【正文】 【自檢61】請說明激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別。不久王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該下屬貪污了5000元公款。距離產(chǎn)生美，某種意義上講，權(quán)威是靠距離實(shí)現(xiàn)的，有距離就有神秘感，有距離就有權(quán)威。員工是管理者的下屬，受管理者領(lǐng)導(dǎo)，管理者就應(yīng)體現(xiàn)為員工服務(wù)的這個(gè)內(nèi)涵。 引爆下屬的工作情緒（上） 目標(biāo)管理做好之后，管理者要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，二者是相輔相成的。 詢問員工近期工作計(jì)劃。198。因此所有的員工都很關(guān)心自己前一天獲得哪一種臉，這種考核方法非常生動(dòng)有效。 績效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。 【案例】海爾企業(yè)的班車駕駛員每天的責(zé)任是早上在青島中路的某一個(gè)站，接50位員工，在8點(diǎn)前將他們送到海爾工業(yè)園去上班。 【案例】蘇州某外資企業(yè)是全球最大的吸塵器生產(chǎn)廠商，整個(gè)企業(yè)有四五千人，大的車間里有七八百人。而“自選動(dòng)作”要爭取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。 不同崗位有不同的考核周期在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。 盡可能縮短考核周期只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。第十一講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（三） 最實(shí)用的管理手段——目標(biāo)管理 如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。198。 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。這個(gè)土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。但是報(bào)銷的同時(shí)，后續(xù)的工作要馬上進(jìn)行，例如開會(huì)、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費(fèi)用，審批由財(cái)務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請示老板。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個(gè)人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個(gè)位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點(diǎn)鐘之前收拾好，我會(huì)派人把你送回去的。如果員工還是犯錯(cuò)，那么到最后就是法不容情。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭取最輕量的懲罰方式。制度實(shí)施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢和任務(wù)服務(wù)。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果第十講 如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（二） 重視制度管理 要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。 中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。員工對企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。 【案例】星級酒店門口的迎賓服務(wù)員、前臺(tái)服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。 【案例】某企業(yè)計(jì)劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)？既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服。 ，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。企業(yè)管理也同樣如此。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務(wù)?！边@更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。198。 既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯(cuò)。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責(zé)上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。 【案例】大家都排隊(duì)上公車，秩序井然；大家都不排隊(duì)，秩序就亂糟糟。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。 ，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。要給對方面子，否則對方也不會(huì)尊重自己。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會(huì)的加深。這時(shí)生產(chǎn)部要承諾保證按時(shí)供給產(chǎn)品。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時(shí)，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會(huì)一致否定這些事，并說兩個(gè)人合作很好，個(gè)人關(guān)系也不錯(cuò)，他們是不會(huì)在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。而且中國人習(xí)慣的做法是，對某個(gè)人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講?？偛糜謫柫说诙€(gè)問題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費(fèi)很嚴(yán)重，成本太高？”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。究竟是一個(gè)小姑娘還是一個(gè)老太太？從不同的視角，會(huì)看出不同的形象。 ，團(tuán)隊(duì)為王在具體工作中，因?yàn)榱霾灰粯?，各部門經(jīng)理必然會(huì)出現(xiàn)爭論。 各部門經(jīng)理在合作中也會(huì)形成相互競爭的關(guān)系。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)競爭意識(shí)。第二，與自己的頂頭上司再去談這些事情，告訴他實(shí)際情況，從而尋求解決的辦法第七講　如何與其他經(jīng)理共事（上） 要有“打群架”的思想 中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作和參與市場競爭的意識(shí)，也就是“打群架”思想。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了這樣的大錯(cuò)，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實(shí)匯報(bào)，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才?。何處長是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。 不可用不負(fù)責(zé)任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價(jià)值。198。 不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯(cuò)也不用受到譴責(zé)。 不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。 不要長時(shí)間泡在網(wǎng)上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費(fèi)太多時(shí)間。198。198。198。198。198。兩人一起工作的時(shí)候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點(diǎn)自卑。198。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點(diǎn)到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會(huì)認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點(diǎn)，但是總經(jīng)理是個(gè)好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感覺好像占了一個(gè)大便宜，而且還認(rèn)為這個(gè)總經(jīng)理為人不錯(cuò)?？偨?jīng)理跟客戶報(bào)價(jià)50萬元，然后客戶還價(jià)40萬元，并說要是此價(jià)可以立刻簽合同成交。第六講　與上司相處的七大原則（四） 讓上司做好人 中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通？_返回首先，總經(jīng)理、董事長都有一個(gè)痛苦：不知道下屬在想什么、在做什么。所以中層管理者，面對問題時(shí)先要問自己三個(gè)問題：為什么會(huì)這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細(xì)微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請示。請示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯(cuò)誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受和情緒。車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會(huì)生氣。 中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出。甲回來之后報(bào)告總經(jīng)理：市場上有個(gè)菜販在賣土豆，一共是10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。總經(jīng)理派乙去市場買東西。”那么200元招待費(fèi)是不夠的。事實(shí)上，如果客人不在場，該經(jīng)理可以直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費(fèi)的限定是多少；而如果客人在場的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。”部門經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。假如總經(jīng)理是個(gè)很人性化、很有人緣、很善于和各種各樣的供應(yīng)商、客戶處理關(guān)系的人，那么錢給了也無妨。 【自檢21】總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提前支付。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。 上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。應(yīng)當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推動(dòng)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開展防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。 【案例】某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火。 某些項(xiàng)目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。 【案例】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作。 中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面；下樓梯時(shí)自己走在下面，這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。比如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等。 【案例】總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。 企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。”當(dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。 切忌議論上司的是非 中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導(dǎo)對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。”總經(jīng)理聽了非常感動(dòng)。 無意識(shí)錯(cuò)怪 【案例】總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實(shí)上錯(cuò)誤是李經(jīng)理犯的。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時(shí)間到達(dá)酒店。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。張經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告說：“總經(jīng)理明天有一個(gè)很重要的會(huì)議，想請您出席，不要忘了。 （三）不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯(cuò)怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司繼續(xù)相處。 【案例】春秋時(shí)的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。 （二）合理堅(jiān)持圓滿溝通如果上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存在錯(cuò)誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓滿地溝通，避免上司的錯(cuò)誤帶來嚴(yán)重后果。事實(shí)上，講座時(shí)間是12月3日而不是12月5日。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行?！咀詸z12】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷？請說明原因。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個(gè)小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會(huì)少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理：你工作過不少企業(yè)了，另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場，每周開會(huì)，我適應(yīng)不了。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了。總經(jīng)理意識(shí)就是把工作當(dāng)成自己的小孩來愛護(hù)，這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待工作。作為中級管理者應(yīng)該用心做事，懷有敬業(yè)精神。這種狀況可能導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。 向外推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。所以中層管理者受到總經(jīng)理責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)