【正文】 競爭地位轉(zhuǎn)弱的指標(biāo)l 面臨競爭劣勢；l 競爭對(duì)手正在攫取自己的市場份額；l 收入增長居于平均水平之下；l 缺乏財(cái)務(wù)資源；l 在客戶中的聲譽(yù)正在下降；l 產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后；l 在有著很多市場機(jī)會(huì)的領(lǐng)域里能力很弱；l 成本很高；l 所出的狀況不能很好地應(yīng)付市場威脅；l 產(chǎn)品質(zhì)量很差；l 在關(guān)鍵的領(lǐng)域里缺乏技術(shù)、資源和競爭能力；l 比競爭對(duì)手的分銷能力要差。表37 競爭連續(xù)表項(xiàng)目競爭連續(xù)譜你公司新的目標(biāo)行 動(dòng)管理強(qiáng) + – 弱 生產(chǎn)財(cái)務(wù)研究開發(fā)營銷銷售價(jià)格產(chǎn)品周期時(shí)間服務(wù)配送人事客戶滿意度培訓(xùn)聲譽(yù)/形象在這個(gè)連續(xù)譜上你處于什么地位？對(duì)此你打算做些什么？你的目標(biāo)是什么？“+”表示你比競爭對(duì)手強(qiáng)，“—”意味著你弱。你的營銷戰(zhàn)略應(yīng)該根據(jù)你的優(yōu)勢，競爭對(duì)手的弱點(diǎn)以及市場的需求。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動(dòng)會(huì)繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動(dòng)使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動(dòng)幾乎是肯定的。 防守型競爭戰(zhàn)略168。168。 越來越強(qiáng)大；168。 通過內(nèi)部增長，從競爭對(duì)手那里攫取市場份額；168。 維持公司現(xiàn)有的地位；168。 打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；168。 當(dāng)?shù)兀?68。競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)是什么？預(yù)測競爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。今天，諸如美國ATamp。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對(duì)競爭者的了解，比如，競爭對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價(jià)格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個(gè)有利的位置或者有一個(gè)好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)計(jì)劃。表34 主要競爭者信息競爭者項(xiàng)目競爭者1競爭者2競爭者3在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個(gè)問題：l 你的競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？l 同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？ l 你的競爭者的行為動(dòng)力是什么？競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。有時(shí)可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對(duì)完整的競爭場面。l 產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉。潛在的或未來的競爭對(duì)手可能是最具威脅的。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對(duì)于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。l 間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會(huì)讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格等方面進(jìn)行比較。對(duì)可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對(duì)以下因素的考慮：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場里會(huì)有所不同，而且經(jīng)過一段時(shí)間也許會(huì)改變。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的礦泉水礦泉水啤酒和葡萄酒自來水可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對(duì)手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會(huì)去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細(xì)分市場的成長狀況及競爭的成敗，因此，了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況及細(xì)分市場成長狀況，是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評(píng)估起點(diǎn)，因此公司絕不能吝于把時(shí)間及金錢投入子市場情報(bào)的掌握。除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對(duì)外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。1）市場總需求量的估計(jì)市場總需求量的估計(jì)，一直是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。全盤市場的大小變化，代表這個(gè)產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時(shí)，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高5％，必然是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度計(jì)劃時(shí)，必須準(zhǔn)確掌握的。一般來說，如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)有吸引力；如果一個(gè)行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)沒有吸引力。 便利的選址168。 能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意168。 能夠是最近構(gòu)想出來的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達(dá)市場168。 質(zhì)量控制訣竅168。 有吸引力的款式或包裝168。 禮貌的客戶服務(wù)168。 擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)168。 能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素168。 低成本的生產(chǎn)工廠定位168。 在既定技術(shù)上的專有技能168。表31 常見的關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素168。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢、新環(huán)境。購買者偏向的轉(zhuǎn)變，致使競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向也會(huì)有所不同。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理，所以有使他們會(huì)擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。同樣地，大公司的退出也會(huì)改變競爭結(jié)構(gòu)，減少市場參與者的數(shù)量，導(dǎo)致剩余廠商紛紛搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。l 技術(shù)創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商可以更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品，并且打開了整個(gè)行業(yè)的前沿領(lǐng)域。長期需求的攀升會(huì)吸引新的競爭者進(jìn)入市場，鼓勵(lì)既有廠商增加生產(chǎn)能力；市場收縮則會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，剩下的廠商會(huì)關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。l 購買者對(duì)廠商的產(chǎn)品、價(jià)格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強(qiáng)。即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢：l 購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對(duì)較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。5． 購買者的權(quán)利：如果購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競爭力量。另一方面，如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會(huì)擁有很大的市場權(quán)利。如果有很好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價(jià)又不高，那么