【正文】 在優(yōu)勢(shì)方面，TCL集團(tuán)相比于IT業(yè)內(nèi)企業(yè)來說主要有：品牌優(yōu)勢(shì)，TCL品牌在消費(fèi)者心目中的知名度很高，超過絕大多數(shù)PC廠家及其他IT領(lǐng)域的供應(yīng)商；客戶優(yōu)勢(shì)，TCL產(chǎn)品已經(jīng)擁有龐大的用戶群。TCL公司的這款信息家電產(chǎn)品類似于一般所說的機(jī)頂盒，其中包括了基本的、主要的計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)品的功能，最重要的就是上網(wǎng)。對(duì)3C融合問題的討論還沒有結(jié)束，這一判斷是否準(zhǔn)確還很難說。（三）對(duì)3C融合的趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)企業(yè)生存的環(huán)境正由于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等基本因素的快速發(fā)展而不斷變化，而且關(guān)于未來發(fā)展方向的準(zhǔn)確判斷越來越困難。如果TCL在PC上的銷售規(guī)模能夠達(dá)到與彩電相當(dāng)?shù)乃?，則TCL的規(guī)模無疑可以跨上新臺(tái)階。（二）IT產(chǎn)品的銷售規(guī)模潛力除了對(duì)IT能夠高贏利的認(rèn)識(shí)之外，IT能夠有較大的銷售額也是重要的原因。這個(gè)故事后來被稱做“李東生的IT情結(jié)”。進(jìn)入IT行業(yè)的原因主要是三個(gè)：（一）IT業(yè)的高贏利能力投資信息產(chǎn)業(yè)和投資其他業(yè)務(wù)一樣，首先是因?yàn)檫@項(xiàng)投資是可以贏利的，而且可以贏利較豐厚。第七部分 進(jìn)軍ITTCL進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)是無論家電業(yè)還是信息產(chǎn)業(yè)都不能忽視的重大事件。從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的終點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個(gè)方面，通過這兩方面的進(jìn)一步強(qiáng)化，保持公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不被縮短。最重要的一點(diǎn)是在TCL集團(tuán)內(nèi)部首先進(jìn)行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強(qiáng)TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時(shí)，管理難題也隨之而來。19996年后，長虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過銷售網(wǎng)點(diǎn)布置的合理密度和深度，“精耕細(xì)作”，提高競(jìng)爭(zhēng)力。所以，TCL當(dāng)時(shí)經(jīng)過對(duì)北京地區(qū)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)、購買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研究，制定了有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣策略?！坝杏?jì)劃地市場(chǎng)推廣”是1992年底起借助外腦開始形成的?；鶎愚k事處基層辦事處是針對(duì)小的區(qū)域市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)。TCL目前共有35個(gè)分公司，基本上每個(gè)省1個(gè)分公司，一般在省會(huì)城市。從層級(jí)上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團(tuán)各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點(diǎn)在分公司基礎(chǔ)上實(shí)行按照片區(qū)管理。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。（6）市場(chǎng)推廣中心，負(fù)責(zé)有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個(gè)注冊(cè)品牌。（2） 財(cái)務(wù)、審計(jì)部門，負(fù)責(zé)資金流管理；TCL非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)：銷售公司的市場(chǎng)綜合部長與制造系統(tǒng)的計(jì)劃部部長合一；集團(tuán)內(nèi)按照內(nèi)部價(jià)格原則首先實(shí)行價(jià)格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對(duì)兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團(tuán)還有其他協(xié)調(diào)。1998年以來，TCL集團(tuán)一直希望能夠整合TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享。因此，可以說，TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是TCL集團(tuán)近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢(shì)。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是TCL集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來源之一。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場(chǎng)第一、成果第一。（四）對(duì)各級(jí)管理者和員工的職業(yè)行為要求對(duì)TCL高層干部的職業(yè)行為要求。而三個(gè)機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的建立和完善。自我教育就是每個(gè)TCL員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動(dòng)去向書本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊(duì)伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，在TCL事業(yè)持續(xù)發(fā)展。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按TCL整個(gè)事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價(jià)值，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價(jià)值。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過程中，逐步達(dá)成對(duì)共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識(shí)，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn) 創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)文化體系。全體員工特別是管理干部能夠主動(dòng)積極參與各種變革創(chuàng)新活動(dòng)。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動(dòng)員工參加，鼓勵(lì)基層崗位的每一個(gè)員工，對(duì)自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標(biāo)、工作要求,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。（二）具體做法只有打破原有的模式，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營變革。根據(jù)李總裁的講話，98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動(dòng)的主要內(nèi)容是：（一）目標(biāo)根據(jù)國內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身?xiàng)l件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。而TCL集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業(yè)”，直到1999年提出“建世界級(jí)中國企業(yè)”的目標(biāo)。包括銷售體制、分權(quán)管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關(guān)鍵因素。目前還不能肯定TCL集團(tuán)在彩電和PC業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務(wù)帶來同樣的運(yùn)氣和結(jié)局。以彩電業(yè)務(wù)為例，1992年，TCL剛剛開始搞彩電項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)已經(jīng)有多家彩電生產(chǎn)廠家，引進(jìn)的國外彩電生產(chǎn)線也已經(jīng)較多，但是TCL還是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，并且參與到將競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且能夠利用行業(yè)分化的機(jī)會(huì)，低成本地整合弱勢(shì)企業(yè)。五、思路回顧TCL集團(tuán)的成功原因之一是“行動(dòng)超前”，但是正如公司自己的總結(jié)一樣，這主要是指90年代以前的創(chuàng)業(yè)階段。TCL國際電工公司完成了創(chuàng)辦——提高——發(fā)展——名列全國行業(yè)前列的過程。TCL國際電工由公司自己的銷售隊(duì)伍獨(dú)立進(jìn)行。目前，TCL手機(jī)的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財(cái)務(wù)報(bào)表上得到正面反應(yīng)，還需要時(shí)間考驗(yàn)。TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機(jī)、尋呼機(jī)、手機(jī)電池、來電顯示電話機(jī)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，希望能夠重新崛起。上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項(xiàng)目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；對(duì)行業(yè)的理解比較局限，錯(cuò)過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會(huì)；內(nèi)部管理混亂，無切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；應(yīng)收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；士氣低落，創(chuàng)新意識(shí)差?！痹斐蒚CL集團(tuán)的通訊業(yè)務(wù)這種狀況有多方面的原因：一直習(xí)慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機(jī)，沒有真正進(jìn)入市場(chǎng)；電話機(jī)作為居民消費(fèi)品，其市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)中郵電渠道的地位已經(jīng)實(shí)質(zhì)性、大幅度地、不可逆轉(zhuǎn)地下降，所占比例越來越小。而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一，然而在整個(gè)通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)領(lǐng)域，如程控交換機(jī)等占的比例更大，相應(yīng)地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴(yán)重落后。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強(qiáng)私人感情投資等手段，并且公司較早實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)?；唾|(zhì)量的穩(wěn)定化，TCL電話機(jī)順利進(jìn)入郵電壟斷市場(chǎng)。彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。主要過程如下：1992年，選擇市場(chǎng)較缺的大屏幕作為切入點(diǎn)，減少中國觀眾不需要的功能，降低成本和價(jià)格，提高性價(jià)比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力；在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達(dá)成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電；1991995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位；1996年，由于長城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達(dá)成彩電項(xiàng)目兼并協(xié)議，占60%；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項(xiàng)目兼并當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利5000萬元以上；彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)充分利用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會(huì)，低成本地整合行業(yè)中劣勢(shì)企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場(chǎng)，帶來銷售上的大幅增長。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計(jì)劃功能。目前，TCL集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為：1996 160萬臺(tái)1997 270萬臺(tái)1998 450萬臺(tái)1999 557萬臺(tái)彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹?。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL集團(tuán)從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在1996年底三個(gè)專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時(shí)投資分散有關(guān)。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。TCL電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。但是總的來說，TCL集團(tuán)在國內(nèi)股票市場(chǎng)的資本運(yùn)營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時(shí)募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)。總體上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營者持股的改制。目前，國有股權(quán)在TCL集團(tuán)所占的比例在60—70%。TCL集團(tuán)成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點(diǎn)單位。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。在政府重點(diǎn)項(xiàng)目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢(shì)。1996年底，由于是屬于一個(gè)系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營。另外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計(jì)劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點(diǎn)的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢(shì)。TCL集團(tuán)的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢(shì)。可以說，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展?？偟膩碚f，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對(duì)下屬子公司的低控制狀態(tài)。集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)予以糾正。新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級(jí)（除海外事業(yè)本部暫時(shí)未調(diào)整外），因?yàn)楝F(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實(shí)際效果，反而既增加了管理上的層級(jí)，又造成了條塊分割，對(duì)橫向和縱向的管理溝通都不很有利。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個(gè)鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對(duì)子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實(shí)質(zhì)性加強(qiáng)。但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因?yàn)榉謾?quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。（二）對(duì)下屬公司的管理作為TCL集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。TCL電子集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對(duì)提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個(gè)專業(yè)集團(tuán)合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時(shí)代發(fā)展的需要。包括人的計(jì)算機(jī)使用技能和意識(shí)等，目前，TCL高層的大部分成員還不會(huì)使用電腦。TCL集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計(jì)”、“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作流程”、“績效評(píng)考”、“勞動(dòng)法”等。在人力資源方面，TCL集團(tuán)一般只管理高層次部分，對(duì)子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團(tuán)公司現(xiàn)董事會(huì)成員如下：李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場(chǎng)）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊