【正文】 所有活動的共同目標是：激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認同公司，與管理者一起，為顧客提供更好的服務。 迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年，天天回答同樣的問題、干同樣的工作，這也是重復枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務顧客”視為宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜耍诮邮?個月。 迪斯尼的干部有25％是從內部提升的，為此，公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。訓練目的是使新人更加敏銳。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣，但每周有一部分時間要承擔上課任務。該大學負責研究與分析公司員工的需要，并提出訓練計劃來滿足這些要求。 隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展，新員工來源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計時員和支援專業(yè)人員的員工。選擇題（每題2分，共12分）：1．八十年代中期，金融自由化的發(fā)展和信息技術的突飛猛進，使銀行業(yè)：（ ） A．最高領導人需要更換 B．競爭程度加強 C．產(chǎn)生了對化學家的需求 D．插手企業(yè)界2．墨士在上任伊始的改革，顯示出他的領導方式是：（ ） A．貧乏型 B．俱樂部型 C．任務型 D．戰(zhàn)斗集體型3．殼牌石油公司的組織結構形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．委員會制4．墨土的成功經(jīng)營說明（ ）： A．要想成為銀行行長，就必須先學好化學 B．領導者應該具備多方面的素質和技能 C．一個人的成功，在很大程度上取決于機遇 D．一個與眾不同的領導者，應懂得忙里偷閑，以保持愉快的心情5．澳新銀行的經(jīng)濟研究部與零售業(yè)務部分別是： A．直線機構和直線機構 B．直線機構和參謀機構 C．參謀機構和參謀機構 D．參謀機構和直線機構案例13 迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學生，學習緊張得要命，每天不是上課就是做試驗。他們非常謹慎，但從不吝嗇，這使得他擅長于財務管理。雖然曾在很多國家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認為自己是一個典型的蘇格蘭人。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營不善的銀行的做法，靠 大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內建立了龐大的業(yè)務網(wǎng)絡。同時，積極發(fā)展國際業(yè)務，特別是擴大在亞洲的機構網(wǎng)點和經(jīng)營規(guī)模。墨士在多年以后才認識到，正是這種歷史變革為自己進入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機。很多人在一家銀行供職多年，且在職務升遷的臺階上爬了大半輩子，他們對新人的抵觸情緒可想而知。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年，并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。安德魯斯大學化學系以優(yōu)異的成績畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學，攻讀人類學碩士學位。獨特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績使墨土成為當今澳大利亞乃至國際金融界的知名人物。卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ ） A．正式溝通 B．平行溝通 C．口頭溝通 D．環(huán)式溝通4．在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：（ ） A．技術技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領導技能5．對于皮爾新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行?？ǖさ念I導藝術 皮爾瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。” 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。然而，當公司財務出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。 自1995年起，國內皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。雪豹的管理者認識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。 首先，該公司加強了對自有內銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關停并轉，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領的內銷社會。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 1989年至1994年，這些內銷網(wǎng)點銷售了該公司 70％的內銷產(chǎn)品。集團公司則根據(jù)市場信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。他們首先瞄準了作為國內經(jīng)濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領上海市場可以輻射全國。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點進入市場。我們可以弄到這些機器設備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。特別是雖然有領帶、襯衫。 在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉也出現(xiàn)了混亂。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結果造成了嚴重的損失。 一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。公司擁有一只效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近…… 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。勞埃德曾說過：“從技術上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納公司副總裁菲力普波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質量本身。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。 2．研究與開發(fā)?！靶鹿偕先稳鸦稹保柹饺魏蟮牡谝话鸦鹁褪橇ε疟娮h，精兵簡政。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。 斯隆的戰(zhàn)略及其實施產(chǎn)生了效果。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這時20世紀20年代早期的產(chǎn)品陣容。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。 斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結構。 斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。由此他認為，通用公司應采取“分散經(jīng)營、協(xié)調控制”的組織體制。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。選擇題《每題2分，共12分）：1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（ ） A．經(jīng)歷了一個由分權到集權的過程 B．經(jīng)歷了一個由集權到分權的過程 C．保持了分權的傳統(tǒng) D．保持了集權的傳統(tǒng)2．1968年何根的出走主要反映了過分集權的哪一個弊端：（ ） A．降低決策質量 B．降低組織的適應能力 C．降低組織成員的工作熱情 D．保證指揮的統(tǒng)一3．有利于分權的因素主要有以下幾個方面，除了：（ ） A．組織規(guī)模的擴大 B．組織活動的分散化 C．維護命令的統(tǒng)一 D．培訓管理人員的需要4．摩托羅拉公司目前的組織結構形式是：（ ） A．直線制 B．職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬 公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。 董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨討論問題。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會越權去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們三大巨頭加起來，在該公司整整做了89年之久。公司愈大，員工愈渴望變成股東。李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內的各個部門當作個別事業(yè)來處理。”他還說：“當然，我也承認，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。 盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓！，但他也不得不承認，何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司。當時，李斯特 勞勃 實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長勞勃 根據(jù)上述情況，請回答下列問題： 從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量： A．提高了30倍　　　　　　　　B．增長了29倍 C．翻了30番　　　　　　　　　D．以每年1倍的速度在增長 日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求： A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機會成本 B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本 C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 D．鋼鐵生產(chǎn)的技術進步 以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大： A．自然資源 B．勞動力資源 C．資本資源 D．企業(yè)家才能 鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)： A．勞動密集型 B．資本密集型 C．知識密集型 D．高新技術型 80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于： A．低價格戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C．海外市場集中化戰(zhàn)略 D．新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略 全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段： A．成長期　　　　B．成熟期　　　C．衰退期　　　D．投入期案例4 分而不亂的摩托羅拉公司 摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構成企業(yè)集團，一個是通訊器材，一個是半導體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結構的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進的技術和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術結構，用煤炭代替石油并與采用新技術實現(xiàn)企業(yè)的技術改造相結合，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本考慮到原料進口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內，以降低運輸成本。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10％。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。日本鋼鐵企業(yè)充