【正文】 第十一章 五年規(guī)劃項(xiàng)目類(lèi)別內(nèi)容目標(biāo)期限組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計(jì)制定能適應(yīng)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對(duì)穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)戰(zhàn)略明確各部門(mén)職能、分工與授權(quán)06定稿部門(mén)職能討論與整合職務(wù)分析崗位職務(wù)分析明確各崗位工作職責(zé)、考核要求，對(duì)各崗位設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)明上明下06定稿薪酬薪資制度保持薪資結(jié)構(gòu)與社會(huì)同步、逐步調(diào)整至浮動(dòng)部分比例≥40%07定稿薪資核算員工薪資核算導(dǎo)入信息系統(tǒng)，考核核算與薪資核算同步07導(dǎo)入高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才薪酬設(shè)計(jì)人力資本薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等07定稿薪酬體系評(píng)估每年定期對(duì)薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書(shū)面評(píng)估報(bào)告每年年度薪資調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果及社會(huì)薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)整每年考核生產(chǎn)中心的考核體系建立根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)化考核體系06定稿營(yíng)銷(xiāo)中心的考核體系建立分級(jí)晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系06定稿后勤部門(mén)考核體系設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，建立晉級(jí)考核體系06定稿財(cái)務(wù)中心的考核體系技術(shù)中心考核體系建立分級(jí)晉升與研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的考核體系06定稿績(jī)效考核制度建立制定計(jì)劃、預(yù)算并根據(jù)計(jì)劃、預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的完整考核體系，并定期對(duì)考核體系實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估每半年半年度考核推動(dòng)考核體系評(píng)估聘用招聘制度形成人員缺口預(yù)測(cè)體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對(duì)聘用人員的培養(yǎng)與評(píng)估持續(xù)需求人才的即時(shí)募集聘用效果評(píng)估培訓(xùn)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實(shí)現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤07建成職前培訓(xùn)內(nèi)部講師培訓(xùn)內(nèi)部延伸培訓(xùn)管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評(píng)估離職離職訪談制度建立建立離職訪談制度，員工離職100%通過(guò)人事面談，定期進(jìn)行離職原因分析提出改善措施定期離職原因評(píng)估與對(duì)策人力資源信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案配合集團(tuán)信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實(shí)時(shí)化06導(dǎo)入07結(jié)案追蹤信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度信息系統(tǒng)完善評(píng)估企業(yè)文化建設(shè)總結(jié)、歸納、塑造、推廣符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化總結(jié)集團(tuán)成功案例，精萃集團(tuán)精神，匯編文化手冊(cè)，推廣企業(yè)文化，引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化06啟動(dòng)第十二章 結(jié)語(yǔ)此次所做的人力資源規(guī)劃方案，是集團(tuán)成立以來(lái)的第一份，因此在方案中對(duì)人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的說(shuō)明占了相當(dāng)篇幅，以期對(duì)各子公司人力資源部門(mén)開(kāi)展后續(xù)工作能起到一定的指導(dǎo)作用。因此在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程中，需有意識(shí)地引導(dǎo)員工走出無(wú)所謂文化，一定要確保他們明白當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。以激勵(lì)他們盡其所能，不致于怠慢企業(yè)和工作。謀事在人，要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺(jué)，給每一個(gè)員工打好“預(yù)防針”，讓員工產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，從而提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的“免疫力”。著名企業(yè)突然倒臺(tái)現(xiàn)象中外都有，但受經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)以及經(jīng)濟(jì)快速度發(fā)展的影響，改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時(shí)垮掉的速度也比發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)快得多。如果按順勢(shì)思維，兵來(lái)將擋，水來(lái)土淹，將危機(jī)之風(fēng)險(xiǎn)讓每一個(gè)員工來(lái)分擔(dān)，就只能是讓士氣更加低落。而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無(wú)疑，管理層就不應(yīng)該再遮遮掩掩，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)危機(jī)情況和危機(jī)處理的進(jìn)展，告訴大家危機(jī)雖然發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決，幫助員工在危機(jī)中保持正常的心態(tài)。 在這方面，集團(tuán)在處理以往幾次危機(jī)時(shí)做得相當(dāng)成功，領(lǐng)導(dǎo)層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用?！绊斄褐比羰堑沽?，別指望整座大廈還能撐多久。集團(tuán)在遭遇危機(jī)時(shí)，不僅自身經(jīng)濟(jì)利益和生存發(fā)展受到了嚴(yán)重?fù)p害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過(guò)來(lái)也會(huì)對(duì)集團(tuán)的生存發(fā)展帶來(lái)很大的消極影響，使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)更加困難，雪上加霜。至于人力資源審計(jì)結(jié)果的好壞，則需秉持持續(xù)改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時(shí)一次的成績(jī)。⑴沒(méi)有考慮（被審計(jì)單位對(duì)這一項(xiàng)沒(méi)有興趣，無(wú)考慮，基本處空白狀態(tài)） 0⑵已有考慮（單位對(duì)某項(xiàng)已開(kāi)始感興趣并了解，計(jì)劃中并制定相關(guān)制度或規(guī)則） 1~2⑶準(zhǔn)備并開(kāi)始（對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備，制定了具體的制度并開(kāi)始試行） 3~4 ⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)，相關(guān)人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 5~8⑸已成例行規(guī)律（對(duì)該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善，實(shí)施效果較佳，能達(dá)到集團(tuán)目標(biāo)） 9~10 六、 評(píng)估方法⑴根據(jù)每一個(gè)審計(jì)項(xiàng)目所收集到的審計(jì)資料，評(píng)估該審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)評(píng)定為哪一級(jí)，并判定應(yīng)得分?jǐn)?shù)。這些指標(biāo)包括新員工招聘、人員流動(dòng)頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場(chǎng)指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及培訓(xùn)成效評(píng)估等，并且將這些指標(biāo)數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系進(jìn)行分析向管理層匯報(bào)；３、 檢驗(yàn)員工和管理層經(jīng)理是否遵守公司制訂的政策和操作準(zhǔn)則。 統(tǒng)計(jì)核算法審計(jì)小組通過(guò)對(duì)以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀作出評(píng)價(jià)。另外在離職人員處理上，不論是個(gè)人意愿離職還是公司辭退，如果不能進(jìn)行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對(duì)集團(tuán)聲譽(yù)產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)然，對(duì)于第一種人，即沒(méi)有能力也不想認(rèn)真干活的經(jīng)過(guò)做思想工作仍無(wú)法挽救的話，只能讓他離開(kāi)。2006年考核目標(biāo)： 建立量化考核體系，由集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)各部門(mén)主管、各子公司副總級(jí)（含）以上人員設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行量化考核，考核依據(jù)量化部分≥70%； 通過(guò)考核體系的建立，將預(yù)算管理、信息管理、制度落實(shí)、人才培養(yǎng)等專(zhuān)案執(zhí)行效果與人員考核、薪資調(diào)整直接掛鉤； 配合信息部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)導(dǎo)入人力資源信息系統(tǒng)，建立考核檔案。而如果因?yàn)閾?dān)心員工對(duì)績(jī)效考核有意見(jiàn)，不敢或不愿了解員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法，那績(jī)效考核就失去了應(yīng)有的意義。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問(wèn)題和不足，都只能在一個(gè)階段發(fā)揮作用。 法則五：績(jī)效考評(píng)應(yīng)公開(kāi)、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績(jī)效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運(yùn)作，導(dǎo)致了績(jī)效考核走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義，這種狀況下的績(jī)效考核通常不具備公開(kāi)、公平、公正的特征，這個(gè)時(shí)候的績(jī)效考核通常是經(jīng)理們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個(gè)問(wèn)題，而由此直接導(dǎo)致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結(jié)果卻不敢公開(kāi)。當(dāng)然，那些得高分的不會(huì)怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來(lái)找你理論，找你討說(shuō)法，當(dāng)他們真的沖的你的辦公室質(zhì)問(wèn)你為什么給他們得分那么低時(shí)，你將如何應(yīng)對(duì)，和他們爭(zhēng)吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無(wú)濟(jì)于事的。當(dāng)然，這也需要經(jīng)理、高管能充分意識(shí)到，績(jī)效考核并不是用來(lái)作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過(guò)績(jī)效的持續(xù)提升，來(lái)不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時(shí)也達(dá)到降低相對(duì)薪資成本的目的。沒(méi)有溝通，員工不知道經(jīng)理是怎樣被考核的，通常對(duì)考核結(jié)果心存懷疑，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理心生怨恨，這直接導(dǎo)致了經(jīng)理和員工之間人際關(guān)系僵化，逐漸走向?qū)α⒚?，這也給經(jīng)理們?cè)斐闪撕艽髩毫?，認(rèn)為所有的不愉快都是這“該死”的績(jī)效考核給他帶來(lái)的，要是沒(méi)有績(jī)效考核就不會(huì)是這個(gè)樣子。 　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理卡包含兩個(gè)大方面的內(nèi)容：一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn) （behavior Standard），一個(gè)是業(yè)績(jī)（Performance Indicator）指標(biāo)，在這兩者中，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯然又是關(guān)鍵的中的重點(diǎn)，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標(biāo)準(zhǔn)大的多，至少應(yīng)達(dá)到70%以上。不是嗎？績(jī)效考核制度也有，績(jī)效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門(mén)經(jīng)理填表，對(duì)員工進(jìn)行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒(méi)有幫助員工提高績(jī)效水平，也沒(méi)有對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開(kāi)、公平、公正的評(píng)價(jià)，偶爾在考核中對(duì)某個(gè)員工扣分較多，都會(huì)引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來(lái)，因?yàn)闊o(wú)論通過(guò)多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無(wú)法向被考核人做出合理解釋。 可見(jiàn)，要想做好績(jī)效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡(jiǎn)單，填表與績(jī)效管理是兩碼事，不可混為一談。 績(jī)效管理不是事后算帳，不是專(zhuān)門(mén)治理員工的大棒，相反，實(shí)施績(jī)效管理是為了防止績(jī)效不佳，共同幫助員工提高績(jī)效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃不斷得到實(shí)現(xiàn)。在全面導(dǎo)入真正的績(jī)效管理系統(tǒng)前，各級(jí)主管需要先了解以下幾個(gè)法則：法則一：績(jī)效管理是一個(gè)完善的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單單向操作的績(jī)效考核 　　績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間的工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。在這方面，首先要確保已定的激勵(lì)機(jī)制能順利落實(shí)，給全體員工以信心。該種薪酬模型具有很強(qiáng)的激勵(lì)性，員工能獲得多少薪酬主要依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。 成本導(dǎo)向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平。因此需由集團(tuán)提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由集團(tuán)人力資源部根據(jù)各子公司的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。2006年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，故擬增加一定的廣告費(fèi)用與招聘網(wǎng)站增值服務(wù)費(fèi)用，拓寬人才招聘渠道。特別是對(duì)外語(yǔ)要求高的崗位，如外貿(mào)人才、翻譯人才、國(guó)際注冊(cè)人才等，往往限于社會(huì)人才資源及公司薪資水準(zhǔn)而難以及時(shí)招聘到位。2006年度人力資源基礎(chǔ)建設(shè)目標(biāo)： 配合各子公司完善、定稿集團(tuán)及國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)體系、**制藥、**制藥、**制藥、上海**的組織結(jié)構(gòu)與編制； 集團(tuán)及各子公司所有崗位均建立職務(wù)說(shuō)明書(shū)，明確任職資格、崗位描述與考核要求，**制藥按GMP要求建立SOP； 2006年度預(yù)算達(dá)成率≥80% 集團(tuán)與各子公司形成統(tǒng)一的制度體系； 展開(kāi)企業(yè)組織文化建設(shè)工作。各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)由其直接主管引導(dǎo)崗位從業(yè)人員進(jìn)行日常工作總結(jié)與分析，以保證說(shuō)明書(shū)的完整與可行。在制定組織機(jī)構(gòu)圖時(shí)，應(yīng)充分考慮到集團(tuán)、各子公司未來(lái)三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，以保持組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性，而不應(yīng)過(guò)分受現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、人員限制，一發(fā)生人員變動(dòng)就修改組織結(jié)構(gòu)。2． 編制績(jī)效考核方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門(mén)進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)。培訓(xùn)的目的一方面是提升集團(tuán)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同集團(tuán)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛(ài)崗敬業(yè)精神。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等。明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其次是通過(guò)提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。 第四是確定員工供給狀況。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結(jié)合集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一起進(jìn)行。