【正文】 2．為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。問(wèn)題：1．A科長(zhǎng)失落了什么？A科長(zhǎng)的年齡是不是一個(gè)尷尬的問(wèn)題？2．組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？3．A科長(zhǎng)應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對(duì)待工作？ 答案： 在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng)，面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。A科長(zhǎng)越想越覺(jué)得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來(lái)的嗎？A科長(zhǎng)想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄……A科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？A科長(zhǎng)開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來(lái)辦公室，只是打兩個(gè)電話問(wèn)問(wèn)科里的情況。最后，經(jīng)過(guò)考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年，如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的生活越來(lái)越富足，同時(shí)服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂(lè)方式。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)保健理論。原因是微軟公司的激勵(lì)政策吸引我。問(wèn)題：1．如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說(shuō)說(shuō)你的理由。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了。微軟比美國(guó)歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬(wàn)計(jì)的百萬(wàn)富翁員工——20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過(guò)10000人。一位程序經(jīng)理說(shuō)：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。公司之所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾摹Ｎ④浀男聠T工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。e) 是什么因素在激勵(lì)微軟的員工？巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。①薪酬制度設(shè)計(jì)。那么癥結(jié)在哪兒呢？答案： （1）A公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。問(wèn)題高薪的效果立竿見影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。高薪資、高效率39。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到39。d) 為什么高工資沒(méi)有高效率？A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家的意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。答案： 1．通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。在今年年底評(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1 000元；而魏亮卻沒(méi)被評(píng)上，至今他還想不通呢。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。b) 魏亮講師魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。這天晚上，下班回家的王麗滿心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。缺點(diǎn)：導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織何時(shí)應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來(lái)。需要指出的是；目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低。④人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)（效價(jià)）是不同的。期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺(jué)地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己績(jī)效的結(jié)果（報(bào)酬）。期望值有兩層含義：一是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大??；二是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎(jiǎng)酬的可能性大小。效價(jià)值可以從最喜愛的＋1，經(jīng)過(guò)漠視的0，到最不喜愛的－1之間。期望值是這兩個(gè)概率的乘積。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。（5）對(duì)各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。從模型中可以看到，激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋。同時(shí)，人們活動(dòng)的結(jié)果既依賴于個(gè)人的努力程度，也依賴于個(gè)體的品質(zhì)、能力以及個(gè)體對(duì)自己工作作用的知覺(jué)。試述波特和勞勒的綜合型激勵(lì)模式的主要內(nèi)容及其對(duì)管理的啟示答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵(lì)過(guò)程看成外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊(duì)。④教育培訓(xùn)。③宣傳推廣。壓力評(píng)估就是運(yùn)用科學(xué)、專業(yè)的方法和工具來(lái)測(cè)評(píng)員工的壓力、心理健康水平、壓力來(lái)源以及壓力對(duì)組織的影響和結(jié)果（如工作滿意度、缺勤、離職）等。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，壓力的存在是不可避免的?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①?gòu)浹a(bǔ)不足任意一個(gè)正式群體無(wú)論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。答案： 非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒?、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。組織中上下級(jí)間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬的言行尤其重要。因此一些組織在新員工加入組織不久就會(huì)開展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動(dòng)，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。如果個(gè)體和組織之間的價(jià)值觀取向差異很大，那么個(gè)體進(jìn)入組織后，會(huì)覺(jué)得很難適應(yīng)，也不能建立起對(duì)組織的情感承諾。在日常管理實(shí)踐中，組織可以通過(guò)哪些途徑來(lái)建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑：①通過(guò)招聘甄選合適的員工。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。通過(guò)與個(gè)別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。A．宣傳。答案： 在不同的組織管理?xiàng)l件下，對(duì)不同的員工應(yīng)采用不同的方法來(lái)改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個(gè)別談心、在會(huì)議上發(fā)表意見等。3．提高認(rèn)識(shí)，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。這些矛盾的存在，必然會(huì)導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個(gè)步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為；（4）設(shè)計(jì)塑造的步驟；（5）在每個(gè)起始反應(yīng)發(fā)生時(shí)應(yīng)及時(shí)予以強(qiáng)化；（6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個(gè)體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來(lái)進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計(jì)出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。由于這些人感情、志趣相投，價(jià)值觀相一致，容易增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。科學(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動(dòng)者的比重。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對(duì)組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。①微觀研究取向注重于個(gè)體特征或小團(tuán)體中的個(gè)體行為。③注意發(fā)揮員工的能力。此時(shí)，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因?yàn)閱T工得到的薪水反映的是個(gè)體在工作中的最高技能水平，會(huì)影響到整個(gè)組織的工作效率。因此，對(duì)員工的能力傾向測(cè)驗(yàn)是需要的。因此，對(duì)管理而言，重要的是應(yīng)了解每個(gè)人能力差別和特長(zhǎng)，使每個(gè)人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。答案： 正確。答案： 正確。工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。答案： 錯(cuò)誤。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說(shuō)明什么是對(duì)的、值得鼓勵(lì)的行為。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。35. 管理主體對(duì)管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)投入與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。答案： 錯(cuò)誤。組織政治行為對(duì)組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭(zhēng)、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中我們看到，越是沒(méi)有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎(jiǎng)懲。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。答案： 正確。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。職權(quán)是由于個(gè)人居于某個(gè)職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。27. 交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨(dú)立性的工作活動(dòng)。26. 外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多過(guò)去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進(jìn)行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量評(píng)估，甚至決定誰(shuí)可以加入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，等等。同時(shí)，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級(jí)之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺(jué)性。答案： 正確。22. 面對(duì)一切沖突，都不能回避退縮。答案： 錯(cuò)誤。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，該判斷錯(cuò)誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績(jī)效之間存在不同的關(guān)系。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。答案： 錯(cuò)誤。以規(guī)范承諾為主的員工會(huì)花一些時(shí)間考慮完成這項(xiàng)工作能在多大程度上回報(bào)組織曾給予的恩惠。17. 員工對(duì)工作的投入情況與其組織承諾的類型沒(méi)有什么關(guān)系。答案： 錯(cuò)誤。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。15. 職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。14. 當(dāng)今社會(huì)，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。行為雖是由動(dòng)機(jī)決定的，但并不是絕對(duì)的一對(duì)一的關(guān)系，類似的動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動(dòng)績(jī)效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績(jī)效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績(jī)效。②績(jī)效為因。工作滿意度與工作績(jī)效之間并不存在簡(jiǎn)單而直接的聯(lián)系。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。因此，對(duì)于一個(gè)人通常我們不能說(shuō)他（或她）具有某種氣質(zhì)類型，而只能說(shuō)他（或她）符合某種氣質(zhì)類型。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動(dòng)性和直覺(jué)性。所以，綜合來(lái)講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。因此，氣質(zhì)不能決定一個(gè)人成就的高低，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。要讓上司心悅誠(chéng)服地接納你的觀點(diǎn)，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對(duì)待上司要先尊重后磨合。只有在收集的信息所帶來(lái)的收益（因決策水平提高而給組織帶來(lái)的利益）超過(guò)因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集信息。答案： 錯(cuò)誤。在人際交往、招聘、求職等社交活動(dòng)中，人們可以利用這些效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。一個(gè)組織的活動(dòng)，正是通過(guò)一系列的決策過(guò)程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)需求、進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。3. 組織的決策過(guò)程不需要重視創(chuàng)新。決策的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在每一個(gè)階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。因此，事實(shí)上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時(shí)運(yùn)用。這種判斷的啟發(fā)可以減少?zèng)Q策者對(duì)信息的要求。125. 組織發(fā)展的各種干預(yù)措施的共同點(diǎn)是（都需要專家顧問(wèn)的參與；都要用到問(wèn)卷；促進(jìn)員工