【正文】 所有活動(dòng)的共同目標(biāo)是：激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認(rèn)同公司，與管理者一起，為顧客提供更好的服務(wù)。 迪斯尼的卡通人物日復(fù)一日、年復(fù)一年，天天回答同樣的問(wèn)題、干同樣的工作，這也是重復(fù)枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務(wù)顧客”視為宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標(biāo)準(zhǔn)的要求。這些來(lái)自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?，在接?個(gè)月。 迪斯尼的干部有25％是從內(nèi)部提升的，為此，公司制定了“迪斯尼樂(lè)園實(shí)習(xí)辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。訓(xùn)練目的是使新人更加敏銳。迪斯尼大學(xué)的教師大多由各相關(guān)單位指派的杰出卡通人物擔(dān)當(dāng)，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣，但每周有一部分時(shí)間要承擔(dān)上課任務(wù)。該大學(xué)負(fù)責(zé)研究與分析公司員工的需要，并提出訓(xùn)練計(jì)劃來(lái)滿足這些要求。 隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設(shè)施事業(yè)的發(fā)展，新員工來(lái)源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計(jì)時(shí)員和支援專業(yè)人員的員工。選擇題（每題2分，共12分）：1．八十年代中期，金融自由化的發(fā)展和信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使銀行業(yè)：（ ） A．最高領(lǐng)導(dǎo)人需要更換 B．競(jìng)爭(zhēng)程度加強(qiáng) C．產(chǎn)生了對(duì)化學(xué)家的需求 D．插手企業(yè)界2．墨士在上任伊始的改革，顯示出他的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（ ） A．貧乏型 B．俱樂(lè)部型 C．任務(wù)型 D．戰(zhàn)斗集體型3．殼牌石油公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．委員會(huì)制4．墨土的成功經(jīng)營(yíng)說(shuō)明（ ）： A．要想成為銀行行長(zhǎng)，就必須先學(xué)好化學(xué) B．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備多方面的素質(zhì)和技能 C．一個(gè)人的成功，在很大程度上取決于機(jī)遇 D．一個(gè)與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)懂得忙里偷閑，以保持愉快的心情5．澳新銀行的經(jīng)濟(jì)研究部與零售業(yè)務(wù)部分別是： A．直線機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu) B．直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu) C．參謀機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu) D．參謀機(jī)構(gòu)和直線機(jī)構(gòu)案例13 迪斯尼公司對(duì)人員的培訓(xùn)與激勵(lì) 自1983年以來(lái)，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。墨士常常開(kāi)玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學(xué)生，學(xué)習(xí)緊張得要命，每天不是上課就是做試驗(yàn)。他們非常謹(jǐn)慎，但從不吝嗇，這使得他擅長(zhǎng)于財(cái)務(wù)管理。雖然曾在很多國(guó)家工作過(guò)，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認(rèn)為自己是一個(gè)典型的蘇格蘭人。人們喜歡他的坦白和直率，說(shuō)他像一位“快樂(lè)的大叔”。效率低下的難題，墨士并沒(méi)有仿效其他經(jīng)營(yíng)不善的銀行的做法，靠 大量裁員來(lái)節(jié)約開(kāi)支，擺脫困境。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內(nèi)建立了龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，積極發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，特別是擴(kuò)大在亞洲的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。墨士在多年以后才認(rèn)識(shí)到，正是這種歷史變革為自己進(jìn)入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機(jī)。很多人在一家銀行供職多年，且在職務(wù)升遷的臺(tái)階上爬了大半輩子，他們對(duì)新人的抵觸情緒可想而知。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年，并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。安德魯斯大學(xué)化學(xué)系以優(yōu)異的成績(jī)畢業(yè)后，為開(kāi)闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學(xué)，攻讀人類學(xué)碩士學(xué)位。獨(dú)特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績(jī)使墨土成為當(dāng)今澳大利亞乃至國(guó)際金融界的知名人物?？ǖづc各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ ） A．正式溝通 B．平行溝通 C．口頭溝通 D．環(huán)式溝通4．在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，卡丹具有較強(qiáng)的：（ ） A．技術(shù)技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領(lǐng)導(dǎo)技能5．對(duì)于皮爾新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫地用其所長(zhǎng)完全沒(méi)有年齡及資格作為限制。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 皮爾瓊斯也漸漸地放松控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問(wèn)題?！? 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹，他說(shuō)：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。 瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。 此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。然而，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。1996年，雪豹在全國(guó)近5000家同行企業(yè)中的市場(chǎng)占有率再度提高到2．4％左右。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術(shù)與管理水平參差不齊，過(guò)去由集團(tuán)公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。 自1995年起，國(guó)內(nèi)皮衣專業(yè)市場(chǎng)異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場(chǎng)以其低廉的價(jià)格和靈活的經(jīng)營(yíng)方式截留了不少客源。同時(shí)，他們還積極尋求與中西部大中型商場(chǎng)的合作。雪豹的管理者認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無(wú)所適從，必須變等客上門為招客上門。 首先，該公司加強(qiáng)了對(duì)自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對(duì)一些競(jìng)爭(zhēng)激烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長(zhǎng)春、南京等網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，對(duì)其它一些皮草行、分公司則實(shí)行重點(diǎn)傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，鞏固已占領(lǐng)的內(nèi)銷社會(huì)。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 1989年至1994年，這些內(nèi)銷網(wǎng)點(diǎn)銷售了該公司 70％的內(nèi)銷產(chǎn)品。集團(tuán)公司則根據(jù)市場(chǎng)信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。他們首先瞄準(zhǔn)了作為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)中心、文化中心的上海市，認(rèn)為上海消費(fèi)者層次高，客流量大，占領(lǐng)上海市場(chǎng)可以輻射全國(guó)。自1989年起，雪豹人開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)變化，自建銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)。我們可以弄到這些機(jī)器設(shè)備，也會(huì)知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時(shí)間，還要培訓(xùn)工人?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來(lái)了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個(gè)金屬零件一模一樣。米歇爾問(wèn)：“這只零件怎么樣？”馬克說(shuō)：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說(shuō)：“不，是一家日本公司制造的。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。 在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。例如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。 一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠：｛}襯衫廠的西服大樓被迫停工。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747－400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近…… 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納公司副總裁菲力普波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。 2．研究與開(kāi)發(fā)?！靶鹿偕先稳鸦稹?，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一；兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。相反，福特公司的市場(chǎng)份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。 斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。 斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。 斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。選擇題《每題2分，共12分）：1．在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：（ ） A．經(jīng)歷了一個(gè)由分權(quán)到集權(quán)的過(guò)程 B．經(jīng)歷了一個(gè)由集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程 C．保持了分權(quán)的傳統(tǒng) D．保持了集權(quán)的傳統(tǒng)2．1968年何根的出走主要反映了過(guò)分集權(quán)的哪一個(gè)弊端：（ ） A．降低決策質(zhì)量 B．降低組織的適應(yīng)能力 C．降低組織成員的工作熱情 D．保證指揮的統(tǒng)一3．有利于分權(quán)的因素主要有以下幾個(gè)方面，除了：（ ） A．組織規(guī)模的擴(kuò)大 B．組織活動(dòng)的分散化 C．維護(hù)命令的統(tǒng)一 D．培訓(xùn)管理人員的需要4．摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．在摩托羅拉公司中，史蒂芬 公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地把它們付諸行動(dòng)。 董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩個(gè)小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸，然后再花兩個(gè)小時(shí)來(lái)單獨(dú)討論問(wèn)題。衛(wèi)斯茲說(shuō)：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫的越組代店。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來(lái)，在該公司整整做了89年之久。公司愈大，員工愈渴望變成股東。李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說(shuō)，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢(shì)，要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來(lái)處理。”他還說(shuō)：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就象溜狗一樣由于我們用來(lái)管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所有我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。 盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)！，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公司。當(dāng)時(shí)，李斯特 勞勃 實(shí)際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)勞勃 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量： A．提高了30倍　　　　　　　　B．增長(zhǎng)了29倍 C．翻了30番　　　　　　　　　D．以每年1倍的速度在增長(zhǎng) 日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國(guó)新建的鋼鐵廠大，說(shuō)明日本鋼鐵業(yè)在追求： A．降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本 B．降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本 C．鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) D．鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步 以下哪種資源條件對(duì)日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大： A．自然資源 B．勞動(dòng)力資源 C．資本資源 D．企業(yè)家才能 鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產(chǎn)業(yè)： A．勞動(dòng)密集型 B．資本密集型 C．知識(shí)密集型 D．高新技術(shù)型 80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于： A．低價(jià)格戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C．海外市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略 D．新事業(yè)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 全球性鋼鐵需求開(kāi)始下降，說(shuō)明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段： A．成長(zhǎng)期　　　　B．成熟期　　　C．衰退期　　　D．投入期案例4 分而不亂的摩托羅拉公司 摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國(guó)家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國(guó)內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。1982年，日本的高爐600超過(guò)2000立方米，而美國(guó)超過(guò)2000立方米的高爐不足10％。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。日本鋼鐵企業(yè)充