【正文】 而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀(jì)80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。案例15 柯達(dá)與富士在中國市場上的競爭說起中國的感光業(yè)市場，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭，指的就是柯達(dá)、富士、樂凱之爭，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。培訓(xùn)合格的官員，并通過資格認(rèn)證、主管部門注冊后才能上崗任職。合同官員類型由合同官員、合同談判官員、合同管理官員、合同終止官員、采購分析官員、成本分析官員、法律顧問等組成；采購官員和經(jīng)辦人員類型由采購、供應(yīng)程序管理人員、市場及運(yùn)行分析人員、質(zhì)量管理人員、政府財(cái)產(chǎn)管理人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、法律人員、小型企業(yè)分析人員、運(yùn)輸管理人員、后勤管理人員等組成，這些人員必須具有專門知識、技術(shù)和能力。前者同一般的大型商業(yè)采購活動沒有嚴(yán)格的區(qū)別，需要同多個目標(biāo)商家分別進(jìn)行細(xì)致的談判，最終確定合作伙伴，像通用、IBM、微軟、戴爾等集團(tuán)公司都是美國政府的供應(yīng)商；后者是美國政府比較傳統(tǒng)的采購方式，一般是密封招標(biāo)，美國政府發(fā)出采購信號，各商家按照自身的條件制作標(biāo)書，參與競標(biāo)活動。美國除政府專職采購機(jī)構(gòu)外，還設(shè)有采購專業(yè)協(xié)會?？偩志幵O(shè)3個處、10個辦公室和1個委員會。美國政府不斷學(xué)習(xí)擴(kuò)大運(yùn)用商業(yè)化采購的成功經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)和策略，發(fā)展電子商務(wù)方式。 經(jīng)過200多年的發(fā)展，目前美國政府采購已不是具體的采購行為，而是已發(fā)展成為一套完整的集理論、實(shí)踐、管理于一體的政府采購制度。正是由于這些弊端沒有根除，1949年美國政府決定放棄已經(jīng)實(shí)行了150年的采購模式，實(shí)行集中采購管理；1949年美國國會通過了《聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)與行政服務(wù)法案》，賦予美國聯(lián)邦事務(wù)服務(wù)總局為聯(lián)邦政府的絕大多數(shù)民用部門組織集中采購的權(quán)力，統(tǒng)一了政府采購政策和方法，從而確立了美國政府集中采購的管理體制。1783年美國宣布獨(dú)立，其后9年內(nèi)美國政府一直沿用自由采購制度，這種采購與其他組織的采購模式幾乎是相同的，沒有嚴(yán)格的法律約束，因而隨著政府采購量的逐年提高，許多弊端和不適凸現(xiàn)出來，于是美國政府于1792年起開始逐步立法。同樣，八寶粥除了“親親”銷量略微領(lǐng)先外，還未產(chǎn)生品牌忠誠度極高的品牌。 飲料企業(yè)的成長無一例外是“不積跬步無以致千里，不積小溪無以成江河”，指望一口吃成個胖子往往是失敗的開始。品牌擁有極高的忠誠度，在消費(fèi)者心目中牢牢占位，成為一種產(chǎn)品，甚至一個行業(yè)的代名詞，這是品牌應(yīng)追求的理想境界。1997年首創(chuàng)AD鈣奶，推出這種由國際營養(yǎng)學(xué)院推薦、能維護(hù)健康和營養(yǎng)平衡、更有利于鈣質(zhì)吸收的新產(chǎn)品。(三)產(chǎn)品的品牌延伸娃哈哈公司1992年開發(fā)出果奶系列產(chǎn)品，此前，樂百氏的乳酸奶早已上市，為乳酸奶市場第一品牌。其實(shí)不是，兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；海爾兄弟活潑可愛，兒童味十足，海爾晶牌卻滲透到千家萬戶。1999年以“健康，純凈，愛你，愛他”的廣告片推出了王力宏，他微笑著展示。其次娃哈哈純凈水的推出瞄準(zhǔn)了青年市場。(二)新產(chǎn)品開發(fā)與目標(biāo)市場拓展娃哈哈兒童營養(yǎng)液穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)了兒童市場，但宗慶后并不滿足。娃哈哈兒童營養(yǎng)液營養(yǎng)成分齊全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了獨(dú)生子女們挑食厭食以致營養(yǎng)不良的要害，解決了令家長們頭疼不已的問題。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查的3 000多名小學(xué)生中，有1 336名患有不同程度的營養(yǎng)不良癥，缺鐵、缺鋅、％，主要原因是由于獨(dú)生子女溺愛，導(dǎo)致了挑食、偏食，營養(yǎng)不全以致身體素質(zhì)下降。人們要吃飽，人們更要吃好。非?？蓸肥欠袢匀徊扇∑放蒲由觳呗砸酝薰槠放仆葡蚴袌?娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗慶后正在思索著。另外，為了持久地鞏固名牌產(chǎn)品形象，金利來不惜花巨資進(jìn)行不問斷的廣告宣傳。另一方面，企業(yè)內(nèi)部可能認(rèn)為名牌已經(jīng)確立，只需賣牌子而不必注重質(zhì)量，使牌子失去市場。香港(信報(bào))在(金利來最寶貴的資產(chǎn)是本身牌子)一文中分析指出：“金利來牌子的成功是花二十年時間建立消費(fèi)者對‘金利來’牌子的信心。1983年，曾憲梓一聲令下，大批金利來領(lǐng)帶如浪潮般迅猛沖進(jìn)大陸的大小商店。等著進(jìn)人“男人的世界”的顧客在焦急地打聽哪兒有金利來，等著銷售金利來領(lǐng)帶大賺一筆的商家在焦急地詢問批發(fā)商金利來何時到達(dá)；善查秋毫的新聞界也為金利來的遲遲不到感到納悶。1981—1982年間，伴隨著改革開放的大潮，中國大陸興起了50年代以來第一次西服熱。莊、李之戰(zhàn)是短暫的，而廣告的效應(yīng)卻不斷延續(xù)了下來。莊、李來港表演，自然會有電視實(shí)況轉(zhuǎn)播。(三)廣告的魅力在傳媒如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會，廣告具有巨大的力量，可以說是翻手為云覆手為雨。1998年對工商企業(yè)界而言是艱難的一年，許多廠商紛紛采用降價銷售、收縮規(guī)模等消極手法以求生存，金利來沒有跟這個潮流，堅(jiān)持頂住不減價。在一片低迷的領(lǐng)帶市場上，金利來的光彩格外奪目。這更提高了金利來在人們心目中的地位。由于香港人普遍穿西裝、系領(lǐng)帶，還很追求名牌，所以領(lǐng)帶市場的需求仍然很大。在銷售不暢的時候，降價是最常見也是最有效的應(yīng)付措施，價格的降低會吸引更多的購買者。(二)價格策略1974年，世界經(jīng)濟(jì)整個處于迅速衰退的態(tài)勢。金利來產(chǎn)品的市場定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白領(lǐng)階層為主要消費(fèi)對象。20世紀(jì)60年代末期，曾憲梓創(chuàng)業(yè)之初，金利來僅僅是一間必須通過艱辛的努力才能勉強(qiáng)維持六口之家生存的手工作坊。1998年金利來在大陸市場淡市不淡，全國銷售總收入超過13億元。金利來領(lǐng)帶很快占領(lǐng)了香港和東南亞市場，同時，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區(qū)建立了分公司，經(jīng)營范圍也從領(lǐng)帶發(fā)展到男士系列用品，產(chǎn)品包括袋巾、絲巾、領(lǐng)結(jié)、腰封、吊帶、襯衫、禮服恤衫、時尚西裝、休閑西服、毛衣、T恤、西褲、便裝褲、皮褸、羊絨大衣、襪子、內(nèi)褲，以及各種男土皮帶、皮包、錢包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火機(jī)、領(lǐng)帶針、煙盒、名片盒等小五金配飾。 思考題： 1．你認(rèn)為企業(yè)設(shè)計(jì)營銷組合策略的步驟是什么?2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織咸一個有機(jī)統(tǒng)一的? 案例12 “金利來，男人的世界”1970年，曾憲梓創(chuàng)辦了金利來(遠(yuǎn)東)有限公司，豎起“金利來”招牌，他立志要辦第一流的工廠，生產(chǎn)第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)出中國人自己的名牌。S馬國際金杯賽是當(dāng)時全球業(yè)余高爾夫球賽中規(guī)模最大的。廣告的一大缺陷是不能與目標(biāo)顧客進(jìn)行直接的接觸，而公關(guān)活動能夠達(dá)到這一目的。同時這套廣告計(jì)劃要通過集團(tuán)總部的審查，以保證與公司在歐美地區(qū)的廣告宣傳沒有沖突。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關(guān)系活動。對新開辟的營銷區(qū)域，在沒開展銷售活動之前，便先設(shè)立服務(wù)機(jī)構(gòu)，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。 寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標(biāo)是：一是要有能力面對不確定的目標(biāo)市場，二是要能把信息成功地傳遞給目標(biāo)顧客。 在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬公司認(rèn)為寶馬制訂高價策略是因?yàn)椋焊邇r也就意味著寶馬汽車的高品質(zhì)，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌與競爭品牌相比具有的專用性和獨(dú)特性，高價更顯示出車主的社會成就。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。 (2)寶馬五系列。這幾個車型的共同特點(diǎn)是：節(jié)能。每個要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。寶馬的產(chǎn)品定位是：最完美的駕駛工具。而此時亞洲經(jīng)濟(jì)正以驚人的速度發(fā)展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接近中等發(fā)達(dá)國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產(chǎn)階級的數(shù)量正飛速增長。寶馬集團(tuán)(寶馬汽車和寶馬機(jī)車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機(jī)引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994年的總產(chǎn)值在全歐洲排第七，營業(yè)額排第五，成為全球十大交通運(yùn)輸工具生產(chǎn)廠商。思考題：。同時加強(qiáng)對有機(jī)食品生產(chǎn)基地的認(rèn)證和環(huán)境監(jiān)測工作，并逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌。我國的有機(jī)食品大部分銷往日本、美國、加拿大及歐洲市場，也有部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷售。三是有機(jī)食品的認(rèn)證要求定地塊、定產(chǎn)量，以確保其質(zhì)量?！　∮袡C(jī)食品的價格較高，通常比常規(guī)食品高30％－50％，有些甚至高出一倍以上。啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會夏季開展啤酒文化之夜和夏夜納涼晚會等與民同樂的公關(guān)促銷活動已經(jīng)被彭城啤酒公司定為夏季經(jīng)常性促銷活動。彭城啤酒在此次活動中共投入近300萬元用于大獎兌現(xiàn)。大賽是為配合“三會二節(jié)”的宣傳而舉辦的，整個大賽沸沸揚(yáng)揚(yáng)地搞了兩個多月，各大媒體爭相報(bào)道，彭城啤酒也因此被沸沸揚(yáng)揚(yáng)地炒了兩個多月。舉辦“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大賽“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽徐州已經(jīng)成功舉辦兩屆“亞洲杯”鐵人三項(xiàng)賽。兩條戰(zhàn)線，兩道阻擊圈形成內(nèi)外夾擊之勢。三孔為了挽回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎（甚至獎送貨車）來大力彌補(bǔ)，在較短時間內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。在7～9月間，雙方爭奪最激烈的時候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會兒不在意，對面的酒店都變樣”來形容一點(diǎn)也不算過分。這個系列的推出填補(bǔ)了徐州沒有中高檔啤酒的空白。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻勢，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊(duì)爭買飲鶴泉啤酒的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是30歲以上人的共鳴。方案7：與旅游捆綁銷售旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，可以將整個淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)刂包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。方案5：展開公關(guān)活動各生產(chǎn)廠家營銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣⑸鐣浾摰牧己每诒?。方?：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。市場調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。三孔被燕京收購，為了取得更多的市場份額，必定會加大對徐州的廣告和營銷力度。劣勢分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場份額較低。優(yōu)勢分析：，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場份額。，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營銷策略，取得了很好的效果，且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢。在安徽，香港華潤集團(tuán)收購了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。（《市場營銷學(xué)》吳健安，第63頁）思考題：？。(4)促銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。經(jīng)過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合：(1)產(chǎn)品。（《市場營銷學(xué)》吳健安，第69頁）思考題：“米沙”小玩具熊所面對的宏觀市場營銷環(huán)境。成千上萬的“米沙”被制造出來，分銷到全國的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4種色彩的小熊形象。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍常瑤恿斯筒栾嬃系南M(fèi)，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)?！? 2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非?？蓸返匿N量大幅增加，已占到可樂市場份額的15％，超過了“老二”百事可樂。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_(dá)15％，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非?？蓸贰?。 3．渠道 利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資，推出非?？蓸废盗小?991997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。 (2)管理劣勢。 2．劣勢 (1)心理劣勢。 (3)容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進(jìn)入相對比較容易。 3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。其中碳酸飲料約占50％左右。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團(tuán)原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為18％，比后來居上的樂百氏低了14個百分點(diǎn)。造成這種狀況的主要原因是市場形勢發(fā)生了變化：這一時期的許多消費(fèi)者對名貴手表已經(jīng)不感興趣，而趨于購買那些經(jīng)濟(jì)、方便、新穎的手表；而且，許多制造商迎合消費(fèi)者需要，已經(jīng)開始生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，并通過廉價商店、超級市場等大眾分銷渠道積極推銷，從而奪得了愛爾琴鐘表公司的大部分市場份額。案例5 愛爾琴鐘表公司的經(jīng)營觀念美國愛爾琴鐘表公司自1869年創(chuàng)立到20世紀(jì)50年代，一直被公認(rèn)為是美國最好的鐘表制造商之一。”在這樣的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。因?yàn)槿藗兊膬r值觀念、消費(fèi)觀念是變化的，而且是迅速變化的，到20年代，汽車已成為美國人個性的延伸。他的價值標(biāo)準(zhǔn)根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達(dá)到290美元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。而福特則喜歡取笑這些科學(xué)的管理制度。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個月，以便重新安排生產(chǎn)。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。然而，到1923年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴(kuò)大銷售量帶來的好處。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20％的通