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中外企業(yè)管理經(jīng)典案例解讀-wenkub.com

2025-05-08 22:48 本頁面
   

【正文】 在進行投資決策時,還需要考慮投資的資金來源和項目的資金成本。項目投資決策的過程始于預(yù)測。其特點是“投資的支出是現(xiàn)在的,投資的收益是未來的,而未來是不確定的”。如果市場定價失誤,高估了股票的價格,籌資者可以從中獲得好處。第二,把握上市時機和條件,本身就是極難的風(fēng)險性決策,而在我國股主市場上市的難度更大,把握不好,會給企業(yè)發(fā)展帶來很大影響甚至損失。年月日,同仁堂科技在香港交易所掛牌上市交易,一開盤便表現(xiàn)不俗——發(fā)行價港元,開盤價為港元,最高價港元,漲幅在%以上,全日共成交億元。公司的財務(wù)顧問個人以現(xiàn)金出資萬元,持有股份萬股,占總股本的%:同仁堂公司的幾位主要高管人員分別以現(xiàn)金出資萬元,持有萬股,各占總股本的%。年月,同仁堂科技公司成立。這樣一來,如何得到國內(nèi)主管部門,股股東香港聯(lián)交所(現(xiàn)已合并為香港交易所)和國際投資者的認(rèn)同,并且設(shè)計出一個為上訴各方接受的企業(yè)架構(gòu),就成為了關(guān)鍵,而問題的核心就在于如何平衡股股東和國際投資者之間的利益,并有利于股公司和股公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。股市場是一個主板市場,而主板市場的投資行為是以風(fēng)險低,收益穩(wěn)定為特征的,所以不適宜將股股東的資本直接投資于高風(fēng)險項目,尤其是投資于與現(xiàn)有主業(yè)并無密切關(guān)系的項目。針對上述問題和對同仁堂未來發(fā)展的考慮,同仁堂科技香港上市的財務(wù)顧問公司向同仁堂提出了自己的小方案,即將同仁堂現(xiàn)有股市場分拆出同仁堂科技在香港創(chuàng)業(yè)板上市,該顧問公司認(rèn)為,分拆上市并不意味著將同仁堂科技未來的收益也分拆出去,以同仁堂在同仁堂科技中的持股比例,在今后的年度合并報表中,同仁堂的投資者將能夠繼續(xù)分享到同仁堂科技對同仁堂主業(yè)收入與利潤的貢獻。而在股公司之上成立控股公司也存在四個問題:第一:如果控股公司所籌到的資金由控股公司直接進行新的項目投資而不是投入股公司,則很有可能會形成控股公司直接進行新的項目投資而不是投入股公司,則很有可能會形成控股公司的新項目與股公司的業(yè)務(wù)相互競爭的局面,從長遠(yuǎn)看將大大壓縮股公司的發(fā)展空間并損害股股東的利益。由于可見股票發(fā)行定價對股東利益影響的重要性和直接性。如果新增股權(quán)的定價低于相應(yīng)未來收益的現(xiàn)值,相當(dāng)于企業(yè)的現(xiàn)有股東將原本屬于自己的一部分財富轉(zhuǎn)讓給了新股東。股權(quán)定價主要受兩個因素的影響:一是未來收益的現(xiàn)值,二是新增股權(quán)對企業(yè)現(xiàn)有股東和未來股東各自的重要性。這種利弊,實際上就是收入與付出的關(guān)系。第二章 資本運作北京經(jīng)理學(xué)院財會系 于久洪第一節(jié) 上市融資一、相關(guān)的理論知識企業(yè)融資的真正決策者和利益相關(guān)者,不是抽象的企業(yè),而是企業(yè)的股東。這個失敗案例反映了當(dāng)今中國的企業(yè)管理者需要增強法律意識,真正做到依法經(jīng)營,因為,任何良好的動機都需要合法的程序?qū)崿F(xiàn)。健力寶集團接管風(fēng)波案例中主要涉及到一系列法律問題:諸如政府職能定位,政府接管健力寶集團行為的性質(zhì),產(chǎn)權(quán)改革和公司治理結(jié)構(gòu),匯中天恒公司受讓健力寶集團股權(quán)的合法性,健力寶集團接管事件中的當(dāng)事人如何依法維護自身權(quán)益等等。該公司負(fù)責(zé)健力寶集團的產(chǎn)品營銷和財務(wù),無形中使后者變成了該貿(mào)易公司的加工廠。此后,匯中天恒為恢復(fù)健力寶的生產(chǎn)投入了上億元資金。此時,健力寶已經(jīng)接近陷入全面停產(chǎn)的窘境。三水市政府既未請財務(wù)、法律專家參與交易的評估與審查,亦未對買家的資信進行深入調(diào)查,交易過程更是暗箱操作,長期秘而不宣。據(jù)稱,健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯曾開價億元,提出由管理層自籌資金購買政府所持有的股份,但被三水市政府拒絕。健力寶最初以中外合資企業(yè)形式成立,當(dāng)時的股權(quán)結(jié)構(gòu)是:三水市政府占有%的股份,澳門南奧集團占有%股份,香港順明公司占有%股份。案例:健力寶集團接管風(fēng)波這是一個缺乏法律支撐的反面案例,有人稱為股權(quán)風(fēng)波。最初法律部一直與對方積極交涉,希望通過行政協(xié)調(diào)友好協(xié)商解決欠款問題,卻始終沒有明確結(jié)果。集團法律部主要有五大職責(zé):①為公司日常貿(mào)易、投資、融資、擔(dān)保、授權(quán)、資產(chǎn)處置等提供法律支持,起草,審核相關(guān)法律文件;②代理公司參與各類涉及公司的投訴案件;③集中管理外聘律師資源,審批律師聘用,監(jiān)督檢查律師工作;④分析總結(jié)典型案例,組織實施不同層次的法律培訓(xùn),開展普法宣傳;⑤制定法律管理規(guī)章制度,監(jiān)督檢查執(zhí)行情況。中化公司年開始設(shè)立法務(wù)管理機構(gòu),當(dāng)時只是經(jīng)理辦公室的一個內(nèi)部部門,主要負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營活動中簽訂合同審核把關(guān),但并不直接參與企業(yè)決策。企業(yè)內(nèi)部法律顧問對本企業(yè)的商務(wù)運作和戰(zhàn)略目標(biāo)有全面和深刻的理解,與本企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位有著共同的價值觀與戰(zhàn)略契合度,善于將法律問題與商務(wù)問題有機結(jié)合,對商務(wù)運作中的法律風(fēng)險進行評估預(yù)測,并且提供控制法律風(fēng)險與捕捉商業(yè)機會雙贏的解決方案,以最有利于商務(wù)運作的方式解決法律問題。不過,外聘律師不是企業(yè)員工,可以同時兼任多家企業(yè)的法律顧問,而企業(yè)內(nèi)部法律顧問是企業(yè)員工,只能服務(wù)于本企業(yè),不得在外兼職。企業(yè)法務(wù)管理主要是通過總法律顧問制度來實現(xiàn)的。()勞動糾紛。六、法務(wù)管理隨著我國市場經(jīng)濟逐步成熟并與國際接軌,企業(yè)經(jīng)營過程中的法律風(fēng)險日益顯現(xiàn),重大法律糾紛往往給企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)帶來重大損失,甚至導(dǎo)致企業(yè)停業(yè),破產(chǎn)。任何一點負(fù)面的風(fēng)吹草動,都有可能使市場在非常短的時間內(nèi)喪失殆盡。為了企業(yè)的利益而損害消費者以及社會的利益,雖然可以短期得益,但從長遠(yuǎn)看,失敗是必然的。強生公司良好的企業(yè)文化,是維持其龐大企業(yè)王國的核心力量。雖然事件發(fā)生時泰拉諾爾的銷售額大幅度下降,然而五個月后,市場份額重新回升到原來的%。公司花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收所有泰拉諾爾膠囊,停止所有膠囊填裝的藥品在藥店里出售,并向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。年,芝加哥事件發(fā)生后,查出該藥片中含有氰化物劇毒,強生公司立即收回市場上所有的藥片,并迅速改進包裝,對藥瓶進行了三層密封,為此花了一億美元,并公開道歉,加上用戶多年的信任,一場風(fēng)波及時化解;紐約事件是一名年輕婦女在死前一天的晚上服用過兩粒超力泰拉諾爾膠囊。強生公司是一個十分講求信譽的公司,它的經(jīng)營宗旨是:“讓所有人生活得更好”。即使打官司贏了,但信譽毀了。這是一個遲到的“勝出”。這時,各家媒體紛紛報道:“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。三是競爭對手的攻擊。有人形容說:“廣告鋪天蓋地、渠道漫天遍地、經(jīng)理花天酒地、藥效昏天暗地、員工呼天搶地”,可以形象概括當(dāng)時三株的情況。這張網(wǎng)絡(luò)密集地分布在整個中國的城市和農(nóng)村,有了這張密布的網(wǎng),三株對市場的開發(fā)結(jié)果可謂“天網(wǎng)恢恢,疏而不漏”。三株口服液公布的主要成分為“雙歧桿菌”,與昂立一號相同,雙歧桿菌是人體腸道內(nèi)大量存在且對人體健康有益的一種微生物,它的主要功能是改善人體的消化吸收功能。年,自認(rèn)為已經(jīng)掘到了“第一桶金”的吳氏父子決定離開經(jīng)濟不甚發(fā)達(dá)的安徽,實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。然而三株的快速發(fā)展僅維持兩年,年就開始出現(xiàn)虧損停產(chǎn),年公司就基本退出市場。下面看兩則案例:(二)案例案例:三株的興衰提起濟南三株公司,大家都能記憶猶新。而在中國的企業(yè)里,基本上看不到這樣的組織機構(gòu)存在。.恢復(fù)管理計劃的實施。.危機處理計劃的制訂?!?企業(yè)危機處理(事中管理)危機信息的獲取傳遞。(一)相關(guān)理論所謂危機,是一種能夠帶來高度不確定性和高度威脅的,特殊的,不可預(yù)測的,非常規(guī)的事件狀態(tài)等,它具有不確定性、緊迫性、威脅性和潛在的損害性等特征企業(yè)的危機管理涉及到三個層面:即危機預(yù)防(事前管理)、危機處理(事中管理)、危機后的恢復(fù)管理(事后管理)● 企業(yè)危機預(yù)防(事前管理).危機管理意識的培養(yǎng)。危機的發(fā)生雖然出人預(yù)料,但如何有效地避免危機,以及在危機發(fā)生后有效地管理危機,控制危機造成的損害,甚至利用危機創(chuàng)造出新的機會,是管理者面臨的重大課題。在海外成功上市,不僅使中海油、中遠(yuǎn)靠著資本市場的支撐,解決了企業(yè)發(fā)展資金短缺的問題,為企業(yè)的跨越式發(fā)展提供了動力和保障,而且借助國際資本市場規(guī)范、透明的監(jiān)管,推動了企業(yè)總體素質(zhì)的提升。中海油和中遠(yuǎn)的企業(yè)重組都是經(jīng)過了一個根據(jù)市場環(huán)境、競爭形式,逐步調(diào)整,不斷發(fā)展完善的過程,最終以國際級企業(yè)為標(biāo)桿,在各自的專業(yè)化領(lǐng)域,優(yōu)先發(fā)展并做大做強主業(yè)。中海油通過對境外或境內(nèi)上市地點的準(zhǔn)確把握,有效拓寬了融資渠道,為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供了可靠的動力和體制基礎(chǔ)。(三)主要啟示中海油重組的特點是產(chǎn)業(yè)重組、組織結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)權(quán)重組同步進行,從通過專業(yè)化分工解決“小社會”現(xiàn)象開始,成功推動了專業(yè)公司的獨立。企業(yè)總資產(chǎn)由年的億人民幣上升到年的億人民幣,翻了近倍,凈資產(chǎn)由億上升到億,翻了倍。為此,迄今為止的五任領(lǐng)導(dǎo)能不遺余力地推進旨在改革公司管理機制、實現(xiàn)上中下游一體化能源公司的各項舉措。同時, 在計劃經(jīng)濟體制下,包括中海油在內(nèi)的中國石油企業(yè)的業(yè)務(wù)不僅包括油氣勘探生產(chǎn)和開發(fā)的主業(yè),負(fù)責(zé)油田專業(yè)服務(wù)和工程建設(shè),同時還要擔(dān)負(fù)其龐大的后勤保障和與職工生活相關(guān)的各項社區(qū)服務(wù)功能。此后,中海油一直由石油部歸口管理,并最終于年正式列入中央企業(yè)。企業(yè)重組擴張型公司合并;收購公司;收購股份;合資或聯(lián)營收縮型資產(chǎn)出售或剝離;公司分立;資產(chǎn)配負(fù)債剝離內(nèi)變型調(diào)整型股權(quán)置換;股權(quán)——資產(chǎn)置換控制權(quán)變動型股權(quán)的無償劃撥;股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓;公司托管和公司股權(quán)托管;股份回購;交叉持股下面我們看中海油重組案例。相比之下,托管、分立、租賃等非產(chǎn)權(quán)變動方式運用較少。當(dāng)今企業(yè)重組主要有以下幾個特點:()企業(yè)重組從前幾年的探索、試點、總結(jié)階段,進入了一個量的積聚階段,各類重組案例不斷增加,呈現(xiàn)急劇擴大的趨勢并逐步提高重組質(zhì)量。而實達(dá)的整個戰(zhàn)略調(diào)整過程中一把手比較軟弱,處于一種群龍無首的狀態(tài)之下,組織力量顯得欠缺。而實達(dá)公司在實施戰(zhàn)略調(diào)整的過程中其企業(yè)文化層次根本無法適應(yīng)新的體制,內(nèi)部人員的價值觀念存在較大分歧。通過不斷的溝通,五礦上下對于戰(zhàn)略的認(rèn)同達(dá)到了相當(dāng)高的程度。戰(zhàn)略實施是一個觸及整個企業(yè)方方面面的過程,因此必然會遇到阻力,如果企業(yè)不能很好地化解或排除這些阻力,戰(zhàn)略變革的目標(biāo)就不能有效地實現(xiàn)?!睂嵾_(dá)的戰(zhàn)略制定主要由咨詢公司完成,執(zhí)行過程中缺少充分的溝通,導(dǎo)致相當(dāng)一部分內(nèi)部員工對戰(zhàn)略實施后的前景持有懷疑態(tài)度第二,為了有效推動總體戰(zhàn)略的實施,必須做好充分的組織工作。時任總裁的苗耕書不僅是戰(zhàn)略變革的提出者,也是變革的推動者,一步一個腳印,得到員工的普遍贊許;第四,是阻力的化解,主要是舉行多個層面,多種形式的溝通會議,曉之以理,釋疑解難,并通過建主營銷網(wǎng)絡(luò)成功的典型事例取得共識。”戰(zhàn)略確定之后,關(guān)鍵是如何執(zhí)行的問題。這種狀況在世紀(jì)末大到了極致,迫使五礦不得不進行一次完全徹底的戰(zhàn)略變革。年,五礦被列入由中央管理的家國有重要骨干企業(yè)。改革忽視了既得利益者對改革的顧忌,許多中層干部把自己過去認(rèn)為的“勢力范圍”變?yōu)椤奥氊?zé)范圍”不適應(yīng);三是執(zhí)行缺乏強權(quán)主導(dǎo),總裁缺乏強勢風(fēng)格。廣大職工同意第二種方案,但公司領(lǐng)導(dǎo)主張“一步到位”。接下來的失誤令它們防不勝防。年至年,實達(dá)進行了各類投資,包括、軟件、硬件、系統(tǒng)集成、自動輪椅、家電開關(guān)、電子商務(wù)、房地產(chǎn)、出口業(yè)務(wù)等。從年到年,實達(dá)實現(xiàn)了高速成長,取得了突出的業(yè)績。當(dāng)所執(zhí)行的戰(zhàn)略使企業(yè)向新的方向發(fā)展時,企業(yè)管理必將發(fā)生更大的變化。一般來說,許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后,緊接著會根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實施策略,如廣告策略、促銷策略、公共關(guān)系策略等,而且還要在時間上,空間上進行分解。第二,毅力也是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的重要因素。目前存在的問題是:大多數(shù)公司沒有將這些流程精密地結(jié)合起來。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程。恰恰相反,執(zhí)行首先取決于上層的決心和毅力;二是人們通常都是從戰(zhàn)術(shù)的角度來考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的問題,這本身是一個錯誤。許多企業(yè)通過戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,為企業(yè)培養(yǎng)了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,贏得了更多的客戶資源,使股東贏得了更大的利潤空間。理論上講,兩個中國公司在海外競爭不過是本土競爭的空間拓展。我們必須打破路徑依賴,轉(zhuǎn)換視角,果決地進行組織和戰(zhàn)略揚棄,才可能像三星那樣在國際競爭的大舞臺上從幕后走到臺前,從配角變成主角,從一般演員變成明星。尤其值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價擴張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力。(三)主要啟示這兩家公司國際化對我們有什么啟示呢?首先,我們看三星的啟示:三星國際化是一個漸進的學(xué)習(xí)過程。尤其是以蘇丹的合作相當(dāng)成功。亞洲、非洲、北美洲和南美洲等地區(qū)成為中石油國際化戰(zhàn)略的首選之地。中石油的國際化可以從內(nèi)向型和外向型兩個視角來看。其業(yè)務(wù)涉及石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸、油氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油機械加工制造、石油貿(mào)易等多個領(lǐng)域。年,三星電子在中國實現(xiàn)億美元利潤。年以來,由于中國加入世貿(mào)組織和市場開放孕育的巨大商機。三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者。領(lǐng)先索尼、日立公司。為此,他們走了三步棋:第一,與家廣告代理商合作,發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn);第二,為了和品牌形象一致,三星把、電視機等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?,擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運會行動計劃,成為奧運會全球合作伙伴,和柯達(dá)等知名企業(yè)同臺表演。這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營銷、技術(shù)和競爭理念等幾個層面上。到年三星集團擁有個海外生產(chǎn)基地,包括墨西哥、匈牙利、英國、土耳其、泰國、和中國。在低價擴張階段(即年代至年代中期),定位于生產(chǎn)和銷售低價、低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與國際競爭。它的跨國經(jīng)營經(jīng)歷了出口貿(mào)易,低價擴張和高端品牌三個發(fā)展階段。這種挑戰(zhàn)在于:第一,認(rèn)識和理解一種新的制度和文化環(huán)境是不容易的;第二,認(rèn)識和理解是一回事,能夠改變自己的固有模式、習(xí)慣和傾向性又是另外一回事;第三,即使是改變自己,也不一定獲得當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)利益者的接受和承認(rèn);第四,在運營管理層面,制度和文化上的先天差異會導(dǎo)致溝通障礙,使企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓、供應(yīng)鏈管理、當(dāng)?shù)卣衅?、雇傭和?nèi)部管理等方面遇到困難。日本公司和美國公司在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別更是明顯。即面向全球,立足國內(nèi)“兩手抓”的方針。如麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪?shù)?,全球建立連鎖店,遍地開花。跨國公司戰(zhàn)略主要有四種:多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。研究表明,自從世紀(jì)年代以來,跨國直接投資的動機和方式發(fā)生了顯著的變化。中國人叫“肥水不流外人田”區(qū)位因素則指包括勞動力、資源、關(guān)稅壁壘、市場大小、政府政策和交通條件等多方面的吸引力。 所有權(quán)優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或者掌握
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