【正文】 　　筆者需要強(qiáng)調(diào)的是，對于這種情況下的鋪貨是沒有任何意義的，因?yàn)榧词鼓憬o予了經(jīng)銷商貨款支持，但是問題的癥結(jié)并沒有得到有效的解決。這種做法成本不高，適合國內(nèi)的很多廠家在逐漸轉(zhuǎn)型時(shí)靈活操作。廠家不能只著眼于經(jīng)銷商的工作，這是一種很膚淺的營銷思維。 　　作為廠家來說，永遠(yuǎn)不能把出路壓在“惟利是圖”的渠道成員身上，這個(gè)階段企業(yè)已經(jīng)有了一定的市場基礎(chǔ)，是逐漸向做品牌的階段轉(zhuǎn)移的重要時(shí)期。 　　所以很多企業(yè)即使躲過了前面第一劫，基本都難逃此數(shù)。 　?。ǘ┬袠I(yè)競爭趨于成熟期時(shí)　　 　　筆者對日化、食品、內(nèi)衣、服飾、農(nóng)藥等行業(yè)進(jìn)行過一些研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的行業(yè)發(fā)展路線圖。 　　首貨小額鋪貨法： 　　對于網(wǎng)絡(luò)以及市場資源相對比較適合的經(jīng)銷商，主要的策略重點(diǎn)在于讓他知道經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品能走量和賺錢，為了消除他的顧慮，前期可發(fā)少量幾件產(chǎn)品給他試銷，覺得試銷前景不錯(cuò)再進(jìn)一步加深合作。在這種前提下累加所有網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨額，便得出給經(jīng)銷商鋪貨的總額。業(yè)界曾經(jīng)圍繞這個(gè)問題展開過激烈的討論，后來基本形成了兩派意見： 　　贊成派認(rèn)為：國內(nèi)企業(yè)特別是中小企業(yè)先天不足，沒有什么明顯的營銷優(yōu)勢，不給經(jīng)銷商鋪貨市場做不起來，只有死路一條！給經(jīng)銷商欠款雖然很痛苦，但是企業(yè)畢竟還能活！ 　　反對派認(rèn)為：給經(jīng)銷商鋪貨換取網(wǎng)絡(luò)是“飲鴆止渴”，這種所謂的好處根本就是一相情愿的“泡沫”，也是不值得廠家這樣去做的。 　遺憾的是，現(xiàn)在很多廠家只關(guān)注壞帳如何去處理，卻并沒有多少有效預(yù)防的思路，不懂得戰(zhàn)略性的舒緩壞帳的機(jī)會以及可能性。企業(yè)如何預(yù)防經(jīng)銷商“欠帳”　　江湖險(xiǎn)惡，恐怕是人所共知。通過操作方案階段性的實(shí)施，新產(chǎn)品推廣方案是否具備順勢 　　推廣的勢頭，方案能否可以繼續(xù)推廣和執(zhí)行下去，新產(chǎn)品在方案的實(shí)施過程中，能否使渠道更叫活躍，推廣方案的環(huán)節(jié)是否環(huán)環(huán)相扣？ 　　 推廣方案的效果性。 　　推廣方案的有效組織實(shí)施 　　再好的新產(chǎn)品推廣實(shí)施方案，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，新產(chǎn)品的成功推廣便會成為一句空話，成為“海市蜃樓”，推廣方案要想順利有效實(shí)施與開展，要做好以下幾個(gè)方面的工作： 　　 組織是保障。 　　推廣策略。即新推廣的產(chǎn)品要承載什么樣的使命，通過新產(chǎn)品的推廣，要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目的，是應(yīng)對市場的沖擊，還是引領(lǐng)市場潮流等等，從而明確產(chǎn)品推廣方向。 廠家只有根據(jù)經(jīng)銷商的市場狀況，選擇到了合適的有利于市場推廣的新產(chǎn)品，那么，新產(chǎn)品的市場推廣才算邁出了實(shí)質(zhì)性的一步，才能為新產(chǎn)品在市場上能夠更好地生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果埋下伏筆。 　　 新產(chǎn)品有互補(bǔ)性。即選擇的新產(chǎn)品要遵循FAB法則，即產(chǎn)品要有它的屬性或者說 　　特點(diǎn)（Feature）；另外，還要有它的作用或者說優(yōu)點(diǎn)（Advantage），最后是這個(gè)產(chǎn)品它能給消費(fèi)者或顧客帶來什么樣的好處（Benefit），即產(chǎn)品價(jià)值。很多新產(chǎn)品推廣為何叫好不叫座，造成這一現(xiàn)象的根源往往跟廠 　　家推廣新產(chǎn)品時(shí)的一廂情愿不無關(guān)系。 　　 市場的接受程度。 　　 市場的消費(fèi)偏好。廠家如何協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品在現(xiàn)實(shí)的新產(chǎn)品推廣中，我們經(jīng)常可以看到這樣一幕讓人匪夷所思的事情：一方面是廠家新產(chǎn)品推廣的口號喊得山響，另一方面卻是經(jīng)銷商對于新品置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，呈現(xiàn)出“剃頭的挑子一頭熱”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，那么，作為廠家應(yīng)該如何做才能更好地協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品呢？ 　　了解經(jīng)銷商所處市場狀況 　　中國的市場形態(tài)最為廣闊，也最為復(fù)雜，因此，作為廠家要想更好地在區(qū)域市場推廣新產(chǎn)品，從而達(dá)到一炮走紅，就必須要對市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，通過真實(shí)的了解經(jīng)銷商所處的市場狀況，做到“到什么山，唱什么歌”，新產(chǎn)品的順利推廣才能了然于胸，水到渠成?！　栴}的解決思路也是從這兩處入手:第一、 生產(chǎn)企業(yè)建立與經(jīng)銷商之間的多元利益形式。若是生產(chǎn)企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來足夠的利益，經(jīng)銷商對生產(chǎn)企業(yè)自然是言聽計(jì)從，畢竟誰也犯不著和錢過不去。更要命的是，渠道費(fèi)用的持續(xù)增長已經(jīng)開始開始大幅度吞吃生產(chǎn)企業(yè)的利潤，照此發(fā)展下去。并且，在有些企業(yè)，渠道費(fèi)用和銷量之間，已經(jīng)形成了一個(gè)惡性循環(huán)，銷量完全由渠道費(fèi)用在支撐，若是渠道費(fèi)用一撤，這銷量也就隨之下跌。當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域，任何問題都有解決辦法，我們思來想去，其實(shí)只不過是在設(shè)計(jì)一種成本更低的問題解決方案而已。否則，可能會現(xiàn)出大量貨款無法回籠，造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，既可能無法實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，還可能會影響公司的聲譽(yù)?！?　　采取的政策：盡量做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，但由于此類經(jīng)銷商經(jīng)營能力強(qiáng)，其對廠家的討價(jià)還價(jià)能力或控制能力強(qiáng)，想做到現(xiàn)款交易可能會有一定難度。 　　B類：經(jīng)營能力稍弱，但信譽(yù)度較高，是廠家可信賴的合作者，是重點(diǎn)扶植對象。（見下圖）。加權(quán)分是權(quán)重與評分的乘積。如何甄別和遴選有價(jià)值的經(jīng)銷商一、確定甄別有價(jià)值經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)　　經(jīng)營能力和市場信譽(yù)度是甄別有價(jià)值經(jīng)銷商的兩個(gè)基本維度。并且，若是經(jīng)銷商的壓貨量過大時(shí)，業(yè)務(wù)人員往往還會想方設(shè)法向廠家總部申請各類市場支持和促銷費(fèi)用。當(dāng)前，各廠家的銷售經(jīng)理大多只對經(jīng)銷商的庫容、資金狀況、經(jīng)營態(tài)度、銷售能力等狀況比較清楚，至于經(jīng)銷商的下級客戶，可能就所知甚少了，經(jīng)常是連蒙帶猜的估計(jì)下級客戶的群體吃貨能力。這必須先是耗費(fèi)大量人力物力來進(jìn)行鋪貨，旺季過后還得接受下級客戶的退貨，然后還得費(fèi)盡心機(jī)把貨再退給廠家，這一來一去，經(jīng)銷商自己也損失不少運(yùn)營成本，從生意運(yùn)作的角度來說，誰也不愿意這么折騰，關(guān)鍵原因是經(jīng)銷商自己沒有辦法，或者說是沒有很好的辦法避免下級客戶的退貨。 分析問題:首先得要徹底調(diào)查了解經(jīng)銷商之所以會產(chǎn)生退貨的根本原因所在，看看究竟是經(jīng)銷商經(jīng)營水平上的問題，還是心態(tài)上的問題，還是資本上的問題。 當(dāng)然了，對于廠家來說，經(jīng)銷商老板一旦變得更聰明，開始掌握更多的方法來向廠家轉(zhuǎn)移經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和成本時(shí)，廠家自己的所得利益就要進(jìn)一步減少。比如：由于壓貨風(fēng)險(xiǎn)由廠家承擔(dān)，經(jīng)銷商經(jīng)常在旺季無所顧忌的大量囤貨和大量鋪貨，淡季則是大量退貨，嚴(yán)重誤導(dǎo)了廠商的生產(chǎn)決策、原料采購等。可好景不常，經(jīng)過近一年的運(yùn)做，廠家還欠著費(fèi)用，終端產(chǎn)品銷量起不來，這下可急壞了這位老兄了我們經(jīng)銷商朋友如果要想有效避免類似事情的發(fā)生，最好將先期談好的各種細(xì)節(jié)寫進(jìn)合同，最好能和廠家相關(guān)有點(diǎn)分量的領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員的調(diào)動帶來不必要的損失?，F(xiàn)在市場產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，已經(jīng)不象幾年前的市場，只要你做個(gè)廣告，找個(gè)明星代言，終端市場就會動起來，原先的一個(gè)點(diǎn)子就可以拯救一個(gè)企業(yè)的時(shí)代已經(jīng)離我們遠(yuǎn)去，君不見現(xiàn)在的市場越來越難做了嗎，做為經(jīng)銷商的你有這樣的感覺，同樣做為廠家也有同感，因?yàn)槟銈兪窃谕粋€(gè)供應(yīng)鏈上。 在杭州有個(gè)經(jīng)銷商，他手中代理了蒙牛奶粉、川崎、華龍﹒日清方便面等，他的主渠道是在大賣場這個(gè)渠道，這幾個(gè)產(chǎn)品要想在賣場做，首先要開戶，而這幾個(gè)產(chǎn)品在賣場中被劃到了不同的大類中，也就是說，你在賣場必須開好幾個(gè)戶頭才能讓其在賣場上架銷售。這個(gè)新品是屬全新品類，還是屬市場跟進(jìn)品類，市場先期是否需要教育和引導(dǎo)，市場推廣費(fèi)、產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)等等所需多少費(fèi)用，該費(fèi)用是如何和廠家進(jìn)行分?jǐn)偟?。這個(gè)產(chǎn)品是否屬季節(jié)性產(chǎn)品（因季節(jié)性商品要求的資金比較集中），和公司其他產(chǎn)品使用資金時(shí)是否有沖突。 現(xiàn)在有很多企業(yè)在開發(fā)新品時(shí)都會參考一個(gè)數(shù)據(jù)，那就是目前我國的GDP、人口數(shù)和發(fā)達(dá)國家的GDP、人口數(shù)來進(jìn)行比較，來看該產(chǎn)品在市場上的容量，這個(gè)數(shù)據(jù)沒錯(cuò)，但也不能將這數(shù)據(jù)用到每一個(gè)區(qū)域市場。原先這位經(jīng)銷商朋友心想自己的渠道健全，有一定的資金實(shí)力，在說這品牌的牛肉粒毛利空間可比做牛奶大多了，他決心代理這個(gè)品牌，很快他就拿到了這個(gè)品牌在該地區(qū)的經(jīng)銷權(quán)，根據(jù)自己的渠道也將首批貨物進(jìn)到倉內(nèi)，前期利用自己的渠道優(yōu)勢很快就將貨物鋪到終端，這個(gè)經(jīng)銷商看到了市場動的還不錯(cuò)，就又進(jìn)了一大批貨進(jìn)倉；經(jīng)過近半年的市場運(yùn)做，這個(gè)經(jīng)銷商朋友就再也笑不起來了，那是因?yàn)閭}庫里放了一大堆的牛肉粒貨物，現(xiàn)在終端也在要求退換貨，前期鋪到市場的貨物基本沒動，這下可急壞了老板了，馬上到市場上看原因，經(jīng)過幾天的終端摸排，原來是這個(gè)牛肉粒價(jià)格定位太高，在當(dāng)?shù)?，普通工人工資每月也只有400500元，而一包牛肉粒一般在1530元，這怎叫人們消費(fèi)的起呢。如果將自己的命運(yùn)只唯系在某個(gè)廠家那里，安全系數(shù)就不會太高，當(dāng)然若這個(gè)廠家在新品研發(fā)能力方面較強(qiáng)，能及時(shí)根據(jù)市場推出特色產(chǎn)品來進(jìn)行產(chǎn)品的更替還好，那若廠家對市場敏感度不高，推出的新品不適合自己的區(qū)域市場，那對于經(jīng)銷商來說是非常不利的。比如在一個(gè)單位，如果某個(gè)人的能力不足以適應(yīng)其工作要求的時(shí)候，是考慮馬上把他裁掉、換一個(gè)新人，還是在提醒他的同時(shí)，把他工作的一部分先分給其他人做呢？在MBA的課程中，前者所要付出的管理成本是很高的。 　　做銷售就是在做人，相信廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人和這個(gè)區(qū)域代理商的總經(jīng)理應(yīng)該是一種朋友關(guān)系，其在考慮自己利益的同時(shí)，也要考慮到別人的利益。舉個(gè)例子，假如這家廠商在華東區(qū)只有一個(gè)區(qū)域總代，廠商的區(qū)域負(fù)責(zé)人也清楚其人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況、資金能力都不符合自己要求，在這種情況下，廠商對通路進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候就可以先讓其他代理從非主流的產(chǎn)品做起，或者在產(chǎn)品更替的過程中，把某一款新產(chǎn)品拿出來讓新的代理商來做，同時(shí)仍然保證原有代理商對其他產(chǎn)品的代理權(quán)，這樣的話原有的代理商接受起來就會很容易。如果雙方的出發(fā)點(diǎn)不一致，廠商想的就是要更換代理，那彼此溝通起來自然就沒有辦法達(dá)成一致，原有代理商自然也不會配合廠商所做的調(diào)整。在這種情況下，廠商通路調(diào)整失敗的原因往往就是方法和力度問題。因?yàn)樵写砩滩⒉皇菑S商的全資區(qū)域代理，他們考慮的不是廠商應(yīng)該在這一區(qū)域占有多少份額，而是新的代理商加盟以后會搶到自己多少市場份額、會損失多少利潤，所以一定會采取措施保護(hù)自己的既得利益。最后，王經(jīng)理不得已只好停止改變通路結(jié)構(gòu)的嘗試。但當(dāng)他嘗試與該代理商溝通時(shí)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方完全不認(rèn)同他的判斷，認(rèn)為市場增長緩慢是因?yàn)閺S商的宣傳力度不夠。 　　過去營銷中心采用區(qū)域獨(dú)家總代理制，在華東區(qū)有一家合作多年的代理商，雙方合作一直比較愉快。 　　第四部分，經(jīng)銷售的激勵。針對明確的目標(biāo)對象，規(guī)劃經(jīng)銷商發(fā)動方式和經(jīng)銷商發(fā)動的執(zhí)行； 　　第三部分，經(jīng)銷商培育與推進(jìn)。 　　基于一個(gè)明確的經(jīng)銷商群開展工作，這個(gè)方法就是“數(shù)據(jù)庫營銷”。 　　第三，是要量化管理經(jīng)銷商價(jià)值。從經(jīng)銷商出發(fā)的核心價(jià)值表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　首先，它強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)開展前一定要清楚目標(biāo)經(jīng)銷商，目標(biāo)經(jīng)銷商的特征可判別，多數(shù)企業(yè)對目標(biāo)經(jīng)銷商的判斷是描述性的，沒有結(jié)構(gòu)化，導(dǎo)致每個(gè)角色的理解一定會有差異，因此，企業(yè)必須要完整的管理經(jīng)銷商信息，一方面實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商資源的企業(yè)化，避免因業(yè)務(wù)調(diào)整和人員變動造成經(jīng)銷商的流失，另一方面實(shí)現(xiàn)對營銷業(yè)務(wù)的規(guī)范化。 　　他對當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r，和市場購買能力了解的最為深刻； 　　作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營為生存，更會細(xì)算帳，對于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品，分析的更準(zhǔn)確； 　　作為行業(yè)的經(jīng)銷商（大連鎖除外），大部分都是個(gè)體經(jīng)營者，他們對待市場和工作的態(tài)度最認(rèn)真，工作更敬業(yè)，會為自己的事業(yè)盡心盡力、費(fèi)盡新機(jī)。可結(jié)果呢？除了勞心、勞力和自我滿足外，經(jīng)銷商寥寥無幾，合作伙伴并不買賬。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實(shí)際是看在錢的份上，因?yàn)槟隳軒椭嶅X，所以他就聽你話了；當(dāng)你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。 對于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。公司剛起步時(shí)，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。 八、適當(dāng)把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域 在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。 七、制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān) 經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護(hù)制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。 所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注的工作猶為重要。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\(yùn)作我們的品牌，忠于我們的品牌。 給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識是沒法運(yùn)作市場的。四、有策略的對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn) 現(xiàn)在企業(yè)都在加強(qiáng)培訓(xùn)力，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。筆者給營銷的定義是營銷就是通過滿足營銷對象的需求從而滿足自己需求的過程。千萬不要認(rèn)為有些工作不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事就不去做。 對于經(jīng)銷商的需求，企業(yè)要備案，并由專門部門和專人負(fù)責(zé)。四、適時(shí)滿足經(jīng)銷商的需求 經(jīng)銷商除了利益需求外，還有各種形形色色的需求，這都是需要企業(yè)和營銷人員研究和管理的重要工作。像關(guān)心我們的銷量一樣關(guān)心經(jīng)銷商的利潤。經(jīng)銷商的管理絕對不應(yīng)該停留在對經(jīng)銷商的利用和控制上。但是我們?yōu)槭裁匆蠼?jīng)銷商對我們忠誠？為什么在經(jīng)銷商要經(jīng)銷利潤高的競品時(shí)，我們又要橫加干涉呢？為什么我們要指責(zé)客戶越來越不好管理，越來越不合作了呢？根本原因只有一個(gè)，那就是我們忽視了經(jīng)銷商的利益管理。試問有誰知道和關(guān)心過經(jīng)銷商本月能夠賺多少錢？我們考慮過經(jīng)銷商經(jīng)銷我們產(chǎn)品能夠獲取哪些利益了嗎？ 許多企業(yè)提出經(jīng)銷商是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，筆者很贊成這種提法。 設(shè)計(jì)好了經(jīng)銷商的利潤空間的同時(shí)，也要考慮經(jīng)銷商的利益，這也是有效管理經(jīng)銷商最主要的工作。就是因?yàn)閲捞珡?qiáng)大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。這時(shí)，制造商須要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場開拓方案，并成立市場運(yùn)作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同