【正文】 　　這個(gè)公司制定的考核指標(biāo)的可操作性有多少，尤其是各公司之間資產(chǎn)占用現(xiàn)象嚴(yán)重，即使計(jì)算出各項(xiàng)考核指標(biāo)，其準(zhǔn)確性也令人致疑，因?yàn)椤澳腹究扇我鉄o償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下”等現(xiàn)象年年發(fā)生，說明公司在治理結(jié)構(gòu)方面可能存在重大缺陷?！　τ谥袑咏?jīng)營管理人員的考核案例似乎沒有談及。這是本案例最大的一個(gè)問題所在。如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。據(jù)估計(jì)，OD公司物業(yè)正常出租年租金為800～1000萬元，但目前實(shí)際出租率在70%左右。 　　另外，OD公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1。如對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的60%。OD公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)。 　　國際連鎖商業(yè)公司為OD公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。OD公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂《經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對他們的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和激勵。 [要求]請對OD公司中層經(jīng)理業(yè)績評價(jià)與激勵體系進(jìn)行點(diǎn)評。 　　（二）提高了企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，轉(zhuǎn)變了發(fā)展模式 　　財(cái)務(wù)制度的規(guī)范化、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性、資金預(yù)算管理和目標(biāo)成本控制管理的有機(jī)結(jié)合，內(nèi)部價(jià)格體系的合理設(shè)置，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化了財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高了資金使用效率，使財(cái)務(wù)管理水平產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性飛躍。 　　 加強(qiáng)各級財(cái)務(wù)管理人員的工作交流。 　　4 、為加強(qiáng)公司對中層干部的管理與監(jiān)督，公司實(shí)行二級單位行政一把手離任審計(jì)，促進(jìn)了干部隊(duì)伍廉政建設(shè)。 　　3 、進(jìn)行定型產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)（控制成本）的編制。同時(shí)，公司通過學(xué)習(xí)研究稅收新政策，有效利用稅收優(yōu)惠政策，疏通渠道，減少納稅支出，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。 　?。?）在設(shè)計(jì)階段采用新材料，使用先進(jìn)制造工藝，改善產(chǎn)品功能，控制產(chǎn)品消耗定額，從源頭控制產(chǎn)品成本。公司堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新為動力，以制造成本和管理費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)成本控制為手段，進(jìn)一步推進(jìn)成本精細(xì)化管理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，找準(zhǔn)最優(yōu)成本鏈，以不斷降低系統(tǒng)成本，提高整體效益。 　　4 、加速貸款回籠，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 　?。ǘ?強(qiáng)化資金集中管理 　　公司建立了以公司資金結(jié)算中心為業(yè)務(wù)平臺的資金集中管理結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)施資金集中管理，有效地防范了金融風(fēng)險(xiǎn)，降低了融資成本，提高了資金利用率。 　　一、重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵和主要做法 　　重塑高效的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的基本內(nèi)涵：按照會計(jì)法、會計(jì)制度和會計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，更新財(cái)務(wù)會計(jì)控制理念，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金集中管理，實(shí)行目標(biāo)成本控制，設(shè)計(jì)內(nèi)部價(jià)格體系，健全審計(jì)監(jiān)督體系，搭建財(cái)務(wù)信息平臺，加強(qiáng)會計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效整合，圓滿完成企業(yè)目標(biāo)。公司于1997年通過 ISO9001 國際質(zhì)量體系認(rèn)證， 2003 年通過 GB/T190012000 新版質(zhì)量體系認(rèn)證，曾獲“國家質(zhì)量管理獎”。要求對廣西河池化工股份有限公司關(guān)于附屬公司“廣西南開天河科技發(fā)展有限公司”出售資產(chǎn)的情況公告進(jìn)行討論，應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行分析？ 主要應(yīng)從案例所反映的內(nèi)容是否符合國家相關(guān)規(guī)定、此項(xiàng)交易對企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的多少、交易后現(xiàn)金的流入情況等方面進(jìn)行分析。 　　3．健全的內(nèi)部控制和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理能夠得以真正到位。這種現(xiàn)象昭示我們要加快對職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)。個(gè)人權(quán)力欲過重不應(yīng)該成為兩權(quán)分立的正當(dāng)理由。 在股份制公司中，董事長與總經(jīng)理是否分開對公司的決策有無影響？在何種情況分開或合一？？？ 我認(rèn)為，在股份制公司中，董事長與總經(jīng)理分開對公司的決策沒有影響。 　　。 　　。內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)是初次監(jiān)督系統(tǒng)，主要通過公司的治理結(jié)構(gòu)、制度監(jiān)督、預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督及會計(jì)監(jiān)督等形式，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者、本單位的財(cái)務(wù)信息及經(jīng)濟(jì)活動的監(jiān)督。而這一發(fā)展目標(biāo)，就是在進(jìn)行決策方案選擇時(shí)所必須參照的標(biāo)準(zhǔn)。 　　(3)概括問題 　　在對案例進(jìn)行認(rèn)真分析之后，找出問題的癥結(jié)所在，并對需要解決的問題進(jìn)行概括，這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要且具有一定的難度，它需要讀者在詳細(xì)理解問題的基礎(chǔ)上，作出一些合理的假設(shè)，要能夠通過現(xiàn)象看本質(zhì)。在閱讀的過程中，最好對案例中的背景、主要事實(shí)及意見、面臨的難題、利弊條件及重要論點(diǎn)等內(nèi)容進(jìn)行一一記錄，以方便下一個(gè)步驟的進(jìn)行。 　　3．健全的內(nèi)部控制和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理能夠得以真正到位。 　?。ㄋ模?qiáng)化了對員工的激勵，提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率 　　由于公司對分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)嚴(yán)格考核，直接與工資收入掛鉤，使員工徹底地打破了平均主義的思想，不僅是多勞多得，而且是多貢獻(xiàn)多收獲；對于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，能提高工作效率、提高產(chǎn)品使用價(jià)值、節(jié)約費(fèi)用成本的一切作法給予富有激勵效果的獎勵。 　　3 、進(jìn)一步優(yōu)化會計(jì)隊(duì)伍的人員結(jié)構(gòu)。而隨著公司 ERP 系統(tǒng)的建立和實(shí)施，公司將進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，健全財(cái)務(wù)成本核算體系，以適應(yīng)公司現(xiàn)代化企業(yè)制度管理的要求。 　　2 、公司的供銷合同要經(jīng)過各單位自審后報(bào)財(cái)審部審批才能生效，審批后的供應(yīng)合同作為付款的有效附件。 　　1 、細(xì)化產(chǎn)品價(jià)格。 　?。?）用好政策，降低財(cái)務(wù)成本。 　　（2）重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。 　?。ㄈ?實(shí)行目標(biāo)成本控制 　　近年來，公司新產(chǎn)品科研試制任務(wù)較重，研發(fā)投入大大增加。 　　2 、建立了預(yù)算硬約束機(jī)制，“無計(jì)劃勿行動，無預(yù)算勿開支”。推行全面預(yù)算管理，就是在企業(yè)管理過程中設(shè)置的約束和制度。在 2005 “中國機(jī)械 500 強(qiáng)”中位列第 297 位。推行全面預(yù)算管理需要企業(yè)多年的努力，一時(shí)的熱情實(shí)不夠的，西飛公司敢于推進(jìn)工作，有一定的壓力，但是只要堅(jiān)持下去，一定能夠成功的案例四 　　湖南江麓機(jī)械集團(tuán)有限公司是隸屬于中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的大型國有企業(yè)，始建于 1958 年。 6. 在集團(tuán)公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團(tuán)公司中長期全面預(yù)算管理的課題。 　　2. 繼續(xù)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實(shí)施全面預(yù)算管理的良好氛圍。 　　3. 缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以確定，大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計(jì)算量大且易出錯，給預(yù)算編制帶來一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個(gè)原因。 　　二、全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的影響因素 　　西飛集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過幾年的努力，預(yù)算管理工作已初見成效。自2004年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前西飛公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有：工時(shí)定額、材料消耗定額、材料計(jì)劃價(jià)格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過程中，加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財(cái)務(wù)部門研究過程中的一個(gè)重點(diǎn)，通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作逐步制度化、規(guī)范化。 　　各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。 　　同時(shí)，組織人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書，明確了每一個(gè)預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對每個(gè)表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進(jìn)行了一一說明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。2002年以來，西飛公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計(jì)了適合西飛公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。 　　西飛集團(tuán)公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界同類先進(jìn)支線客機(jī)的水平。西飛集團(tuán)公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號的軍民用飛機(jī)。同時(shí)，10個(gè)系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)行使的是出資人權(quán)利而不是直接經(jīng)營管理權(quán)利，遵循的是資本法則而不是一般行政法則，考慮的是協(xié)同化集團(tuán)控制而不是單一性策略投資。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是內(nèi)部會計(jì)控制部分。另外我們還指定一家國際會計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。會計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對會計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。會計(jì)政策是會計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會計(jì)處理方法，是會計(jì)核算的直接依據(jù)。 　　—資本管理制度。 　　—資金管理制度。資產(chǎn)管理主要是對重大資產(chǎn)使用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。 　　—業(yè)績評價(jià)制度。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)?？毓赡腹矩?cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我們在財(cái)務(wù)體制上設(shè)立三級財(cái)務(wù)部門，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對利潤中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。同時(shí)也跳出經(jīng)營者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度來看，以下10方面的組合管理可以算是對控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種探索。但這種管理既不能干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)。 　　在股權(quán)日益多元化乃至公眾化的控股企業(yè)架構(gòu)下，我們一方面要按照公司治理原則避免控股權(quán)侵犯經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，讓子公司有更大的空間和更多的自主，以更好地適應(yīng)市場；另一方面，在股權(quán)約束趨于弱化的背景下，為了讓子公司不損害控股企業(yè)整體利益，以維護(hù)母公司權(quán)益。另外公司章程是公司的基本法，規(guī)定了公司治理的內(nèi)在衡制（Check and Balance），是對出資人權(quán)益的基本規(guī)范，當(dāng)然也需要依法明確。另外對有限公司還增加一項(xiàng)。明白了這個(gè)道理，出資人對所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會陷于事無巨細(xì)或因小失大了。也就是通常所說的企業(yè)對其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。同時(shí)，經(jīng)理報(bào)酬問題還是整個(gè)激勵機(jī)制的核心和公司治理最積極的方面。 　　。按照我國《公司法》的規(guī)定，所有者權(quán)利主要是資產(chǎn)受益，重大決策和選擇管理者；近期出臺的《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》再次聚焦出資人權(quán)利，即管人，管事，管資產(chǎn)。因?yàn)樗信c控制的分離或者說所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，是現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的根本，也是之所以需要在所有者和經(jīng)營者之間建立相互制衡機(jī)制的依據(jù)，控股股東同樣需要通過這一套公司治理框架來維護(hù)自身的權(quán)益?？毓赡腹緦ψ庸镜墓芾砗涂刂撇⒉皇峭ㄟ^子公司的董事會，而是直接由集團(tuán)總部來實(shí)施。第一種傾向強(qiáng)調(diào)股權(quán)多元化公司的市場控制，是就一般出資人而言的，并沒有考慮到主要出資人是控股企業(yè)集團(tuán)時(shí)存在的組織資源和組織功能。說到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。 　　一、總體管理分析 　　所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設(shè)立利潤點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營。 　　每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企