【正文】 對于組織規(guī)模大、管理難度和復(fù)雜性都高的企業(yè)，最高薪酬和最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該大些；對于組織規(guī)模小、管理難度和復(fù)雜性相對較小的企業(yè)，最高薪酬和最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該小些；對于某些高科技行業(yè)、專業(yè)化程度高的行業(yè)，最高薪酬與最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該多些；對于普通服務(wù)性行業(yè)，最高薪酬與最低薪酬倍數(shù)應(yīng)該少些。但是，這個辦法的實(shí)現(xiàn)有個前提，就是公司績效目標(biāo)的制定要相對合理，需要公司績效管理具有一定的基礎(chǔ)。 首先，這兩個原則都是考慮增長率的問題，沒有考慮基數(shù)問題，如果工資總額基數(shù)以及職工平均工資在比較高的水平上，那么即使不增長，員工收入也會在較高水平上。如果這個行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，對人才流入沒有什么限制，那么行業(yè)收入水平高并不意味著不公平，收入高往往是因?yàn)檫@個行業(yè)從業(yè)者需要掌握更多的知識、具備更多技能、勞動強(qiáng)度更高。國資委為有效行使出資者職責(zé)，加強(qiáng)對其監(jiān)管企業(yè)薪酬制度的管理，工效掛鉤方式是對國有企業(yè)薪酬管理進(jìn)行監(jiān)督控制的主要方式。 3）基本工資、補(bǔ)貼等收入管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等計(jì)算發(fā)放隨意性大 對于大多數(shù)國有企業(yè)，員工基本工資、績效工資、各種津貼補(bǔ)貼、獎金等是工資的主要構(gòu)成部分。 國資委成立以來，積極探索建立制度規(guī)范、管理嚴(yán)格的薪酬調(diào)控機(jī)制：一是陸續(xù)制定、出臺了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理、業(yè)績考核、股權(quán)激勵、職務(wù)消費(fèi)等若干管理辦法和指導(dǎo)意見，初步建立了企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬分配的制度規(guī)范，改變了以往企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理無章可循、企業(yè)自定負(fù)責(zé)人薪酬的做法；二是對企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍實(shí)行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年度薪酬制度，企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定，績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核級別及考核分?jǐn)?shù)確定，最低為0，最高3倍封頂，年度績效薪金的60％在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，其余40％根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年兌現(xiàn)；三是按照“規(guī)范起步、循序漸進(jìn)、總結(jié)完善、逐步到位”的工作思路，對中央企業(yè)建立中長期激勵機(jī)制進(jìn)行了探索；四是對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)、兼職取酬等問題進(jìn)行了相應(yīng)規(guī)范。目前，我國國有企業(yè)基本都建立起以崗位價(jià)值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業(yè)薪酬管理也從原來的具體事務(wù)管理轉(zhuǎn)為宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業(yè)薪酬進(jìn)行管理：一、對企業(yè)責(zé)任人實(shí)行年薪制；二、對企業(yè)工資總額進(jìn)行控制。 專業(yè)技術(shù)人員崗位工資根據(jù)本人現(xiàn)聘用的專業(yè)技術(shù)崗位（通俗講就是獲得職稱并且被聘用）來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；管理人員按本人現(xiàn)聘用的崗位（任命的職務(wù)）來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)； 技術(shù)工人按本人現(xiàn)聘用的崗位（技術(shù)等級或職務(wù)）來執(zhí)行相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；普通工人執(zhí)行普通工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。 2. 崗位績效工資制 在當(dāng)前市場競爭中，崗位績效工資制得到了廣泛應(yīng)用，為了激勵員工，將員工業(yè)績與收入聯(lián)系起來是很多企業(yè)采取的辦法。技能工資主要與勞動技能要素相對應(yīng)，確定依據(jù)是崗位、職務(wù)對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。由于保健因素的缺乏，如果績效工資所占比例過大，固定工資太少或者沒有，容易使員工產(chǎn)生不滿意；另外，這種工資制度不可避免地會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這些都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。雖然對業(yè)績優(yōu)異者給予較高報(bào)酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實(shí)上，優(yōu)秀員工報(bào)酬的增加是以給公司帶來價(jià)值為前提的，員工獲得高報(bào)酬的同時，公司也獲得了更多利益；另一方面，公司給予業(yè)績低下者較低薪酬或淘汰業(yè)績低下者，會大大降低工資成本?？冃ЧべY制的采用需要對績效進(jìn)行評價(jià)，給予員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進(jìn)行績效輔導(dǎo)和資源支持，因此會促進(jìn)個人績效和組織績效的提升。 一、幾種基本工資制度 （三）績效工資制 績效工資制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，其核心在于建立公平、合理的績效評估系統(tǒng)。 （3）影響員工本職工作，降低工作效率。 技能工資制和能力工資制的不足之處在于： （1）工資設(shè)計(jì)和管理困難。 （3）工作內(nèi)容豐富，員工滿意度高，員工成長快。 技能工資制和能力工資制的優(yōu)點(diǎn)在于： （1）有利于員工提高技能和能力。其中，知識和技能就屬于“水面以上部分”，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展；而自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機(jī)則屬于“水面以下部分”，是內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性作用。 在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達(dá)成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為能力。 1. 技能工資制 技能工資制根據(jù)員工所具備的技能向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)就不同。職務(wù)工資制在國有企業(yè)、事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)得到了廣泛應(yīng)用。崗位工資制適用于大部分崗位工作，但對某些知識密集型崗位以及需要豐富經(jīng)驗(yàn)的崗位（諸如律師、設(shè)計(jì)師、咨詢顧問等），使用崗位工資制便存在一些問題。 崗位工資制也有以下不足之處： （1）崗位工資制要求責(zé)權(quán)匹配，在某個特定崗位的員工，往往只關(guān)注自己崗位的工作，對自己職責(zé)范圍之外的工作通常漠不關(guān)心，這對團(tuán)隊(duì)氛圍的養(yǎng)成是不利的。因?yàn)閸徫宦氊?zé)明確、責(zé)權(quán)匹配，因而對員工的績效考核易于推進(jìn)和取得成效。崗位工資制是建立在規(guī)范的工作分析基礎(chǔ)之上，通過崗位評價(jià)確定各崗位價(jià)值，確保薪酬分配的內(nèi)部公平；通過對關(guān)鍵崗位進(jìn)行針對性的市場調(diào)查，從而可以實(shí)現(xiàn)薪酬分配的外部公平。 一、幾種基本工資制度 （一）崗位工資制和職務(wù)工資制 1. 崗位工資制 崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。 本部分內(nèi)容參考了“張向前，H人假設(shè)及管理對策［J］，中華百年教育，2004（4）：13”第三節(jié) 薪酬管理現(xiàn)狀 一、幾種基本工資制度 在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績效工資、工齡工資以及薪級工資等薪酬構(gòu)成元素。同時，人的性格、氣質(zhì)也會影響管理，本來人的性格與氣質(zhì)是中性的，但管理中由于搭配不當(dāng)，或用人時忽視了這些因素，就會產(chǎn)生不一樣的管理結(jié)果。當(dāng)然，嫉妒也有其正面作用，它可以激發(fā)個體的求勝心理，從而促進(jìn)個體不斷進(jìn)步；也有利于監(jiān)視團(tuán)體公正性，嫉妒可防止領(lǐng)導(dǎo)者過分偏袒某些人。 （2）虛榮：影響人性的第二個主要因素是虛榮，虛榮是一個普遍存在的個性特征，俗話說“愛面子，愛名譽(yù)”，虛榮更多地表現(xiàn)為炫耀自己，從而感到快樂。人性的主要因素有： （1）欲望：人在自己的意愿和能力的前提下，都希望擁有對自己有利的東西，從貶義上講，欲望也可稱之為貪婪。春秋戰(zhàn)國時期有一位思想家告不害提出“性無善惡論”，類似復(fù)雜人假設(shè)。 （三）我國在人性假設(shè)方面的研究① 早在春秋戰(zhàn)國時期，中國思想家孔子就提出了“人性”問題，他在《論語?陽貨》中提到：“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)也。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為，管理者應(yīng)把管理的重點(diǎn)從重視人的因素轉(zhuǎn)移至創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使得員工能力得到最充分的發(fā)揮。 四、人性假設(shè)與管理特征 （二）幾種人性假設(shè) 1. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為：人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動機(jī)的；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小的投入取得滿意的報(bào)酬；大多數(shù)人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設(shè)法控制個人的感情。 2. 對人的激勵主要是來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。 5. 大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制，來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。 Y理論的主要內(nèi)容是：　　 1. 一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。 此種管理方式是“胡蘿卜加大棒”的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力?！　?根據(jù)X理論的觀點(diǎn)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是： 1. 管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，其主要職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 3. 大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。 四、人性假設(shè)與管理特征 （一）X理論和Y理論 美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。 4. 激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提 激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起員工不滿意，因此，激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。 3. 組織信用和績效考核是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提 如果組織沒有信用，承諾的事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，或者不能公正地評價(jià)員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此，組織信守承諾和績效考核準(zhǔn)確、有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提。 2. 能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提 如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，那么員工的努力將得不到預(yù)期結(jié)果；如果員工目標(biāo)不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，那么員工的努力很可能白費(fèi)，因此，能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。如果目標(biāo)達(dá)成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受到影響；如果目標(biāo)達(dá)成對員工來說不切實(shí)際，員工沒有信心達(dá)成目標(biāo)，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。 圖15 綜合激勵模型 績效管理綜合激勵模型認(rèn)為：員工的努力會促進(jìn)工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，而組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。但這個理論提醒管理者以下兩點(diǎn)：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，會對管理帶來促進(jìn)作用，增加公平感；二是員工認(rèn)為不公平在一定程度上是正?，F(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。 （1）A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個人的實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為關(guān)系密切。 （3）消退強(qiáng)化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到承認(rèn)，慢慢地終止該行為。在管理過程中，凡是直接或間接地對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的行為，都應(yīng)及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強(qiáng)化，那就意味著沒有得到組織的認(rèn)可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續(xù)。 （二）強(qiáng)化理論 美國哈佛大學(xué)教授斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。 （一）期望理論 美國心理學(xué)家弗洛姆的期望理論認(rèn)為：一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩方面因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。雙因素理論的價(jià)值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應(yīng)，使管理者更好地對員工進(jìn)行激勵；另一方面也提醒管理者，盡量不要把激勵因素變成保健因素，那樣不但沒有激勵效果，反而會帶來不滿的危險(xiǎn)。 （2）保健因素 保健因素不能帶來激勵效應(yīng)，但能防止不滿意傾向的增加。這兩類因素在管理上的作用是不同的。在企業(yè)管理實(shí)踐中，當(dāng)員工普遍低層次需求成為重點(diǎn)時，不能忽視個別員工高層次需求的滿足；當(dāng)員工普遍高層次需求成為重點(diǎn)時，不能忽視個別員工低層次需求的滿足。另外，人們在某一時刻可能同時并存好幾類需求，只不過各類需求的強(qiáng)度不同而已，但一般情況下會有一個是主導(dǎo)需求。尊重需求的滿足，使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會上有地位和價(jià)值，有發(fā)展前途。 （2）安全需求 安全需求包括人身安全、財(cái)產(chǎn)安全以及對職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設(shè)計(jì)中很關(guān)鍵的問題。平均主義導(dǎo)向和個人業(yè)績導(dǎo)向是兩種主要的模式。 一方面，企業(yè)確定薪酬水平時，應(yīng)使員工感覺到外部公平，否則就不能保留和吸引優(yōu)秀員工；另一方面，應(yīng)使薪酬水平的增加能給公司帶來更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)薪酬的效率目標(biāo)。薪酬等級差別包括職等差別和薪級差別兩個方面。內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評價(jià)就是解決內(nèi)部一致性問題的一種方法。 機(jī)會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機(jī)制等。 員工對于分配公平的認(rèn)知，來自于其對工作的投入與所得進(jìn)行的主觀比較，在這個過程中，還會與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。薪酬效率目標(biāo)的本質(zhì)是用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值。 薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為“薪酬成本管理循環(huán)”。 薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)。按照傳統(tǒng)勞動價(jià)值理論，薪酬要保證勞動力的生存和再生產(chǎn)需要；從另外一個角度，個人績效和組織績效水平的提升，激勵效應(yīng)是最關(guān)鍵的因素，而薪酬則是最具激勵功能的因素。 當(dāng)然，上述流動過程并不是自然而然實(shí)現(xiàn)的，會受到很多因素的制約。 （3）薪酬具有優(yōu)化勞動力資源配置功能 對于社會，薪酬具有勞動力資源的配置功能，不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價(jià)格形成過程中起著非常重要的作用。 從經(jīng)典理論上來講，以上幾個方面都是維持生產(chǎn)所必須的；除此之外，維持再生產(chǎn)所必須的在子女養(yǎng)育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工也帶來了較大壓力。 （4）依據(jù)業(yè)績付酬 依據(jù)個人、部門和組織的績效進(jìn)行付酬。 （2）依據(jù)職務(wù)付酬 依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位價(jià)值付酬的簡化，依據(jù)職務(wù)付酬不能體現(xiàn)同一職務(wù)、不同崗位的差別。依據(jù)什么給員工定薪是個實(shí)踐性命題，每個企業(yè)都要做出選擇。 3. 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)