【正文】 因為，將來還需要針對該項制度持續(xù)進行教育訓練。 　　以上的個案，人事單位應該確實去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應該主動提高，新進人員或是現(xiàn)有人員的特殊加給，因為這是可以彈性處理的。 　　如果資訊單位是強勢單位，其主管直接跑去向總經(jīng)理要求，答應他的部門新人起薪要高一點，而總經(jīng)理也答應，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正辦法(制度)是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了。然而事實真的是這樣嗎? 制度對組織的運作，正面的作用與意義在哪里? 　　例如，資訊人員因流動率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。 　　至於因為臺灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當?shù)鼗罢莆胀馀沙鋈说目冃А? 眷屬津貼 　　當公司答應員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時，員工對於眷屬的起居生活等相關補助就產生需要了。關於這點，這并沒有絕對的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個人也認同這一點。例如規(guī)定如下: 職等派駐津貼協(xié)理以上150,000七職等120,000六職等110,000五職等85,000四職等75,000叁職等70,000二職等60,000一職等55,000　　如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。只有從總薪資的觀點設計，才不會出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構。在獲得資格晉升後，應將資料回報原任公司，由原任公司按各關系企業(yè)的職等對照表，給於承認新的資格，并更新其升遷資料。而自己因為長期留在國外，變成一直停留在原地踏步。 例如，總公司、關系企業(yè)與海外公司之職位關系定義如下，并將所有關系企業(yè)歸類至一到四級的定義中。這是因為與公司的規(guī)模大小有關。這是因為這樣的規(guī)定，才不會使人員的派任變成雜亂無章。這樣當?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M入軌道。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設計，而直接以國外出差的模式處理，通常會延伸很多薪資與差旅費管理上的困擾。 　　國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時間較短，幾天至叁周內。本文所定的重點為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點相信是許多公司所共同關心的。總是有滿意的主管，才會有滿意的員工，如果負責福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應可以感受到公司的關心與誠意。例如，高階主管配車，就有這個好處。又譬如，對某一級以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內，由公司負擔等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項目，至於要有多少項目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預算而定。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進進出出，這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項目。所以幕僚人員應掌握這些特殊福利費的金額， 以便進行機動調整?；旧希@類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費用科目認列。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣「自選式的福利制度」。如果沒有提出申請，則視為放棄。 　　但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負擔。 　　如果福利制度中，所設計的項目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。又例如主管購車利息補助，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。 　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。 　　例如，之前說過某個員工月薪28000，已是中上的薪資水準，那麼是否有必要一定要給到28000。 　　一般福利委員會所給的福利項目，員工進修補助(例如每一學期1000元)、子女教育補助(例如每一學期500元)、旅游補助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負擔部分費用)、團體保險(例如意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。 　　公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。 　　企業(yè)的福利大約有以下的項目，員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。 　　如果將公司的薪資水準定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。因此，人力資源從業(yè)人員，更應該去注意，這些利害關系的取舍。 － 起薪金額或是薪資水準，是否已高過一般水準 － 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點 － 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一 層級以上? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 　　薪資水準是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用項目所占的比例，這是因為外界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關系并不會很清楚。 　　企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用、交通費用、教育訓練等等，這些費用都是因為「人」所產生的費用。 　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個年度跟著公教人員調薪後，當起薪水準與市場有所差距時再調整起薪基準。如果考績低於規(guī)定者，則不給予調薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機會教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。 　　所以當我們對新進人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗，且工作經(jīng)驗也獲得任用部門的認同之後，在本俸上依標準給予增加。這也是我為什麼一直強調，人事主管應該是在建立制度化的運作，而不是將每個人的薪資調整權力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。 　　每個員工所擔任的工作，都有可能變化。這種情況下，因為晉升，所以薪資一定會跟著變動?？伎冞_一定標準以上者，職務加給該調高者，就須調整。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調整的問題。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。因為，有多公司財務報表決算完成時間，趕不上農歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談論，因為就是１至２個月之間。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。 　　年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應該想個辦法解決。 在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務，本文所談的具體做法，對讀者應所幫助。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高，那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務調動，不在擔任部門主管時，5000元應該取消，但是很多公司因為職務調動的頻率不高，因此為了怕主管動調之後，一時薪資減少而產生負面的影響，也為了安撫當事人的情緒，結果就把5000元加到本俸中。 有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關鍵因素「績效考核」，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。 = 66萬 x 40% x 上半年績效成績 = 上半年績效成績。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產生負面的作用與影響事大。 現(xiàn)金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉移至經(jīng)營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔績效的壓力。所以主管或專業(yè)職薪資的設計，主要的重點是放在「貢獻薪」的精神。 因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。而職務調動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領取。這些彈性就是以其他加給的方式處理。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務調動所產生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務調動所產的處理薪資的時間。假若張叁是大學機械工程系畢業(yè)，應徵擔任「開發(fā)技術員」，因其薪資就是本俸17800+職務加給7600+職等加給1900+獎金基數(shù)4200，合計31500。 團體職等職等薪績效獎金基數(shù)1015,00030,000912,00020,00089,80010,00077,8008,00066,5006,00054,9005,40043,7005,00032,7004,60021,9004,20011,3003,700 根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調的關系，調整至財務擔任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 　 例如，公司比照的公教人員的調薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給的調整(調高或調低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。這樣的設計是有以下的目的: (1).薪等主要用於職務的落點: 　　其落點主要是根據(jù)工作評價而來，因為每個工作的職等雖然不同，但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設計不同的職務加給。未獲得晉升的人，薪資未獲得調高，卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內心怎能獲得平衡呢? 如果一個單位內同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調動單位或離職的申請。 　　特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己?，因此特勤工需要找一個獎金基數(shù)來套用。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金基數(shù)來計算較為合理。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。因為如果起薪(含獎金)已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。 獎金 　　獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(或獲利)達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這樣的薪資制度才是合理。 　　另外本俸的調整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。 　　另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人高。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質疑。通貨膨脹，比照公教人員調薪時，調本俸。 　　一般公司大都有本俸、職務加給、獎金及因特殊職務產生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結構的設計，就是要去 清各個項目在薪資結構中的用途及其比重。而領23000元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對公司的傷害一定不小。所謂保障調薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結合