【正文】 3．行動(dòng)計(jì)劃表2005年公司在人力資源管理方面的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃參見(jiàn)表15。（5） 建立和推廣企業(yè)文化系統(tǒng)，將企業(yè)理念行之有效地落實(shí)到制度層面和行為層面。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司財(cái)務(wù)管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見(jiàn)表14。2．財(cái)務(wù)策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以財(cái)務(wù)部為主體，順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部和營(yíng)銷事業(yè)部密切配合，以自有資金和銷售回款周轉(zhuǎn)為主，以外部融資補(bǔ)充為輔，在嚴(yán)格執(zhí)行成本和費(fèi)用預(yù)算的條件下，充分及時(shí)地滿足公司經(jīng)營(yíng)性和資本性支出的資金需求。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司績(jī)效管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見(jiàn)表13。2．績(jī)效管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議和管理委員會(huì)為績(jī)效評(píng)審機(jī)構(gòu)、以績(jī)效管理部為考核組織機(jī)構(gòu)，人力資源部為員工季度考評(píng)和申訴機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理主體，在咨詢公司的協(xié)助下，完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任書和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的編制、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。表12：北汽制造廠有限公司2005年度計(jì)劃管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121下發(fā)計(jì)劃管理制度，設(shè)立計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部2完善計(jì)劃管理體系文件模板經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部3宣傳貫徹計(jì)劃管理體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部4分解計(jì)劃與目標(biāo)到崗位和個(gè)人經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部5嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)月度計(jì)劃的匯總、分析、評(píng)審和反饋經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部6組織對(duì)高管以下員工的考核績(jī)效管理部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部績(jī)效管理1．績(jī)效管理目標(biāo)：2004年,公司暴露出過(guò)分依靠高層領(lǐng)導(dǎo)在前端的管理和督導(dǎo)，而大部分中層管理人員和基層員工對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不了解，不關(guān)心和不支持的矛盾，部門間協(xié)調(diào)差，專項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行不力等問(wèn)題。同時(shí)，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制和績(jī)效考核為控制手段，真正地使公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)，在層層分解的運(yùn)行機(jī)制中得到圓滿地貫徹執(zhí)行。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司全員質(zhì)量管理的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門參見(jiàn)表11。2005年公司將首先借質(zhì)量管理體系文件換版之機(jī)，完善三級(jí)文件，加強(qiáng)培訓(xùn)和內(nèi)審力度，使質(zhì)量管理體系能夠在日常工作中切實(shí)有效地運(yùn)行；同時(shí)，質(zhì)量管理中心將與制造事業(yè)部密切合作，推動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的順利實(shí)施；會(huì)同產(chǎn)品工程中心，健全和適時(shí)啟動(dòng)召回管理以及相應(yīng)預(yù)案，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)質(zhì)量事件的能力。表9：?jiǎn)诬囃鈪f(xié)件成本降低目標(biāo)值表序號(hào)車型系列單車采購(gòu)件下降比例單車沖壓件下降比例合計(jì)單車下降比例1陸霸7％3％10％2雷馳5％3％8％3輕卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5傳統(tǒng)車5％3％8％（此處需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步審核）。此外，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的合并、比價(jià)、招標(biāo)和“四比”采購(gòu)，有效地實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)環(huán)節(jié)降低外協(xié)件價(jià)格的目標(biāo)；（6）深入開(kāi)展“雙流工程”，嚴(yán)格日常考核制度順義和朝陽(yáng)事業(yè)部在一季度內(nèi)要完成精益生產(chǎn)物流規(guī)則的執(zhí)行和日?？己?，落實(shí)零部件凈件、準(zhǔn)時(shí)直送工位，降低總零庫(kù)儲(chǔ)存和資金占用，2月末前對(duì)所有生產(chǎn)線工序流建立日?？己?，同時(shí)參照5S標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；（7）鞏固傳統(tǒng)車型的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本（8）強(qiáng)化對(duì)技術(shù)工人的崗位技能培訓(xùn)，大力推廣成熟和骨干技工的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)3．生產(chǎn)計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表： 2005年各類車型分月度的生產(chǎn)計(jì)劃參見(jiàn)表7，生產(chǎn)管理的關(guān)鍵舉措行動(dòng)計(jì)劃表參見(jiàn)表8。1．生產(chǎn)管理目標(biāo)：2005年，公司的生產(chǎn)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):（1） 公司銷售要貨計(jì)劃滿足率達(dá)到100％，保質(zhì)保量地按期提供車輛，實(shí)現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)43500臺(tái)，朝陽(yáng)事業(yè)部生產(chǎn)22500臺(tái)的年度產(chǎn)量目標(biāo)；（2） 實(shí)現(xiàn)單車成本的降低目標(biāo)：與2004年同期相比，陸霸單車成本降低8％，雷馳降低5％，輕卡降低5%,皮卡降低5％，傳統(tǒng)越野車降低3％（以上建議值需要進(jìn)一步核實(shí)）；（3） 繼續(xù)實(shí)施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)AUDIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸≤500分，雷馳≤700分，輕卡≤800分，皮卡≤500分，軍車≤700分，產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率年均值≥80%；（4） 對(duì)照標(biāo)桿車提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平，輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；（5） 保持軍車產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交；（6） 推動(dòng)“精品工程”和“雙流工程”的有效實(shí)施，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到30臺(tái)/人。（8）建立客戶信息檔案，開(kāi)展以定期回訪制和一對(duì)一量身服務(wù)為特色的客戶關(guān)系管理隨著營(yíng)銷體系的擴(kuò)大和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，公司應(yīng)著手建立大客戶信息檔案和營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)。此外，落實(shí)對(duì)經(jīng)銷商的政策調(diào)整及定期考評(píng)，淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷商，加大對(duì)優(yōu)秀經(jīng)銷商的返利和獎(jiǎng)勵(lì)力度，提高經(jīng)銷商的合作意識(shí)與品牌忠誠(chéng)度。（3）成立商品改進(jìn)委員會(huì)以推動(dòng)營(yíng)銷需求計(jì)劃的快速有效實(shí)施以營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，商品管理部為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成立商品改進(jìn)委員會(huì)。以強(qiáng)大的營(yíng)銷體系為平臺(tái)，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷售骨干隊(duì)伍為主力，有聲有色的市場(chǎng)推廣為龍頭，成功地實(shí)施以傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存的根基，卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的產(chǎn)品營(yíng)銷策略。表5：2005年公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃保證重大開(kāi)發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部2商改會(huì)月例會(huì)和項(xiàng)目管理商品管理部3設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度技術(shù)管理部4完善公告、環(huán)保、3C等的申報(bào)流程技術(shù)管理部5三年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃產(chǎn)品一部，產(chǎn)品二部，商品改進(jìn)部6研發(fā)人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃人力資源部技術(shù)管理部7傳統(tǒng)車零部件通用化設(shè)計(jì)技術(shù)管理部產(chǎn)品一部 8零部件模塊化實(shí)施產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購(gòu)工程部營(yíng)銷管理2004年年底前，公司對(duì)營(yíng)銷事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，從本部科室到區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人調(diào)整到位，這為公司在營(yíng)銷和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)一次新的飛躍，搭建了一個(gè)全新的管理平臺(tái)。為此，產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊(duì)伍，著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和商品改進(jìn)計(jì)劃對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，產(chǎn)品工程中心應(yīng)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下，根據(jù)項(xiàng)目的重要性和緊迫性，統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃和分工部署， 通過(guò)明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人，建立項(xiàng)目管理表和項(xiàng)目檔案，來(lái)保證對(duì)項(xiàng)目成果的質(zhì)量控制；（2）本著重點(diǎn)優(yōu)先的原則，集中力量保證重大開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的如期完成輕卡擴(kuò)展項(xiàng)目、皮卡匹配4JB1發(fā)動(dòng)機(jī)、陸霸05款換代型、雷馳發(fā)動(dòng)機(jī)匹配和質(zhì)量整頓等，直接關(guān)系到05年新品上市和銷售計(jì)劃的達(dá)成，公司將集中資金和人力，確保這些重大項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝工裝和試制工作的如期進(jìn)行；（3）充分發(fā)揮商品改進(jìn)委員會(huì)協(xié)調(diào)和組織功能，召集月度例會(huì)和滾動(dòng)評(píng)審自05年1月份以商品管理部為首的商品改進(jìn)委員會(huì)開(kāi)始運(yùn)作后，要召集月度商改例會(huì)，作出立項(xiàng)決定，明確項(xiàng)目計(jì)劃和責(zé)任人，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的集中評(píng)審，來(lái)切實(shí)提高項(xiàng)目成果的市場(chǎng)適應(yīng)性；（4）強(qiáng)化公告、環(huán)保、3C及試驗(yàn)管理，提高對(duì)需求計(jì)劃的完成率以技術(shù)管理部為主，健全公告申報(bào)的流程。公司在05年將集中資金和人力，投入到順義二期工程和朝陽(yáng)廠區(qū)的技改項(xiàng)目中，同時(shí)生產(chǎn)車間采取增加班次，推動(dòng)“雙流工程”的辦法來(lái)提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能，在建設(shè)期間保質(zhì)保量地完成銷售需求計(jì)劃。5． 建立并有效運(yùn)行公司計(jì)劃管理體系, 保障公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從05年1月份開(kāi)始，公司將在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃財(cái)務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運(yùn)行各級(jí)部門月度工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的制訂、報(bào)告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過(guò)目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)。3． 將營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體系從質(zhì)到量的全面提升05年公司面臨著對(duì)整個(gè)營(yíng)銷體系進(jìn)行重新布局和建設(shè)的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡(luò)合二為一，實(shí)現(xiàn)同渠道銷售；對(duì)皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,重新評(píng)定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進(jìn)行合理有序的區(qū)域布局。上述戰(zhàn)略要得以成功實(shí)施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強(qiáng)大的營(yíng)銷和服務(wù)體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)—定位要準(zhǔn)，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測(cè)要嚴(yán)，浪費(fèi)要??；4． 嚴(yán)格的計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責(zé)要明，獎(jiǎng)懲要公。 公司2005年度的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系參見(jiàn)表4.表4：公司2005年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系列表車型項(xiàng)目總計(jì)陸霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺(tái))655008000100002000010000150016000銷售收入(億元)892銷售利潤(rùn)(百萬(wàn)元)15056352020產(chǎn)品創(chuàng)新通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目管理強(qiáng)化和商品改進(jìn)委員會(huì)的有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售需求計(jì)劃的保質(zhì)和按期完成營(yíng)銷管理n 實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)重組與布局目標(biāo)n 通過(guò)優(yōu)化經(jīng)銷商和服務(wù)商政策，強(qiáng)化考核管理來(lái)顯著提升營(yíng)銷能力n 形成以銷售大區(qū)管理和銷售隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)考核為手段的營(yíng)銷管理體系生產(chǎn)管理推進(jìn)“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”，取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟(jì)效益建立起以營(yíng)銷拉動(dòng)為核心，以質(zhì)量和成本為目標(biāo)的獨(dú)立核算的生產(chǎn)運(yùn)行體系提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)30輛/人技改項(xiàng)目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽(yáng)廠區(qū)改造項(xiàng)目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)管理n 基本建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責(zé)對(duì)等的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。各市場(chǎng)細(xì)分中主要競(jìng)爭(zhēng)廠商的銷量預(yù)測(cè),參見(jiàn)表3。（二）公司所在細(xì)分市場(chǎng)的需求分析總體而言，公司所在的SUV、輕卡、皮卡和面包車市場(chǎng)，在2005年將延續(xù)上一年的增長(zhǎng),不過(guò)增幅會(huì)呈現(xiàn)出明顯的差異?！按蚧A(chǔ)”，即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變1． 經(jīng)營(yíng)、管理和職業(yè)觀念的觀念基礎(chǔ)；2． 規(guī)范的組織管理設(shè)計(jì)的管理基礎(chǔ)；3． 推動(dòng)成本持續(xù)降低的成本基礎(chǔ)；4． 完善質(zhì)量管理體系的質(zhì)量基礎(chǔ)。2005年公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與總體目標(biāo)一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述2004－2006年，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，解決企業(yè)的生存和地位問(wèn)題是公司工作的重中之重。（六）人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備問(wèn)題突出1． 公司在不斷引進(jìn)外來(lái)人才的同時(shí)，新老人才之間的磨合和矛盾問(wèn)題比較突出，如何將新老人才合理搭配，發(fā)揮出更大的整合效應(yīng)，是人才發(fā)展的一個(gè)重要課題；2． 人才儲(chǔ)備不足。（四）質(zhì)量管理基礎(chǔ)和控制能力薄弱1． 工藝水平低。主要表現(xiàn)在：（一）營(yíng)銷的整體能力薄弱1． 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)，能力不足。四、上年度主要經(jīng)營(yíng)管理舉措2004年，公司在“轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實(shí)現(xiàn)一個(gè)拖動(dòng)，兩個(gè)車輪”的指導(dǎo)方針指導(dǎo)下，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面也采取了許多重大舉措：1． 完善和優(yōu)化了公司2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實(shí)施重點(diǎn)；2． 完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革，實(shí)現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營(yíng)”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特別是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（四）勞動(dòng)生產(chǎn)率增加值未完成計(jì)劃的說(shuō)明，%，％。（二）雷馳車未完成計(jì)劃的說(shuō)明2004年，雷馳車的銷量?jī)H完成全年計(jì)劃的9％，除了前面所述的市場(chǎng)原因外，還要以下一些重要因素影響了計(jì)劃的完成：1． 產(chǎn)品準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。這集中表現(xiàn)在銷售隊(duì)伍中人員流動(dòng)性大，新人缺乏足夠的銷售培訓(xùn)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。這一方面受外部需求增長(zhǎng)趨緩,競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的影響,另一方面也與企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不及時(shí),質(zhì)量改進(jìn)滯后,營(yíng)銷能力薄弱和服務(wù)支持不力等自身原因有著密不可分的關(guān)系。，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平，有力的保證了產(chǎn)品質(zhì)量。截止到04年底順義廠區(qū)的裝焊、涂裝、總裝三大工藝全部投產(chǎn)，成為陸霸、雷馳、輕卡、軍車四大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，也為公司年產(chǎn)能躍升至8－10萬(wàn)臺(tái)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。6．軍車的生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了向順義廠區(qū)的轉(zhuǎn)移按總裝備部的要求，吉普有限公司生產(chǎn)BJ2020系列基本車型，公司生產(chǎn)變型的后開(kāi)門車型。4．輕卡1041的生產(chǎn)得到恢復(fù)公司在2004年完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備后，恢復(fù)了傳統(tǒng)輕卡1041的生產(chǎn)，并初步取得了良好的市場(chǎng)反映。3．開(kāi)發(fā)“水陸兩棲車”，成為開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點(diǎn)企業(yè)。2004年在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面完成了一系列重大項(xiàng)目和關(guān)鍵舉措。二、上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成