【正文】 2005年公司經(jīng)營環(huán)境與總體目標(biāo)一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述2004－2006年，面對激烈的市場競爭，解決企業(yè)的生存和地位問題是公司工作的重中之重。（四）質(zhì)量管理基礎(chǔ)和控制能力薄弱1． 工藝水平低。四、上年度主要經(jīng)營管理舉措2004年，公司在“轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實現(xiàn)一個拖動，兩個車輪”的指導(dǎo)方針指導(dǎo)下，在企業(yè)經(jīng)營管理方面也采取了許多重大舉措：1． 完善和優(yōu)化了公司2004－2006年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，明確了公司下一步“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”的戰(zhàn)略方向和實施重點；2． 完成了事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)改革，實現(xiàn)了公司原分廠和職能部門的重組，各部門總監(jiān)和總經(jīng)理的調(diào)整到位，以及各部門內(nèi)科室的合并和主要負(fù)責(zé)人的任命，使得公司進(jìn)一步適應(yīng)了“統(tǒng)籌規(guī)劃，分灶經(jīng)營”管理模式的要求；3． 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)展，特別是公司由改裝廠改造成為主機(jī)廠，人力資源結(jié)構(gòu)需要迅速提升才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（二）雷馳車未完成計劃的說明2004年，雷馳車的銷量僅完成全年計劃的9％，除了前面所述的市場原因外，還要以下一些重要因素影響了計劃的完成：1． 產(chǎn)品準(zhǔn)備嚴(yán)重不足。這一方面受外部需求增長趨緩,競爭日益激烈的影響,另一方面也與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)不及時,質(zhì)量改進(jìn)滯后,營銷能力薄弱和服務(wù)支持不力等自身原因有著密不可分的關(guān)系。工藝工裝、模具檢具的投入，提高了工藝水平，有力的保證了產(chǎn)品質(zhì)量。6．軍車的生產(chǎn)實現(xiàn)了向順義廠區(qū)的轉(zhuǎn)移按總裝備部的要求，吉普有限公司生產(chǎn)BJ2020系列基本車型，公司生產(chǎn)變型的后開門車型。3．開發(fā)“水陸兩棲車”，成為開發(fā)、生產(chǎn)軍車的定點企業(yè)。二、上年度經(jīng)營計劃完成情況2004年,是公司實施其三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年,也是在國內(nèi)汽車市場增速放緩,競爭空前激烈的環(huán)境中,經(jīng)營最為艱苦的一年。而隨著各地公路建設(shè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)低檔越野車的劣勢日趨明顯，市場占有份額逐漸縮小，國內(nèi)SUV市場的分化重組進(jìn)一步加劇。63 / 63x制造廠有限公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算草案編制：審核：批準(zhǔn)：目錄第一部分 2004年公司經(jīng)營工作的總結(jié) 3一、2004年度汽車行業(yè)和市場狀況總結(jié) 3二、上年度經(jīng)營計劃完成情況 4三、上年度重大差異事項及需要特別說明的事項 7四、上年度主要經(jīng)營管理舉措 8五、上年度存在的主要問題 9第二部分 2005年公司經(jīng)營環(huán)境與總體目標(biāo) 12一、公司20042006年三年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)綜述 12二、2005年度經(jīng)營環(huán)境分析 12三、行業(yè)成功因素分析 15四、公司2005年經(jīng)營目標(biāo) 15五、主要經(jīng)營目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程說明 16第三部分 2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略 17一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略 17二、主要經(jīng)營策略和關(guān)鍵舉措 19第四部分 決算與預(yù)算 45一、上一年度財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié) 45二、本年度財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo) 47三、本年度財務(wù)預(yù)算 48第五部分 風(fēng)險評估和相應(yīng)對策準(zhǔn)備 49一、市場風(fēng)險 49二、競爭風(fēng)險 50三、經(jīng)營風(fēng)險 50四、管理風(fēng)險 51五、 財務(wù)風(fēng)險 522004年公司經(jīng)營工作的總結(jié)一、2004年度汽車行業(yè)和市場狀況總結(jié)2004年的汽車總體市場，受國家宏觀調(diào)控和行業(yè)景氣周期波動的影響，沒有延續(xù)2003年高達(dá)30%的迅猛增長，而是進(jìn)入到一個平穩(wěn)增長的階段，競爭異常激烈。從2004年前10個月的數(shù)據(jù)看出，北京吉普、長城汽車、%，總銷量達(dá)到91937輛，%的增長居于首位。在以姚長生總經(jīng)理為首的公司領(lǐng)導(dǎo)集體和廣大員工的辛勤努力下，全年公司汽車產(chǎn)量實現(xiàn)了25036輛，銷量25062輛，完成了年銷售計劃的83％，%；，完成年計劃的57%；，% ，%。2003年總裝備部正式下達(dá)1噸級“水陸兩棲車”研發(fā)計劃后，2004年公司已完成初樣車和樣車的評審，現(xiàn)已開始試驗，該項目受到了總裝備部的高度評價。隨著吉普公司外遷，2004年成功的將吉普汽車有限公司生產(chǎn)的2020VJ軍車搬遷到順義分廠生產(chǎn)，并于04年11月完成了總裝備部組織的投產(chǎn)鑒定。，開展了三工序質(zhì)量控制活動。對于上述重大差異形成的原因，這里分別作如下說明：（一）陸霸車未完成經(jīng)營計劃的說明2004年，陸霸車的銷量僅完成全年計劃的45％，除了信貸緊縮政策抑制了市場需求，加之經(jīng)銷商資金緊張等外部環(huán)境影響外，公司在營銷體系存在的一些突出問題，也造成了陸霸銷售的急劇下滑：1． 營銷部門在經(jīng)銷商的網(wǎng)點布局和建設(shè)方面，思路不統(tǒng)一。雷馳車的產(chǎn)品設(shè)計和工藝工裝遲遲沒有完成，從原計劃的4月份一直延遲到9月份，使得有利的市場時機(jī)因此而喪失；2． 質(zhì)量和精細(xì)化水平較低，上市后，產(chǎn)品沒有得到市場的充分認(rèn)可；3． 由于市場預(yù)測失誤，使得產(chǎn)品作為高檔SUV的定位與市場需求不符，市場推廣因而從方向上和效果上，均差強(qiáng)人意；4． 順義廠區(qū)的建設(shè)沒能在預(yù)定產(chǎn)品上市期前完成，也延誤了雷馳車的投產(chǎn)。因此，04年在招聘關(guān)鍵人才，做了卓有成效的工作：（1） 引進(jìn)不同層次人才，特別是以王璋、李維平、何華潮、劉東力、張崢、郝建、李中好為代表的一批關(guān)鍵人才的加盟，為企業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)；（2） 公司產(chǎn)品工程部通過招聘，吸引了一批年輕的工程技術(shù)人員，使公司的技術(shù)人員新老搭配，初步扭轉(zhuǎn)了技術(shù)力量薄弱的局面；（3） 公司的員工隊伍在2004年大幅度的擴(kuò)大，全年凈增加員工822人，使得企業(yè)員工總數(shù)上升到1733人，員工的年齡和知識結(jié)構(gòu)也得到了進(jìn)一步優(yōu)化，從而具備了年銷售10萬臺所需的人力資源基礎(chǔ)。由于產(chǎn)品的工藝資料不全，準(zhǔn)確性差，造成工藝有效性難以提高；2． 質(zhì)量控制能力低下?；诂F(xiàn)實的考慮，公司提出了企業(yè)的指導(dǎo)思想：轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，改革機(jī)制，理清流程，實現(xiàn)一個拖動，兩個車輪的指導(dǎo)方針。在SUV市場上，值得注意的一點是，客戶需求向高檔和低檔兩端傾斜的態(tài)勢會愈發(fā)突出，高檔SUV競爭的焦點將集中在維修便捷性、駕駛舒適性和燃油經(jīng)濟(jì)性方面，低檔SUV的競爭更多集中在可感知質(zhì)量的精細(xì)化、配置的轎車化和價格低廉上，具體分析參見表2。n 初步形成以計劃和預(yù)算為導(dǎo)向,以流程管理為保證的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，完善經(jīng)銷服務(wù)政策，嚴(yán)格執(zhí)行定期報告和績效考評制度，變粗放式管理為規(guī)范化和集約化的管理。9． 在人力資源需求計劃基礎(chǔ)上，強(qiáng)化面向不同崗位的多層次培訓(xùn)公司應(yīng)該基于崗位和人員需求計劃，針對不同的職能和崗位，制訂專業(yè)化和系統(tǒng)化的培訓(xùn)計劃；對于中高層管理人員，加強(qiáng)管理理念和方法上的培訓(xùn)；對于新進(jìn)工人側(cè)重于崗位技能培訓(xùn)，建立專業(yè)性的內(nèi)容設(shè)計和成果評價體系，使熟練技工的經(jīng)驗得以有效推廣。1．營銷工作目標(biāo)：在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，計劃財務(wù)中心和順義朝陽制造事業(yè)部緊密配合，力爭實現(xiàn)以下營銷目標(biāo)：（1） ,（該值需王處核實確認(rèn)）,（該值需核實確認(rèn)）。通過月度例會制和滾動式項目管理，來滿足客戶對商改成果快速實現(xiàn)的不斷增長的要求。在掌握準(zhǔn)確的客戶資料后，實行定期的專人回訪制，對重點客戶進(jìn)行持續(xù)的溝通與反饋，保持其對公司公司和產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度，同時對大客戶實行一對一的量身服務(wù)政策，制訂滿足其實際需要的維修保養(yǎng)方案。表7：北汽制造廠有限公司2005年度月度生產(chǎn)計劃（單位：臺）（需要王處更新）產(chǎn)品名稱制造事業(yè)部123456789101112總計陸霸順義雷馳順義輕卡順義皮卡朝陽面包車朝陽傳統(tǒng)車朝陽軍車順義表8：北汽制造廠有限公司2005年度生產(chǎn)管理工作行動計劃表序號主要工作制造事業(yè)部1234567891011121完成輕卡T100生產(chǎn)準(zhǔn)備順義2實行輪番混線生產(chǎn)順義、朝陽3完成皮卡P100生產(chǎn)準(zhǔn)備朝陽4深入開展 “精品工程”順義、朝陽5軍車實現(xiàn)抽檢發(fā)交順義6分車型降低產(chǎn)品成本順義、朝陽7開展“雙流工程”和日?？己隧樍x、朝陽8降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本朝陽9開展“雙流工程”和日?？己隧樍x、朝陽10降低傳統(tǒng)車和教練車的產(chǎn)品成本朝陽11強(qiáng)化技工崗位技能培訓(xùn)順義、朝陽采購管理在2004年的成車質(zhì)量問題中，因零部件質(zhì)量故障產(chǎn)生的占相當(dāng)大的比重，這給銷售帶來了嚴(yán)重的負(fù)面影響和經(jīng)濟(jì)損失。力爭到2005年末，實現(xiàn)：（1） 公司完成質(zhì)量管理文件換版，并順利通過質(zhì)量管理體系年度外審；（2） 關(guān)鍵零部件檢驗環(huán)節(jié)向配套廠現(xiàn)場的前移，做到有效運(yùn)行；（3) 外協(xié)件入廠環(huán)節(jié)中，對于出廠合格證書等質(zhì)量證明的檢驗率達(dá)到100％；（4) 客戶質(zhì)量投訴率低于1％（以月度數(shù)值平均為準(zhǔn)）；（5) 一次交檢合格率≥75%（以年均值為準(zhǔn)）；（6) 分產(chǎn)品系列的AUDIT考核扣分限值目標(biāo)，如下表AUDIT評審年平均扣分限值陸霸≤700 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤7002．質(zhì)量管理策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)以上目標(biāo)， 公司將從建立各級經(jīng)理和員工的質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制入手，采取執(zhí)行總裁對公司質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，各事業(yè)部總經(jīng)理和職能中心總監(jiān)對本部門質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，自上而下目標(biāo)層層分解的方式,進(jìn)行全方位和全過程的質(zhì)量管理。 2．計劃管理策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營決策會議和管理委員會為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、以經(jīng)營戰(zhàn)略部為管理機(jī)構(gòu)，以績效管理部為考核機(jī)構(gòu)的計劃管理主體，在咨詢公司的協(xié)助下，組織計劃的編制、綜合平衡、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和反饋評價，使之形成一個持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)流程，最終建立起一個以公司年度經(jīng)營計劃為指導(dǎo)，以年度部門工作計劃為基礎(chǔ)，以月度工作計劃和專項計劃為保證的全面計劃管理體系。通過這些努力，最終形成一個可控制可衡量的，對高管以半年業(yè)績評價為主，對高管以下員工以月度計劃考核和季度綜合測評為主的全方位績效管理體系。為此，2005年公司將實施以下七項關(guān)鍵舉措：（1） 設(shè)立以經(jīng)營決策會議為核心的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以財務(wù)部為主的預(yù)算編制和管理機(jī)構(gòu)，明確職能中心總監(jiān)和事業(yè)部總經(jīng)理對于本部門預(yù)算編制和執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。2．人力資源管理策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以經(jīng)營計劃和部門工作計劃為先導(dǎo)，以崗位價值評定為基礎(chǔ)，基本建立起一個自上而下，人人均與公司業(yè)績、部門和崗位績效緊密掛鉤的考核和薪酬體系。（5） 編制公司文化手冊，重新設(shè)計CIS方案（含MI、VI、BI），并納入員工培訓(xùn)項目；（6） 建立公司總部和事業(yè)部宣傳欄和網(wǎng)絡(luò)宣傳平臺，宣貫企業(yè)文化、表揚(yáng)先進(jìn)人物、曝光違紀(jì)現(xiàn)象，營造公司主導(dǎo)輿論氛圍。（8） 重點加強(qiáng)月度成本審計和分析，強(qiáng)化費用的支出和報銷審核，健全預(yù)算管理、財務(wù)分析和內(nèi)部審計的職能與崗位，規(guī)范財務(wù)管理制度。在對績效信息充分匯總和核對后，準(zhǔn)確及時地提供給管理委員會進(jìn)行部門月度計劃評定；（5） 績效管理部和人力資源部應(yīng)緊密配合，將員工考評結(jié)果納入員工績效考核數(shù)據(jù)庫，作為工資調(diào)整、獎金發(fā)放和任免晉升的依據(jù)；（6） 績效管理部還要根據(jù)月度工作計劃的執(zhí)行情況和績效考核結(jié)果，及時地分析、總結(jié)和反饋，配合管理委員會對責(zé)任中心業(yè)績評價體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)作出必要的調(diào)整和改進(jìn)。3．行動計劃表公司計劃管理工作的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表12。（4） 由順義和朝陽制造事業(yè)部召集，實行定期質(zhì)量例會制度，及時溝通質(zhì)量問題和思路，提出解決方案并共同監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)計劃；（5） 完善檢驗手段，在運(yùn)用Audit評審和故障樹等工具分析質(zhì)量問題的同時，還要建立計量檢測中心，開展實物質(zhì)量監(jiān)測；（6） 進(jìn)一步完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：在制造事業(yè)部實施可追溯性管理，包括零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理，在營銷事業(yè)部建立客戶和車輛信息檔案；在零部件工程部完善供應(yīng)商檔案和采購批次信息管理。1．采購管理目標(biāo)：2005年，公司的采購管理將實現(xiàn)如下目標(biāo)：（1） 基本建立在關(guān)鍵件配套廠定期現(xiàn)場抽檢的質(zhì)量監(jiān)控和考評體系；（2） 基本建立對配套商進(jìn)行同類合并、招標(biāo)比價和“四比”采購的價格監(jiān)控和考評體系；（3） 力爭將零部件優(yōu)化供應(yīng)商體系，配套廠數(shù)量比上年同期精簡5%，有效地提高同類零部件的采購集中度；（4） 力爭實現(xiàn)90%以上的配套廠商均通過ISO9000認(rèn)證，其中重點配套廠通過16949標(biāo)準(zhǔn)；（5） 2005年內(nèi)分車型的單車外協(xié)件采購成本降低目標(biāo)值參見表9。 表6：北汽制造廠有限公司2005年度營銷工作行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121整頓和重建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)部