【正文】 那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。其次，成本消減總有個盡頭，當(dāng)達到生產(chǎn)無浪費的極端情況時，難道就停止質(zhì)量改進的進程嗎？傳統(tǒng)的管理強調(diào)首先消減運行費，接下去才是產(chǎn)銷率的增加，最后是庫存的減少。我們應(yīng)從中吸取的一個教訓(xùn)就是：把目標和必要條件區(qū)分開來是十分重要的。而基于成本的方法真的是正確的戰(zhàn)略嗎？有證據(jù)證明對成本消減的強調(diào)是過分的、近視的、錯置的。 TOC是求得持續(xù)改進的系統(tǒng)級方法許多廠家的質(zhì)量改進工作，把注意力集中在成本的減少上。他們想要的是立竿見影、萬無一失的辦法來解決他們所認為的問題，而不是尋求一個對很多情形（個人、組織、社團、政府等等）都適用的找出問題、分析問題、解決問題的過程。 雙贏（WinWin）的解決方案?。╓inWin）的解決方案唯一長久的是那些雙贏（WinWin）的解決方案。o 環(huán)境：TOC往往把當(dāng)前的決策環(huán)境放在全局的背景下來考慮o 數(shù)據(jù)：TOC重新定義了那些重要的衡量標準o 直覺：TOC使得你必須把直覺轉(zhuǎn)變成對他人來說是明白清楚的想法。o 系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進行資源大戰(zhàn)了。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對一組關(guān)聯(lián)進行管理（你只要回顧一下那些樹中那么多的樹枝、樹葉就能明白這一點）。對3項活動來講，有3?。?個關(guān)聯(lián)。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過EC），保證了注入的實施結(jié)果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。前者是在改進前、改進后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進的實際發(fā)生。TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng)（Goldratt稱之為負效應(yīng)枝條）了解得最清楚。當(dāng)這些與改進直接相關(guān)的人看到改進進行的突破以及FRT所描繪的未來現(xiàn)實時，他們往往會有一種抵制改進的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。有時你甚至?xí)龅綍w的豬似的注入（Flying Pig Injections）,就是說這種注入要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。　 .“未來現(xiàn)實樹”要回答問題二改成什么樣子，首先要用消霧法看清問題和沖突，找到突破點，也就是注入。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（a breakthrough idea），我們稱之為一個注入（Injection）。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部?！?（CRT）要回答改進什么，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準時到達；庫存超標；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。它從樹根開始，向樹干和樹枝發(fā)展，一直到樹葉。其中描述因果關(guān)系（或者說是充分條件）的工具是： o 當(dāng)前現(xiàn)實樹；o 未來現(xiàn)實樹；o 負效應(yīng)枝條；o 轉(zhuǎn)變樹。下面把這種方法應(yīng)用到組織或企業(yè)中。的標語，那么,產(chǎn)品的廢品率就能從9％降至5％。巧干而不是苦干39。一般地，我們可以對事物給出描述：如果A，那么B，還可以更詳細一些，給出更多的關(guān)于A和B的聯(lián)系：如果A，那么B，因為……，這樣做可以使一些暗含的假設(shè)暴露出來，弄清楚中間結(jié)果，從而有助于我們把握事物的來龍去脈。這是我們對現(xiàn)實情況的理解。其實TP的原理也是這樣。 關(guān)于TP的進一步理解在很多方面TP并不是什么TOC發(fā)明的簇新的東西。企業(yè)應(yīng)主動去征求這些人的意見，看他們認為什么會阻礙企業(yè)推進這一改進過程。如果這些負面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結(jié)果不會是亂上添亂，你也就知道了應(yīng)該改進成什么樣的結(jié)果，即第二個問題的答案。直觀上這個問題已表述得很明白，但要回答它還是應(yīng)該遵循以下兩個步驟：找出克服當(dāng)前約束的突破點；確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會是亂上添亂。由于五大步驟往往應(yīng)用于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來告訴你哪些是約束。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。找出出廢品的原因并根除之。多用于成批生產(chǎn)類型。多用于單件小批生產(chǎn)類型。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法?，F(xiàn)在，更廣義地，Jonah是指已經(jīng)完成了Goldratt研究機構(gòu)開設(shè)的兩周Jonah培訓(xùn)課程的學(xué)員。TOC理論中的產(chǎn)銷率，正是衡量企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠出產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。舉例來說明，企業(yè)為了達到環(huán)保法規(guī)的要求，要進行相應(yīng)的三廢處理，這自然會導(dǎo)致運行費的增加，那么，環(huán)保法對于企業(yè)來講就是一個法規(guī)約束。換句話說：一個鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。除此以外，TOC告訴我們，在設(shè)定目標以后，應(yīng)該對我們的一切活動和行為準則進行重新審視，即重新評價這些活動或準則在多大程度上促進或者妨礙了這一目標的實現(xiàn)。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭取較高的價格都有很大作用。但是，通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的。設(shè)其他條件均一樣，那么顯然甲比乙的教育水平要高出許多。黑箱中從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費的錢就是運行費。 o 運行費（Operating Expenses，OE） 是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個指標作出判斷的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。對于制作財務(wù)報表的要求來說，這些指標往往是必要的。當(dāng)兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。那么如何來實現(xiàn)這個目標呢？在TOC的理論中特別強調(diào)以下三條途徑： o 增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）；o 減少庫存（Inventory，簡稱I）；o 減少運行費（Operating Expense，簡稱OE）。以上步驟一旦完成，如果在系統(tǒng)中沒有其它的約束或瓶頸，OPT的結(jié)果也就生成了。（4）計劃的保護在生產(chǎn)計劃生成之后，接著還應(yīng)設(shè)置緩沖器。BRAIN的處理機制至今尚未公開，其關(guān)鍵算法仍是保密的。如果工程網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)完全精確，很明顯，平均負荷率最高的就是瓶頸，如圖28中所示的機器3。SERVE的一個輸出是各個資源的負荷率，這些負荷率與按MRP系統(tǒng)生成方式生產(chǎn)的數(shù)據(jù)相類似，一般較標準的形式可以參看圖28所示。（2）識別瓶頸一旦工程網(wǎng)絡(luò)建立起來，接下來的工作就是確定企業(yè)中的約束或瓶頸在哪里。在工程網(wǎng)絡(luò)中，OPT語言可以對各種可選擇的作業(yè)，甚至對可選擇的物料清單進行詳細的描述。OPT具有很完整的生產(chǎn)模擬功能，它允許定義每道工序的庫存水平、最大庫存限制、最小批量、輔助設(shè)備和計劃延遲時間。圖的上端是市場需求（即企業(yè)的訂貨或預(yù)測），它聯(lián)系著各種產(chǎn)品，即相應(yīng)的產(chǎn)品裝配，裝配又依次聯(lián)系著局部裝配和零部件的加工制造，然后，與原材料聯(lián)系在一起。圖26OPT軟件系統(tǒng)信息流程圖具體的運行步驟主要有：（l）構(gòu)造制造企業(yè)的模型要運行OPT，第一步就是要對企業(yè)進行模型構(gòu)造，這是由BUILDNET模塊來完成的。OPT2l及OPT5000的主要輸出有：o 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃；o 詳細的生產(chǎn)作業(yè)計劃；o 交貨期的執(zhí)行情況；o 資源的利用情況；o 采購計劃；o 庫存報告；o 有關(guān)產(chǎn)銷率和庫存的財務(wù)報告。OPT軟件的應(yīng)用，標志著OPT的發(fā)展達到了一個新的階段。沒有瓶頸發(fā)出的生產(chǎn)指令，就不能進行生產(chǎn)，這個生產(chǎn)指令是通過類似看板的物質(zhì)在工序間傳遞的。所以，繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進行生產(chǎn)。（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要饅，或者出現(xiàn)次品。其長度可憑觀察與實驗確定。 “緩沖器”，又稱“緩沖”　.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，緩沖器分為時間緩沖和庫存緩沖。反之，其效果與增大加工批量相反。因而，安排作業(yè)計劃時，除了要對市場行情進行正確的預(yù)測外，還必須按交貨期給顧客賦予一定的優(yōu)先權(quán)數(shù)，在瓶頸上根據(jù)這些優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)，并據(jù)此對上下游的工序排序，則得到交付時間。 “鼓”　.“鼓”、“緩沖器”和“繩子”.“鼓”從以上步驟可以看出，鼓是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。為此，需要按有限能力法進行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴大批量、設(shè)置緩沖器。如果我們知道一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件。OPT的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現(xiàn)的。其適用條件為，①瓶頸要相對穩(wěn)定；②瓶頸要保證達到100％的負荷能力；③需求是相對穩(wěn)定的；④員工愿意而且能夠服從計劃的調(diào)度安排。按OPT觀點，成本會計注重的是活力而非利用，而正確的做法應(yīng)該是注重利用而非活力。因為成本會計體系忽視了瓶頸與非瓶頸的區(qū)別，其考核一般是通過設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而不是通過整個系統(tǒng)的有效性來進行的，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。其基本點是使用一些重要的判定準則來決定每一作業(yè)的先后順序，即使用一組評價指標的加權(quán)函數(shù)，來確定每個作業(yè)的優(yōu)先權(quán)數(shù)及批量，制定出一個合理可行的生產(chǎn)計劃。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃?？梢奙RPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。確定加工批量的大小應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）和合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費用）。原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。當(dāng)然，如果節(jié)約了一個小時的生產(chǎn)時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：①減少調(diào)整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。所以利用注重的是有效性，而活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。按傳統(tǒng)的觀點，一般是將資源能夠利用的能力加以充分利用，所以利用和活力是同義的。如：o 關(guān)系（a）：非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；o 關(guān)系（b），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；o 關(guān)系（c），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序為裝配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；o 關(guān)系（d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。系統(tǒng)的約束就是瓶頸。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。因此在設(shè)計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實際的生產(chǎn)管理活動。分別是：①從瓶頸