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2025-04-16 01:43 本頁面
   

【正文】 ②產(chǎn)品質(zhì)量檢查,與先進(jìn)指標(biāo)對比差距在哪里?③生產(chǎn)過程調(diào)研,做新舊設(shè)備、工藝對比,工序間檢查結(jié)果如何?找出可能影響的原因?(4)制定深入調(diào)研方案,或初步解決問題的方案,開展工作;(5)從長遠(yuǎn)看,公司發(fā)展認(rèn)為有必要,學(xué)院可為公司培養(yǎng)定向研究生(在學(xué)的或在職的)為公司建立長期不斷跟蹤檢測、統(tǒng)計、研究、試驗、改進(jìn)的質(zhì)量保證機(jī)制。有時,我們“急功近利”能買到外國的產(chǎn)品加工技術(shù)和某些設(shè)備,開始甚至也占有一定的市場份額,但沒學(xué)到人家的嚴(yán)格的生產(chǎn)管理理念,(或在不具備完善的生產(chǎn)條件下進(jìn)行生產(chǎn)),就缺少科學(xué)持續(xù)發(fā)展的后勁。要求需要對銅合金毛坯沖壓或離心澆鑄及機(jī)械加工工藝都熟悉的高端人才加以改進(jìn)提高。時間長、脫產(chǎn)、培訓(xùn)費(fèi)用相對高、企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險大可能會有培養(yǎng)后人才流失的風(fēng)險方案三內(nèi)部培養(yǎng)②引入外部資源協(xié)助進(jìn)行培養(yǎng)研究在現(xiàn)有研發(fā)中心基礎(chǔ)上,利用自己研發(fā)技術(shù)人員,通過引入大連理工大學(xué)等院校相關(guān)領(lǐng)域的專家,設(shè)立研究課題,對企業(yè)技術(shù)專項技術(shù)進(jìn)行具體調(diào)研、以專家參與、帶領(lǐng)企業(yè)技術(shù)人員的形式進(jìn)行技術(shù)突破、產(chǎn)品開發(fā)引入外部資源,以專家經(jīng)驗對企業(yè)目前技術(shù)瓶頸進(jìn)行突破解決,同時帶領(lǐng)企業(yè)員工進(jìn)行課題攻關(guān),一方面解決技術(shù)瓶頸,另一方面在課題開發(fā)中培養(yǎng)技術(shù)人員。 ②原則談判原則:特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ),由雙方談判確定;保密原則:為保障特區(qū)員工的順利工作,對進(jìn)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密,員工之間禁止相互打探;限額原則:特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動態(tài)管理,依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù),寧缺毋濫。③評分法也稱點(diǎn)數(shù)法。適應(yīng)對象:銷售/營銷類員工 為起到激勵作用,薪酬構(gòu)成應(yīng)由多因素組成公司員工收入包括以下幾個組成部分: 固定工資,包括基本工資、工齡工資、等級工資;浮動工資,包括績效工資、年底獎金、銷售提成;附加工資,包括一般福利、保險以及企業(yè)為員工代交的個人收入所得稅等。適應(yīng)對象:股份公司及各業(yè)務(wù)單元高管。薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償,因此薪酬制度的制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn),包含兩部分:對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。因此,企業(yè)在設(shè)計薪酬時,必須要能充分體現(xiàn)員工的價值,要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來,保持員工創(chuàng)造與員工待遇(價值創(chuàng)造與價值分配)之間短期和長期的平衡。因此,企業(yè)設(shè)計薪酬時,必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn),給予這些因素一定的權(quán)重,同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種手段易于企業(yè)控制,變化因素少,可以起到事半功倍的效果。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者,勉勵先進(jìn)者。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。但是,僅僅保證公平是不夠的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。雙因素理論認(rèn)為,薪酬只是一種保健因素,不會對員工有激勵作用。(七)建立合理科學(xué)的具有激勵性的薪酬設(shè)計體系針對“存在的問題7”,提出以下解決方案:員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。根據(jù)崗位工作說明書的要求,對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬,而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。績效考核的作用(1)績效考核是人員聘用的依據(jù)??冃Ч芾聿⒉皇且褑T工的績效分出上下高低,而是著眼于員工能力的提高與績效的改善,只有通過績效管理使員工的能力不斷得到發(fā)展,績效不斷提高,從而不斷體驗到成功的樂趣,獲得員工對績效管理的認(rèn)可,消除員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。③接受申訴如果經(jīng)過績效面談后,員工對自己得到的考核結(jié)果仍然持不同意見,公司應(yīng)該為員工提供申訴的機(jī)會,員工可以向本部門的最高管理者申訴,也可以向人力資源部門的管理者申訴。第三,管理者指出員工在工作中的不足或失誤,幫助員工分析原因,并共同制定績效改進(jìn)方案。管理者要坦誠地表明自己的態(tài)度,如果管理者在指導(dǎo)及監(jiān)督方面有問題,也不能推泄責(zé)任,然后要盡量引導(dǎo)員工多發(fā)表意見。(2)建議人力資源部門采取以下幾個步驟,以改進(jìn)公司的績效面談工作。經(jīng)過培訓(xùn)要使各部門管理者認(rèn)識到有效的績效面談應(yīng)該達(dá)成以下幾個目的:首先,雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致意見。同級考核:主要考核維度是態(tài)度(服務(wù)態(tài)度、合作精神)。(4)根據(jù)考核不同的對象和考核主體,確定不同的權(quán)重企業(yè)應(yīng)該根據(jù)考核對象不同、設(shè)定三級考核,并確定不同的權(quán)重。態(tài)度維度,主要從工作過程中表現(xiàn)的態(tài)度角度評價。第三,組織類指標(biāo),目的在于在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化,可考核對提供的支持的滿意程度。 從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價167。用途:作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓(xùn)的依據(jù)。用途:作為計算績效工資的依據(jù)。其他年度考核作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓(xùn)的依據(jù)。在下一年度職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方向制定之后,起到跟進(jìn)作用、輔導(dǎo)作用、評估作用、協(xié)助作用、協(xié)調(diào)作用和修正作用。培訓(xùn)后要進(jìn)行評估,以檢驗培訓(xùn)效果(1)目的找出不足,以期改進(jìn);發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求;檢查培訓(xùn)的費(fèi)用效益;客觀評價培訓(xùn)者的工作;為管理者決策提供信息。(5)角色扮演借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容,從而提高主動地面對現(xiàn)實(shí)和解決問題的能力。要求:播放前要清楚地說明培訓(xùn)的目的;依講課的主題選擇合適的視聽教材;討論后培訓(xùn)師必須做重點(diǎn)總結(jié)或?qū)⑷绾螒?yīng)用在工作上的具體方法告訴受訓(xùn)人員。優(yōu)點(diǎn):受訓(xùn)人員能夠主動提出問題,表達(dá)個人的感受,有助于激發(fā)學(xué)習(xí)興趣;鼓勵受訓(xùn)人員積極思考,有利于能力的開發(fā);在討論中取長補(bǔ)短,互相學(xué)習(xí),有利于知識和經(jīng)驗的交流。優(yōu)點(diǎn):有助于激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣;可利用多種感官,做到看、聽、想、問相結(jié)合;有利于獲得感性知識,加深對所學(xué)內(nèi)容的印象。優(yōu)點(diǎn):有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識;容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度;有利于加深理解難度大的內(nèi)容;可以同時對許多人進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)流程如圖示:部門負(fù)責(zé)人受訓(xùn)員工人力資源部主管副總/總經(jīng)理提出培訓(xùn)需求提出培訓(xùn)需求提出培訓(xùn)需求審批編制培訓(xùn)計劃更改?發(fā)布培訓(xùn)通知選派受訓(xùn)人員填寫申請表審批安排員工參加培訓(xùn)提交培訓(xùn)總結(jié)考核開具培訓(xùn)證明完成培訓(xùn)記錄所有資料歸檔接受培訓(xùn)否是不合格合格合格不合格培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法有講授法、演示法、研討法、視聽法、角色扮演法和案例研究法、模擬與游戲法等。三是培訓(xùn)既要保持相對的穩(wěn)定性,又要不斷適應(yīng)時代的潮流和科技發(fā)展的步伐,有一定的漸進(jìn)性。從建章立制入手,形成全員全方位的培訓(xùn)制度體系培訓(xùn)制度的建設(shè)要帶有根本性、長期性和穩(wěn)定性,如何建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的員工培訓(xùn)機(jī)制,瑞谷科技首先從制度建設(shè)入手,建立和完善一套先進(jìn)有效的員工培訓(xùn)制度,用制度來定位員工培訓(xùn)的地位和作用,改變把員工培訓(xùn)看成是“生產(chǎn)的輔助性工作”,得不到應(yīng)有重視的問題,真正把員工培訓(xùn)作為對員工職業(yè)能力進(jìn)行開發(fā)的根本手段,并用制度來保證員工培訓(xùn)工作的落實(shí)。培訓(xùn)具有全員性、全程性(職前、職中、職后)、全方位(知識、技能、態(tài)度)的特點(diǎn),其由培訓(xùn)主體、培訓(xùn)客體、培訓(xùn)媒介組成,缺一不可;培訓(xùn)系統(tǒng)由其計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、教學(xué)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)等組成。針對員工這一需要,建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。(1)培訓(xùn)是智力投資一個人的能力與先天因素有關(guān),但后天獲取的能力是主要的,培訓(xùn)對于企業(yè)和個人來說都是一種投資行為,而人力資本也是企業(yè)的一種智力資本。(5)提高高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。同時,通過培訓(xùn)獲得新方法、新技術(shù)、新規(guī)則,提高員工的技能,使其工作質(zhì)量和工作效率不斷提高,從而提高企業(yè)效益。從個體來說,員工要滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源的要求,必須參加培訓(xùn)接受繼續(xù)教育。企業(yè)作為一種動態(tài)系統(tǒng),作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的,即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工,才能讓他們跟上時代,適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。針對“存在的問題5”,提出以下解決方案:培訓(xùn)的目的(1)導(dǎo)入和定向。實(shí)踐證明,通過這種方法招聘的人員比用其他方法招聘的人員跳槽率更低,但根據(jù)目前的情況,人員推薦會給組織得管理帶來一些負(fù)面的影響(如不正之風(fēng)、裙帶關(guān)系等),所有必須對此加以認(rèn)真鑒別并經(jīng)過嚴(yán)格的選擇。外部招聘以現(xiàn)場招聘會為主,兼顧網(wǎng)絡(luò)、報刊、獵頭、推薦等。發(fā)布工作公告競聘流程執(zhí)行者具體事項個人申請申請人資格審查業(yè)務(wù)理論及能力測試競聘演講答辯組織考察擇優(yōu)聘用就任上崗人力資源部競聘人人力資源部人力資源管理委員會被聘人員按工作說明撰寫,同時界定競聘人基本資格,確保每位員工均能了解空缺主要是自薦的方式,填寫競聘崗位報名表審查內(nèi)容:基本資格是否滿足;與業(yè)績考核掛鉤,考核不合格者取消競聘資格測試內(nèi)容總體分為專業(yè)能力和管理能力兩方面;委員會根據(jù)不同崗位做相應(yīng)調(diào)整演講和答辯在完全公開的環(huán)境下進(jìn)行,任何員工均可列席人力資源管理委員會(評審委員會)對競聘者的實(shí)際表現(xiàn)予以實(shí)地考察、核實(shí),廣泛征求其周圍群眾意見結(jié)合評審委員會評分和考察結(jié)果兩方面因素確定聘任人選人力資源部提前一周公布聘任結(jié)果后與被聘任人簽訂聘任合同(3)建議員工外部招聘流程進(jìn)行優(yōu)化外部招聘也是企業(yè)補(bǔ)充所需人員的另一重要途徑,相對于內(nèi)部招聘,它具有以下優(yōu)缺點(diǎn)。(四)確定人力資源需求,開展招聘工作,確定招聘流程針對“存在的問題4”,提出以下解決方案:確定招聘原則“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”。(3)編制職務(wù)說明書通過工作分析進(jìn)一步編制職務(wù)說明書,職務(wù)說明書包括:基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境。 處理員工關(guān)系,解決糾紛;關(guān)注員工動態(tài),促進(jìn)內(nèi)部溝通。216。 根據(jù)公司運(yùn)行體系要求,完善公司管理架構(gòu),合理人員配置,進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度;216。搭建人力資源管理體系,制定合理的人力資源管理制度;進(jìn)行人力資源規(guī)劃與人員配置,加大招聘管理力度;確立各部門的業(yè)務(wù)無目標(biāo)、任務(wù)和工作范圍,明確各部門職能、職責(zé)定位,以達(dá)到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程的目的;確立KPI指標(biāo)體系,建立規(guī)范的考核制度,即確立價值評價體系;制定價值分配的原則和政策,建立績效導(dǎo)向的薪酬制度,幫助企業(yè)激活員工隊伍和管理隊伍,提升職業(yè)化水平;確定培訓(xùn)管理框架,適當(dāng)?shù)拈_展入職、在職及外部培訓(xùn);加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳力度。形成企業(yè)為人服務(wù),信任員工培養(yǎng)員工,做到有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競爭,打造核心競爭力。(1)人力資源管理目標(biāo)從瑞谷科技整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)考慮;(2)通過定崗定編優(yōu)化人員結(jié)構(gòu);(3)以薪酬考核制度為核心,立足于生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高;(4)以員工培訓(xùn)發(fā)展為總之,致力于建立優(yōu)秀員工隊伍;(5)淡化人際關(guān)系,強(qiáng)化工作關(guān)系。缺乏針對性,激勵手段單一,不能滿足各種層次員工的需要?;鶎訂T工的滿意度相對較低,隨著員工層次的提高,滿意度就相應(yīng)提高。公司目前的薪酬體系可以分為三個部分:年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。同時,也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。同時在一定程度上又忽視了精神激勵和情感激勵,因為在生存需求得以滿足的條件下,員工還追求個體的發(fā)展,希望得到上司的賞識和重用受到他人的認(rèn)可和尊重,有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會,獲得情感上的釋放或滿足等。激勵形式僅是工資等金錢上的獎勵處罰,而忽視對員工內(nèi)心成長、職業(yè)生涯構(gòu)建等深層次的激勵機(jī)制??冃Э己四繕?biāo)設(shè)置過于籠統(tǒng),往往多個崗位的目標(biāo)設(shè)置軍事一樣的,考核內(nèi)容也一樣,即沒有根據(jù)崗位不同職責(zé)不同對績效考核進(jìn)行有針對性設(shè)置,導(dǎo)致有些崗位績效考核難度大或是沒有起到績效考核的目的。(3)培訓(xùn)效果缺乏驗證環(huán)節(jié)沒有科學(xué)的培訓(xùn)效果評估制度,無法驗證培訓(xùn)效果成效,使得培訓(xùn)沒有起到真正的作用。③培訓(xùn)需求分析不足,培訓(xùn)存在很大的盲目性。由于瑞谷在選用人的原則是注重非常具體的技能和經(jīng)驗,選到的人立即被放在非常具體的職位上,高速的發(fā)展使得多數(shù)人不可能找到時間和精力去進(jìn)行專職之外的“自學(xué)”、“實(shí)習(xí)”,從而難以擴(kuò)展、提高能力和知識。①培訓(xùn)形式主要還是采用課堂授課等形式,一些其他的培訓(xùn)方法(如工作中的指導(dǎo)等)沒有真正發(fā)揮效用。通過了解,各層次的員工對于培訓(xùn)的需求非常強(qiáng)烈。內(nèi)部培養(yǎng)升
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