【正文】 通過以上分析，我們可以看到，總體來說，海爾有一個(gè)好的經(jīng)營狀況，包括較之于同行業(yè)其他企業(yè)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)策略，較強(qiáng)的營運(yùn)能力；其國際化的戰(zhàn)略方向，適時(shí)的合理舉債，近幾年也確實(shí)帶來了企業(yè)的發(fā)展。總體上表明，我國的家電生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與我國乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r是分不開的。海爾作為國內(nèi)家用電器生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，在各方面優(yōu)于美的也是很正常的表現(xiàn)。從海爾與美的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，從2007年第四季度到2008年的第三季度，海爾的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)一直處于縮減趨勢(shì)，而美的卻不同。到了2008年的第二季度和第三季度，海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在減短，而同比下存貨周轉(zhuǎn)率卻處于上升趨勢(shì)，這就表明海爾在2008年的前三個(gè)季度的業(yè)績大體是處于上升趨勢(shì)。比較內(nèi)容公司日期20089302008630200833120071231存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾美的存貨周轉(zhuǎn)率海爾美的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率海爾美的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)海爾美的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率海爾美的從海爾與美的上四個(gè)季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與存貨周轉(zhuǎn)率來看，海爾在2007年第四季度的存貨周轉(zhuǎn)率很高，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相對(duì)于后兩個(gè)季度要短。相反，其投資價(jià)值就越小。其計(jì)算公式為：市凈率=每股市價(jià)/每股凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)代表著全體股東共同享有的權(quán)益，也稱股票凈值。而海爾與美的同屬電器行業(yè)，所以我們是可以用市盈率這個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行衡量和比較的。投資者計(jì)算市盈率，主要用來比較不同股票的價(jià)值。它可以成為一個(gè)投資者進(jìn)行投資的重要依據(jù)。但是結(jié)合目前的金融大環(huán)境，保持較好的償債能力是有必要的。正是通過這一系列的舉債，才使海爾有了更大的發(fā)展。從速動(dòng)比率可以清晰地看出，海爾公司的舉債政策相對(duì)保守穩(wěn)健，而美的公司卻恰恰相反。從95年進(jìn)入藥業(yè)領(lǐng)域開始，海爾大跨度地進(jìn)行非相關(guān)多元化，陸續(xù)進(jìn)入了保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域，離自己的核心四大主營業(yè)務(wù)越走越遠(yuǎn)，所得到的成功概率也越來越小。海爾集團(tuán)通過整合現(xiàn)有的資源，不斷加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)，在新產(chǎn)品制造方面在國內(nèi)企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。國際上如IBM、杜邦、日立、飛利浦等企業(yè)，它們目前共擁有的發(fā)明專利都數(shù)以萬計(jì)，且每年的發(fā)明專利都層出不窮。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；此外，海爾主持或參與了152項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項(xiàng)。如由于巴基斯坦人喜歡穿長袍，于是海爾便設(shè)計(jì)了能洗十五件長袍的洗衣機(jī)；中東的家庭一般來說家庭成員比較多，而且氣候悶熱，冰箱開關(guān)頻繁，于是海爾針對(duì)此情況設(shè)計(jì)了專門適合他們使用的冰箱，以滿足那里人們的需求。如冰箱，冰箱的主體是壓縮機(jī)，而壓縮機(jī)這方面是不存在差異的，所以海爾選擇了在外觀上下功夫，把冰箱的外觀做到給人們藝術(shù)化的享受，以滿足高檔次消費(fèi)者的需求。這是為顧客提供的售前服務(wù)。首先服務(wù)差異化?？偟膩碚f，海爾在成本戰(zhàn)略上做的相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，雖然海爾是中國首屈一指的家電大企業(yè)，但是無論企業(yè)多大，成本戰(zhàn)略都是必不可少的。除此之外，海爾的縱向一體化戰(zhàn)略也幫助了成本節(jié)約。說完了競爭優(yōu)勢(shì)，下面來詳細(xì)說下海爾的競爭戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略幾乎是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)考慮的競爭戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥谐杀窘档土?，才能提高企業(yè)的利潤，而只有企業(yè)盈利提高，才能夠更進(jìn)一步的發(fā)展。 (二)競爭戰(zhàn)略的選擇說到競爭戰(zhàn)略，肯定會(huì)想到競爭優(yōu)勢(shì)。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運(yùn)營的競爭力?！俺隹趧?chuàng)牌，而不僅僅是創(chuàng)匯”，這是海爾的一句話，從中也可看出了其管理者的價(jià)值思想取向。爭創(chuàng)“國際化的海爾”是海爾集團(tuán)今后發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是海爾自身發(fā)展到一定階段的必然需求，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下對(duì)海爾的必然要求。但是出口并不是那么容易的，要想讓外國人接受來自中國的品牌，就必須具備相當(dāng)?shù)膶?shí)力。同時(shí)，海爾在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的過程中，嚴(yán)格遵循著三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標(biāo)國際化”。因此，繼冰箱之后，海爾接著開發(fā)了冷柜、空調(diào)等白色家電市場，繼而又開發(fā)了諸如計(jì)算機(jī)等的黑色家電市場。所以即使其定價(jià)高昂，也不乏追隨者。品牌愈成功，便會(huì)吸引愈多人注意和購買，其市場占有率自然也就處在不斷上升的狀態(tài)。它不但能增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的記憶，使他們易于將產(chǎn)品相對(duì)于其它品牌的產(chǎn)品來作區(qū)分和定位。海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏把這7年叫做海爾的“名牌戰(zhàn)略階段”，也就是這里所說的集中戰(zhàn)略。不僅如此，海爾商標(biāo)還成功入選了“中國十大馳名商標(biāo)”，成為全國家電行業(yè)中唯一入選的產(chǎn)品。五、公司的企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃的總結(jié)和評(píng)述（一）發(fā)展戰(zhàn)略 ：名牌戰(zhàn)略（19841991）從1984年到1991年，在整整7年的時(shí)間里，海爾只做了冰箱一件產(chǎn)品。例如，海爾設(shè)在美國的公司，其人工，土地租金、各項(xiàng)費(fèi)用等都大大高于國內(nèi)。海爾由原來的單純生產(chǎn)電冰箱的企業(yè)發(fā)展為涉及家電，視聽產(chǎn)品、IT產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)、金融、制藥等的集團(tuán)公司。但是，企業(yè)在多元化，和國際化過程中很可能會(huì)遇到一些問題，稍有不慎，就可能帶來巨大的損失。那是改革開放剛剛起步，人們對(duì)家用電器的需求巨大，有廣闊的銷售市場。每名員工既是責(zé)任者，又是管理者，變企業(yè)管理是少數(shù)人的事為全體員工的事，堅(jiān)持“事事、物物有人管”的原則，實(shí)施全方位的管理，使管理的各要素全部處于控制之下，使各項(xiàng)管理工作都確定了主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、復(fù)審者、工作程序等責(zé)權(quán)明確的組織管理系統(tǒng)，通過自控、互控和?？匦纬蓢?yán)密的控制系統(tǒng)。管理員工實(shí)行繼續(xù)教育，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。⑵考核機(jī)制對(duì)已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月要考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實(shí)際完成值，目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予ABC三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績計(jì)算出該崗位的工資金額。海爾對(duì)人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動(dòng)力。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，完全靠集團(tuán)公司指揮每一個(gè)企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)和低效率的，海爾又一次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，改為事業(yè)部制，形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠、公司為成本控制中心，員工為質(zhì)量中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)。1991年，海爾開始著手解決體制創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題，當(dāng)年以海爾電冰箱總廠、青島空調(diào)器和青島電冰柜總廠為基礎(chǔ)共同組建了股份制的集團(tuán)總公司。17年來，海爾把企業(yè)文化作為與企業(yè)高科技發(fā)展并存的一項(xiàng)系統(tǒng)工程來建設(shè)。張瑞敏決定砸毀這有缺陷的76臺(tái)冰箱，很多職工在砸冰箱時(shí)流下了眼淚。1984年，一位用戶要買一臺(tái)冰箱，挑了許多毛病，最后勉強(qiáng)地拉走一臺(tái)，還是有缺陷的。海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的冰箱廠，用了不到二十年的時(shí)間就發(fā)展成為中國家電第一品牌。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今海爾集團(tuán)用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計(jì)5億余元。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物 ”評(píng)選活動(dòng)中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“ 中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號(hào)，海爾集團(tuán)榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻(xiàn)集體”稱號(hào)，是惟一一個(gè)榮獲個(gè)人和集體榮譽(yù)稱號(hào)的單位。海爾集團(tuán)先后被云南團(tuán)省委、青島團(tuán)市委、希望辦授予“希望工程貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”和“社會(huì)的海爾”等獎(jiǎng)項(xiàng)。1994年，海爾開始投資參加希望工程，并在萊西援建了第一所海爾希望小學(xué)，從而拉開了援建海爾希望小學(xué)的序幕。⑵“市場鏈”管理模式 以海爾文化和0EC管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，通過計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的訂單，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零”目標(biāo)，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。⑤素養(yǎng)（SHITSUKE）每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備 2 次）。將無用的物品清理走，將有用的物品留下。”“每天的工作要每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，每一天要比前一天提高 1%。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。旨在先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后，然后再去尋找市場。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。（2） 經(jīng)營哲學(xué)“先謀勢(shì)，后謀利”是海爾的戰(zhàn)略觀；“先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”、“企業(yè)生存的土壤是用戶”是海爾不變的服務(wù)觀。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。 正如海爾現(xiàn)在所奉行的人才觀：“人人是人才，賽馬不相馬”；“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)”。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中逐漸產(chǎn)生和形成的獨(dú)具特色的文化體系。縱觀同業(yè)，海爾電器的洗衣機(jī)和熱水器產(chǎn)品擁有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)能力和領(lǐng)先的市場競爭優(yōu)勢(shì)，并且與海爾電器公司在企業(yè)文化、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)流程等方面一致，收購后易于整合，可以迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。于2008年6月24日舉行的青島海爾股份有限公司第六屆董事會(huì)第七次會(huì)議中，%股份事宜的基礎(chǔ)上，就該等事宜涉及的交易內(nèi)容、收購價(jià)格、交易條件、信息披露等事項(xiàng)進(jìn)一步審議，審議通過了議案《關(guān)于青島海爾股份有限公司收購海爾電器集團(tuán)有限公司392,677,482股股份事宜及海爾電器集團(tuán)有限公司的392,677,482股股份買賣協(xié)議的議案》（表決結(jié)果：同意9票，反對(duì)0票，棄權(quán)0票）海爾集團(tuán)與電器國際又一次簽訂《股權(quán)注資合同》，%的法人股股權(quán)注入電器國際作為對(duì)其增資。1993年11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票在上海證交所上市，其中，二輕聯(lián)社586萬，公眾股5916萬。1989年3月24日，在對(duì)青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上，以定向募集方式設(shè)立青島海爾股份有限公司。海爾集團(tuán)是以集體資本為主體，兼有國有資本、外資和社會(huì)公眾投資的混合所有制，多元投資主體構(gòu)成的集團(tuán)。1993年3月資產(chǎn)管理委員會(huì)成立，資