【正文】 何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無(wú)薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問(wèn)題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決，就是沒(méi)有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。預(yù)見(jiàn)力，再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)好的管理人員就必須有問(wèn)題意識(shí)，每天要不斷地思考還有什么問(wèn)題。計(jì)劃統(tǒng)率力。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見(jiàn)了上司像老鼠見(jiàn)了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。這種考核的方式是談話，而不是書(shū)面的評(píng)語(yǔ)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。各級(jí)干部依靠德、能、勤、績(jī)上崗，一切以年底考評(píng)成績(jī)說(shuō)話。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。上級(jí)考評(píng)最基層員工上級(jí)考評(píng)自評(píng)同級(jí)考評(píng)最基層員工自評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)員工自評(píng)，即被評(píng)定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360176。評(píng)估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過(guò)比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。在朗訊公司，對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來(lái)說(shuō)，他還必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，員工可以通過(guò)客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見(jiàn)，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。案例23： 朗訊評(píng)估每一天將員工的評(píng)估細(xì)化到每天朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績(jī)的最后評(píng)定，會(huì)通過(guò)這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來(lái)，就像一個(gè)矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會(huì)被夾腳出避。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不與人爭(zhēng)吵。秘書(shū)考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過(guò)測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。Ⅲ，業(yè)績(jī)不行，還需要努力。在某種意義上說(shuō)，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門(mén)子公司輝煌的業(yè)績(jī)。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。通過(guò)管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。員工在職培訓(xùn)：提高競(jìng)爭(zhēng)力西門(mén)子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，在60%用于員工在職倍訓(xùn)。進(jìn)入西門(mén)子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４髮W(xué)精英培訓(xùn)：選拔管理人才西門(mén)子公司計(jì)劃每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，公司提出了大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。第一職業(yè)培訓(xùn)造就技術(shù)人才西門(mén)子多級(jí)培訓(xùn)制度選拔管理人才大學(xué)精英培訓(xùn)提高競(jìng)爭(zhēng)力在職培訓(xùn)第一職業(yè)培訓(xùn)：造就技術(shù)人才西門(mén)子公司早在1992年就拔專(zhuān)款設(shè)立了專(zhuān)門(mén)用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”。當(dāng)然對(duì)于處理的方法，也不是只有一個(gè)正確的方案，員工要針對(duì)不同的情景和不同的人來(lái)實(shí)施。為了彌補(bǔ)理論的不足，五斗米對(duì)餐飲行業(yè)中可能出現(xiàn)的情況都制作成情景案例。在培訓(xùn)員工了解解決問(wèn)題的程序時(shí)，五斗米會(huì)把整個(gè)餐飲業(yè)的流程做詳細(xì)地分解，然后把受訓(xùn)者融入具體的角色。個(gè)性化還強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人魅力的培養(yǎng)。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化，五斗為包括兩個(gè)層次，一個(gè)是服務(wù)人員的服務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)，另一個(gè)是技術(shù)人員工作的標(biāo)準(zhǔn)化。首先是熟悉商場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)的運(yùn)作，讓新人們進(jìn)入角色；然后分散到商場(chǎng)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部門(mén)，熟悉商場(chǎng)的日常管理工作；最后再分散到美勝的職能綜合部門(mén)，熟悉更高一層的管理流程。美勝還鼓勵(lì)新人在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)和個(gè)人存在的問(wèn)題，并要求新人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出自己的處理辦法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。A自己學(xué)的不是商業(yè)而是房地產(chǎn)，所以在應(yīng)聘之前略顯緊張，沒(méi)想到他的試題居然都是房地產(chǎn)的問(wèn)題，他輕車(chē)熟路地通過(guò)了面試。經(jīng)過(guò)了激烈的篩選，最后有20名勝利者脫穎而出。案例18：一步一個(gè)腳印——美勝集團(tuán)的大學(xué)生培訓(xùn)思維思想是行動(dòng)的源泉美勝集團(tuán)是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)服裝百貨等，根本的理念是“青春、時(shí)尚、活力、前衛(wèi)”。在名鼎每時(shí)每刻都在產(chǎn)生感動(dòng)，例如，公司的副總會(huì)專(zhuān)門(mén)從外地趕回來(lái)和新員工共度中秋；公司會(huì)為新來(lái)的員工統(tǒng)一過(guò)一次生日，每個(gè)人得到一個(gè)溫馨的小蛋糕和一份精致的禮物。讓新員工把話說(shuō)出來(lái)是解決矛盾最好的辦法，如果企業(yè)連員工在想什么都不知道，解決問(wèn)題就沒(méi)有針對(duì)性。接下來(lái)會(huì)舉行新老大學(xué)生見(jiàn)面會(huì)，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對(duì)名鼎公司的感受，使新員工盡快客觀了解名鼎公司。授課補(bǔ)助：以每課時(shí)50元計(jì)算，共92課時(shí)，需補(bǔ)助4600元?？荚嚦煽?jī)分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四類(lèi)，與當(dāng)月績(jī)效考評(píng)掛鉤。約一個(gè)月左右。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施?！皩?shí)戰(zhàn)方式”，也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養(yǎng)和鍛煉了干部。但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)（主要是生產(chǎn)和系統(tǒng)）干起來(lái)的；如果現(xiàn)在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(zhǎng)，那么他對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。海豚式千遷屆滿(mǎn)要輪流實(shí)戰(zhàn)方式管理人員技術(shù)人員全體員工“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語(yǔ)寫(xiě)作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。上面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見(jiàn)，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國(guó)是十分難得的。請(qǐng)舉一個(gè)你在逆境中努力完成工作的例子。在以往的工作經(jīng)歷中，你認(rèn)為最滿(mǎn)意的工作是哪一個(gè)？為什么？請(qǐng)介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。你為什么會(huì)選擇原先那家公司？你為什么要離開(kāi)原先的公司？請(qǐng)談一下你對(duì)我公司的了解程度。如通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動(dòng)性、說(shuō)服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。如果他的身體語(yǔ)言前后不一，回答有些問(wèn)題時(shí)很好，有些問(wèn)題卻閃爍其辭，這就要注意了?！罢?qǐng)說(shuō)說(shuō)看你在上一個(gè)工作中學(xué)到什么？”然后問(wèn)他，如何將這些心得用在現(xiàn)在的工作情境中。盡量問(wèn)一些他們沒(méi)有辦法準(zhǔn)備的問(wèn)題，才會(huì)幫助你了解這個(gè)人真實(shí)的樣子。例如，有高度專(zhuān)業(yè)技能的應(yīng)聘者，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)他的專(zhuān)業(yè)能力，這表明他和別人相處的能力有待改進(jìn)?！叭绻覇?wèn)你的前任主管，他會(huì)認(rèn)為你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？”如果他只是很泛泛地說(shuō)，很可能刻意在隱瞞什么。以下是王經(jīng)理問(wèn)的一些問(wèn)題，并針對(duì)應(yīng)聘者的回答內(nèi)容和肢體語(yǔ)言，作出判斷。人力資源部王經(jīng)理在辦公室，簡(jiǎn)短地問(wèn)一些一般性的問(wèn)題，并且說(shuō)明上班時(shí)間和內(nèi)容等，然后帶著這位應(yīng)聘者，在辦公區(qū)走一圈，同時(shí)很自然地問(wèn)一些問(wèn)題。但通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。第二個(gè)階段歷時(shí)6個(gè)月，受訓(xùn)者將有機(jī)會(huì)表現(xiàn)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。雖然這類(lèi)評(píng)估作業(yè)成本很高，但公司認(rèn)為價(jià)有所值。評(píng)估作業(yè)一般在當(dāng)?shù)芈灭^進(jìn)行，每次有12位候選人參加。對(duì)此柯達(dá)公司的作法是：以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人才，再以相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展課程對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，以便更好地利用現(xiàn)有人力資源的潛力。同時(shí)也覺(jué)得松了口氣。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫(kù)一個(gè)隱秘的房間里。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來(lái)納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，而是搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。經(jīng)過(guò)6年零5個(gè)月的篩選，、他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來(lái)納辦公。早在1994年6月，韋爾奇就開(kāi)始與董事會(huì)一道首手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。而另一則招聘啟事卻沒(méi)有對(duì)職責(zé)規(guī)定作出詳細(xì)規(guī)定。案例點(diǎn)評(píng)看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉(xiāng)巴佬”的人被考官們采用了。最后進(jìn)來(lái)一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學(xué)生。公司人力資源部想出了這樣的一個(gè)“損招”。艾科公司在經(jīng)理人的培養(yǎng)上給予了其他公司不能比擬的重視。有意者請(qǐng)將個(gè)人簡(jiǎn)介、薪金要求、學(xué)歷證明復(fù)印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至（或郵寄）公司人力資源部。市場(chǎng)策劃2名27歲以下，本科以上學(xué)歷，有過(guò)成功策劃案例，1年以上工作經(jīng)驗(yàn)。網(wǎng)絡(luò)工程師3名碩士以上學(xué)歷，1年以上網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉TCP/IP協(xié)議集，有獨(dú)立承擔(dān)大中型網(wǎng)絡(luò)集成經(jīng)驗(yàn)。老總告訴他們：我們的試題其實(shí)就藏在招聘啟事中，作為一個(gè)現(xiàn)代公關(guān)人員，思路開(kāi)闊，不循規(guī)蹈矩是首先應(yīng)具備的素質(zhì)，你們?nèi)藱C(jī)智靈活，短時(shí)間內(nèi)迅速找到公司的聯(lián)系方式，這就說(shuō)明你們已經(jīng)非常出色地完成了這份答卷。但有3位應(yīng)聘者見(jiàn)招聘的崗位適合自己，便馬上開(kāi)始行動(dòng)。有意者將請(qǐng)簡(jiǎn)歷于3月23日之前寄給本公司，公司將對(duì)應(yīng)聘人員統(tǒng)一進(jìn)行初試和復(fù)試。較強(qiáng)的客戶(hù)溝通能力及親和力。3年以上公關(guān)公司或信息類(lèi)公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)公關(guān)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控。案例8： 隱藏在招聘啟事中的玄機(jī)洞察玄機(jī)的能力恰恰是招聘崗位所要的某地有份報(bào)紙?jiān)浅鲞@樣一份招聘啟事鑫達(dá)高新技術(shù)有限公司招聘啟事本公司招聘市場(chǎng)部公關(guān)經(jīng)理3名。√在新的銷(xiāo)售途徑方面有創(chuàng)新精神?！棠軌蛘f(shuō)到做到。[案例17]銷(xiāo)售工作的關(guān)鍵事件分析法了解銷(xiāo)售工作中的關(guān)鍵行為銷(xiāo)售工作的12種行為√對(duì)用戶(hù)、訂貨和市場(chǎng)信息善于探索、追求。文字表述能力：能夠準(zhǔn)確、快速地將希望表達(dá)的內(nèi)容用文字表述出來(lái)，對(duì)文字描述很敏感。完成直屬上司交羅的所有工作任務(wù)（五）衡量標(biāo)準(zhǔn)上交的報(bào)表和報(bào)告的時(shí)效性和建設(shè)性工作檔案的完整性應(yīng)聘人員材料的完整性（六）工作難點(diǎn)如何提供詳盡的工作報(bào)告。3月19日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與相關(guān)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行討論。3月14日至3月15日：小組成員分別具體實(shí)施工作分析方案，收集職務(wù)信息。行政部行政文員：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合市場(chǎng)部銷(xiāo)售經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法相結(jié)合企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相結(jié)合。2003年銷(xiāo)售形勢(shì)與去年相比，預(yù)計(jì)大有上升之勢(shì)。改變方法。在以下幾方面他有何種權(quán)力：雇傭和解雇員工。他的下屬是何種類(lèi)型的員工：是否稱(chēng)職、是否經(jīng)驗(yàn)豐富等？他如保管理下屬？使用何種信息管理系統(tǒng)？經(jīng)常與哪些下屬直接接觸？他是否需具備和下屬同樣豐富的專(zhuān)業(yè)或技術(shù)知識(shí)？因何如此？（5）了解這一崗位需具備何種技術(shù)、管理及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。 人力資源部2005/01/05案例5：一個(gè)工作分析面談問(wèn)題樣本了解一些不易觀察到的深層次的問(wèn)題某公司在對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)崗位各項(xiàng)特征進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查后，覺(jué)得還有很多問(wèn)題沒(méi)有徹底弄清楚，決定找有關(guān)經(jīng)理進(jìn)行面談。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請(qǐng)培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。崗前培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2003年開(kāi)始由人力資源部負(fù)責(zé)。在今年，績(jī)效考評(píng)政策將做以下調(diào)整。三、選擇方式調(diào)整計(jì)劃1999年開(kāi)發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)（1）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動(dòng)，可能會(huì)增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險(xiǎn)。社會(huì)招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種形式。開(kāi)發(fā)二部（19人）開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理1名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)3名、開(kāi)發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名。人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專(zhuān)員1名、招聘專(zhuān)員1名、培訓(xùn)專(zhuān)員1名。通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司2003年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源部協(xié)同各部門(mén)制定了公司2003年的職務(wù)設(shè)置與人員配置。案例4：通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃對(duì)相關(guān)的人力資源管理工作作出全面的安排通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱。結(jié)合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問(wèn)題，提出自己的主要設(shè)想，見(jiàn)表12所示表12 導(dǎo)致員工可能流失的原因和可能的解決途徑工作要素導(dǎo)致員工可能流失的原因可能的解決途徑薪酬本行業(yè)薪酬普遍偏低公司內(nèi)部收入分配不公平員工收入與貢獻(xiàn)不掛鉤是高級(jí)管理人中央委員高級(jí)工程師離職的主要原因開(kāi)展薪酬調(diào)查，關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平健全員工績(jī)效考核系統(tǒng)借鑒國(guó)外同行的經(jīng)驗(yàn)，考慮員工持股方案工作晉升晉升機(jī)會(huì)少，感覺(jué)前程暗淡公司業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，所能提供的職位偏少公司管理人員只升不降工作豐富化工作輪換內(nèi)部提升為