步 到 位 ”分 立 式 改 制 方 案17 / 62為了達(dá)到集團(tuán)最終改制模式的股權(quán)結(jié)構(gòu)和對總部關(guān)鍵員工的激勵(lì)，我們設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部關(guān)鍵員工的長期激勵(lì)方案和股權(quán)方案，既“定向購股權(quán)＋期股”方案。這種方案的優(yōu)點(diǎn)是快刀斬亂麻，將面臨的問題集中解決，另外由于將新建公司直接遷到北京，有助于改制方案實(shí)施時(shí)克服很多的阻力，并可以迅速建立起集團(tuán)工程承包的業(yè)務(wù)平臺。這種方式一方面體現(xiàn)了機(jī)械院出資人的地位，由一定的控制力度；另一方面，體現(xiàn)了利益和權(quán)力分配上的平衡，院里只掌握重大事項(xiàng)的經(jīng)營權(quán)，所里承擔(dān)日常經(jīng)營事務(wù)。新設(shè)企業(yè)中黨組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置和發(fā)揮黨組織的政治核心作用，依照《中國共產(chǎn)黨章程》和有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。骨干員工一般包括高管人員、管理骨干、經(jīng)營骨干和技術(shù)骨干，骨干標(biāo)準(zhǔn)由各單位本著有利于穩(wěn)定和發(fā)展的原則由各單位自行確定，存續(xù)部分的骨干人員也可適當(dāng)考慮。根據(jù)“分立主業(yè)，突出主業(yè)，做強(qiáng)做大”的指導(dǎo)方針，將各所的產(chǎn)業(yè)部分從母體中分立出來，組建股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司，機(jī)械院作為出資主體控股 51%以上，剩余部分由各單位高管人員、管理骨干、經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干等現(xiàn)金出資。14 / 62第五章 京外改制方案. 京外企業(yè)分類和改制路徑首先，根據(jù)“控制力－重要性”模型，將機(jī)械院京外二級單位劃分為重點(diǎn)扶持單位、進(jìn)一步觀察單位和放棄單位。國內(nèi)主板要求上市公司最近三年業(yè)務(wù)及資產(chǎn)沒有重大變化，而香港創(chuàng)業(yè)板對此方面的要求相對靈活。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。而國內(nèi)上市正常情況下需要2 年（包括一年輔導(dǎo)期）。3 整體上市最后，對新機(jī)科發(fā)展的業(yè)務(wù)進(jìn)行概念包裝或盈利模式設(shè)計(jì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行整體上市。北京地區(qū)實(shí)施資源整合后，北京機(jī)電所和北京自動化所兩個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體將逐步取消，新組建二級法人單位“物業(yè)總公司”；重新組建“機(jī)科發(fā)展科技股份有限公司”；成立二級非法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體“機(jī)械院研發(fā)中心”；成立臨時(shí)性機(jī)構(gòu)“機(jī)械院離退休人員管理服務(wù)中心”、“機(jī)械院人才服務(wù)中心”等處理一系列遺留問題。研發(fā)中心的組成以院總部為核心輻射各直屬單位的多層次結(jié)構(gòu)，通過虛實(shí)結(jié)合，縱橫結(jié)合，實(shí)行研發(fā)項(xiàng)目的一體化管理。行業(yè)資源的整合原則上在產(chǎn)業(yè)資源整合完成后進(jìn)行。關(guān)于行業(yè)資源整合，目的在于要充分發(fā)揮機(jī)械院現(xiàn)有的行業(yè)優(yōu)勢，挖掘和整合全院行業(yè)資源。以 2022 年 6 月 30 日為資產(chǎn)評估基準(zhǔn)日，2022 年 12 月 31 日前完成調(diào)整重組的并賬工作。北京地區(qū)資源整合，就是將分散到京內(nèi)五個(gè)單位的產(chǎn)業(yè)資源、物業(yè)資源、研發(fā)資源和行業(yè)資源，通過重組、整合、資源的優(yōu)化配置，分別形成以一體化業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)公司、以物業(yè)服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的物業(yè)公司、以應(yīng)用技術(shù)研究和開發(fā)為主的研發(fā)中心和以行業(yè)服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)。從機(jī)械院集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略來看，機(jī)械院中短期以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，近期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，未來應(yīng)加大規(guī)?；a(chǎn)品業(yè)務(wù)；而在京內(nèi)通過整合產(chǎn)業(yè)資源和平臺，是一體化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的必由之路?！蛾P(guān)于推動中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導(dǎo)意見 》中，對所屬企業(yè)中經(jīng)營業(yè)務(wù)雷同、存在不必要競爭的企業(yè)，可通過合并等方式整合，推進(jìn)所屬企業(yè)的專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。從宏觀政策來看，國資委下屬國企目前正在進(jìn)行大規(guī)模重組和整合。京內(nèi)物業(yè)公司作為統(tǒng)一的管理平臺，控制著下屬三個(gè)分公司的人事、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等，而作為分公司，三家分別在各自經(jīng)營范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。4 物業(yè)改制京內(nèi)物業(yè)資源將分成兩步進(jìn)行重組。用生產(chǎn)力促進(jìn)中心統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)未來的行業(yè)服務(wù)資源，便于未來大型活動的開展。在所內(nèi)行業(yè)服務(wù)的清理和歸并基礎(chǔ)上，將各二級單位生產(chǎn)力促進(jìn)中心以子公司形式掛靠到總部中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心，構(gòu)建集團(tuán)行業(yè)服務(wù)的大平臺。借助蚌埠第一設(shè)計(jì)院已有的優(yōu)勢，并通過集團(tuán)資源的配置成立工程公司，以工程公司為龍頭帶動其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。京外企業(yè)重組。整體式改制的優(yōu)點(diǎn)：一步到位，直接將機(jī)械院改制為規(guī)范的公司制管理企業(yè)；注重先練內(nèi)功，再走上市的道路選擇；集團(tuán)和下屬公司是非常清晰的母子公司管理體系，形成完全的產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系；目前集團(tuán)的不良資產(chǎn)較少，整體式改制不會給集團(tuán)的發(fā)展帶來很大困難；清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使集團(tuán)引入第三方戰(zhàn)略投資者較為容易。再有，在公司形式上，經(jīng)過綜合比較，由于股份公司在股權(quán)變更難易程度上的限制，我們建議對機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司選擇“有限責(zé)任公司”形式。第三章 集團(tuán)最終改制模式. 集團(tuán)最終模式總體設(shè)計(jì)機(jī)械院集團(tuán)的資產(chǎn)狀況優(yōu)良、輔業(yè)比較簡單，當(dāng)前最緊迫的工作是建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在未來引入第三方戰(zhàn)略投資者，結(jié)合實(shí)際情況，并根據(jù)國家對科研單位的改制政策，我們設(shè)計(jì)了整體式改制模式作為集團(tuán)總部改制的最終模式（見下圖）。6 / 62. 改制內(nèi)容我們以集團(tuán)總部股權(quán)方案為重點(diǎn)來設(shè)計(jì)改制的整體框架，主要內(nèi)容包括集團(tuán)總體改制模式、集團(tuán)股權(quán)設(shè)計(jì)方案、集團(tuán)長期激勵(lì)方案、京內(nèi)資源整合方案和京外改制方案（如下圖）。主要針對京內(nèi)的五家二級企業(yè)，根據(jù)專業(yè)化管理原則，將分散到五家企業(yè)的研發(fā)資源、產(chǎn)業(yè)資源、行業(yè)資源、物業(yè)資源等進(jìn)行整合，發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，有所為有所不為，歸束做實(shí)，再做強(qiáng)做大，組建集團(tuán)的核心企業(yè)。按照發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，2022 年以前基本完成集團(tuán)二級企業(yè)的改革改制工作；2022 年以前完成集團(tuán)一級企業(yè)的公司制改革改制工作。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個(gè)平臺、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。同時(shí)，對前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)。結(jié)合機(jī)械院/集團(tuán)此次的改制，在機(jī)械院/集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工