【正文】 9。 （2） 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付。科學(xué)化薪酬支付管理 （支付管理設(shè)計關(guān)鍵把握住五條）： A． 改變原來現(xiàn)金流為工資計劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用。不要凡事都予以獎賞。不該給的不要給（注：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給）。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺）。薪資的溝通。公司內(nèi)不同部門、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價值觀被公司的員工充分理解和接受； B。更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正 3。改變傳統(tǒng)單一的模式，實施彈性福利計劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。 員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。 一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來的最佳途徑。形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。薪酬計劃；2。為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序 D。一般來說，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來說應(yīng)高于市場平均薪酬水平，而實施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來說應(yīng)低于市場薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務(wù)的基礎(chǔ)上，這樣導(dǎo)致沒有行政職務(wù)就解決不了關(guān)鍵員工的待遇問題，而這樣不利于保留那些對公司至關(guān)重要的人才；如果企業(yè)沒有建立合理清晰的促進公司戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效指標，企業(yè)發(fā)再多的績效獎勵工資，都會是白花錢。企業(yè)員工的薪酬管理問題，不只是員工錢拿得多少的問題。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃完成指標的提成分配。 實際回款指標的提成分配。 （2）各個指標的權(quán)重分別設(shè)定為：；；；；。 引入指標權(quán)重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設(shè)定各個考核指標之間的權(quán)重，把總獎金額首先在各個指標之間進行分配，然后再分配到各個區(qū)域市場。不利于全面提高業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。 3。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場趨之若鶩，差的市場無人問津，影響整個營銷團隊的合諧。規(guī)業(yè)務(wù)提成計算方式存在的問題。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。請設(shè)想一下，對于一支沒有底薪的銷售隊伍，假如管理者召集他們開會卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場可供資源少的營銷人才，其剛性保證收入部分當(dāng)然會高反之，那些技術(shù)含量低、市場可供量大營銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭得生存的空間。競爭對手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對本企業(yè)銷售隊伍實施“保衛(wèi)圈”運動，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競爭對手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。假如這位員工從事銷售工作的底薪也能達到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎勵，毫無肄問，這位員工極有可能加盟銷售隊伍。底薪一般是相地固定的，而“獎”則須由銷售人員業(yè)績體現(xiàn)而定，如此，獎易罰難，長期的獎?wù)鞑幻骱芸赡芤l(fā)諸多管理上的不便。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會引發(fā)新的矛盾，歸納起來亦有三方面：a。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標準是什么？如果將他的獎金完全與項目的進度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項目組中， b。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。 A。職稱并不代表實際技能和實際業(yè)績的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險的。業(yè)績工資要按照項目整體的完成情況和個人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定 。C。在設(shè)計薪酬時，可以設(shè)計管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術(shù)專家可以比自己的上級收入高。７０％以上的公司發(fā)放銷售獎，其中３２％的公司銷售獎每年發(fā)放一次，９％的企業(yè)每年發(fā)放兩次，５０％的企業(yè)每月發(fā)放一次。 業(yè)務(wù)指標設(shè)計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。 ，例如以成員花費在團隊的時間來當(dāng)做標準，就不是一個適當(dāng)?shù)姆绞?。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。結(jié)果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。薪酬目標設(shè)計的雙贏模式　　個人與組織都有其特定的目標指向。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。薪酬設(shè)計的隱性報酬原則 從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。這樣做的好處，一可以提高管理的有效性，二可以緩解員工對薪酬公平程度的不滿（實際上，在如何向一個人支付報酬這個問題上，永遠不可能有標準答案，這里所指是相對的概念）。 3） 考核標準、制度、項目、內(nèi)容、程序、指標公開化、規(guī)范化。而對工作結(jié)果具有護衛(wèi)性特點的員工（如財會、人事管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員）則要對重要失誤進行嚴厲懲罰，實行PSC考核方法，個人考核工資=系數(shù)值崗位系數(shù)個人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時獎與特別獎形式獎勵。b．個人考核工資與考核結(jié)果的運用 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。對于考核增資項目，由人力部根據(jù)《公司獎懲管理辦法》確定獎勵額度，對于當(dāng)月作出特殊貢獻的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。通常由直屬上級負責(zé)對職工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進行總的調(diào)整。 C．建立績效考核與績效工資對應(yīng)機制 從理論上講報酬可以分為兩類：外在的和內(nèi)在的。 2） 實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的目的，激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性，凝聚高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，將員工的利益和企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起。此辦法是一事一獎，數(shù)額較小，具體作由薪酬考核委員分按即時獎管理辦法執(zhí)行（詳見《獎懲制度》）。制定崗位工作計劃時員工需將崗位任務(wù)與崗位描述、職能描述、業(yè)務(wù)流程描述（工藝描述）結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，只有這樣才能保證分工界定清楚。 3） 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任。導(dǎo)入目標管理制度（MBO管理）有四層含義：第一層是指企業(yè)的年度目標（含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、全員勞動生產(chǎn)率、銷售額）；第二層是指根據(jù)公司目標分解后的二級單位目標（含兩個內(nèi)容），一是經(jīng)營業(yè)績指標（如應(yīng)完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量……），二是管理指標（如質(zhì)量指標、安全指標……）；第三層是指導(dǎo)二級單位年度經(jīng)營目標及管理目標分解到第三級單位，變成了月份計劃；第四層是指三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。2004年下半年度超標獎金激勵機制管理規(guī)定　1．評定標準：超標金額傭金提成比例內(nèi)部分配方案２‰３‰５‰８‰１％時限與流程：１）時限：超標獎金2005年初評定，于農(nóng)歷年前評定完成并由財務(wù)部門核算、造冊。2。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定清楚并保證團隊成員都能理解。薪酬設(shè)計的團隊原則分配形式：團隊的奮斗創(chuàng)造企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。 如何設(shè)計團隊獎勵制度 只有將激勵的重點放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。 薪酬調(diào)查的概念：為設(shè)計合理薪酬制度而對企業(yè)內(nèi)部和外部進行的調(diào)查。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。與企業(yè)的組織架構(gòu)對應(yīng)。5。薪酬總額控制；B。企業(yè)業(yè)績激勵。 3。薪資結(jié)構(gòu)多元；B。按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但是自從一個偶然的機會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。當(dāng)員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施(如：減低對工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以 求暫時的心理平衡、辭職等)。結(jié)果公平； A。外部公平；B。 6． 主要與次要相結(jié)合的原則（主指標與輔指標）。 2．直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 3．可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。薪酬管理活動是與其他管理活動一致的，薪酬管理活動要加強而不是要抵消其他管理活動的作用。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。特別是防止高級人才的流動 C。當(dāng)好紅娘； 8。共進晚餐； 4。根據(jù)崗位責(zé)任以及個人完成工作的能力進行評估，差距一般不宜過大。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細評定。：不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映了崗位責(zé)任和個 人能力的大小，也就是工資差別合理。 （4）．考試考核晉級。 E．建立工資正常增長機制 （1）．崗位基礎(chǔ)工資標準和職能工資標準將根據(jù)經(jīng)濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標準及勞動力市場價位等情況，適時調(diào)整。 ，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。由于實行年薪制，平時薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。但是它會使員失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。員工生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 2。人才市場的供求關(guān)系； C。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本247。損益臨界推算法A 由財務(wù)部計算出公司損益臨界點=固定成本247。?人力成本預(yù)算的方法1。 =工資總額/人工成本總額 人工成本工資含量是人工成本結(jié)構(gòu)的指標，它說明工資成本占人工成本的比例。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費用水平；（3）企業(yè)在勞動力市場上的競爭力水平。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。勞動分配率指標是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動分配率+資本分配率=100%。 C。通過對本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足?！叭咭坏汀保ǜ咝?、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項活動的經(jīng)濟效益評價，提供了量化的管理方法。高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負擔(dān)中?？冃И劷鹋c效益獎金的合理設(shè)置可以使員工個人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵和加強員工對公司長久持續(xù)性貢獻。薪酬構(gòu)成核心要素 1。B。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系?！皟H僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定的競爭力。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。3。工作的職責(zé)：依據(jù)承擔(dān)組織整體職責(zé)大小之和知識和技能差別。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。我們認為，新的薪資體系非常重視和強調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。與之相對應(yīng)的分別是公司高級管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。根據(jù)企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標準，并設(shè)計了一定幅度的