【正文】 但BZ公司在以前的績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績效考核的內容、績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應的規(guī)定來確?？冃Х答伱嬲劦膶嵤?。同時為了避免傳統(tǒng)等級鑒定法由于對等級評價的標準表述得比較抽象和模糊，使得在考核時令人產生歧義，造成不同的人在考核時標準可能會不統(tǒng)一的現象，所以在定義等級評價標準時不僅對不同等級評價標準進行了詳細的定義和描述，同時對不同等級評價標準又都給出了詳細的指征。此外BZ公司在以前的績效考核中，由于管理者在考核時無客觀的事實依據，使得員工的抵觸情緒大，造成了績效考核流于形式，沒能充分發(fā)揮績效考核的作用。不但績效實施與管理是耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施與管理是一個重要的中間過程，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。表3－5即是車間主任的績效計劃表：表3－5 車間主任績效計劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務副總經理績效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標主要產出完成期限衡量標準評估來源所占權重加強工作的計劃性制定工作計劃5月25日前按時、完整地完成工作計劃常務副總經理評估5％工作計劃的完成6月25日前按時完成工作計劃常務副總經理評估5％加強公司人力資源管理工作完成對下屬的考核6月25日前按時績效考核考核數據準確與下級共同制定績效計劃進行考核的反饋面談常務副總經理評估5％對下屬的培養(yǎng)6月25日前能對下屬的工作進行指導工作中能對下屬授權常務副總經理評估下屬評估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時完成消耗分析常務副總經理評估5％對部門工作的有效領導部門目標完成情況工作協(xié)調信息傳遞6月25日前完成目標任務及時排解工作中出現的糾紛正確傳達公司有關信息常務副總經理評估下屬評估5％對工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對工作出現偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務副總經理評估5％控制生產消耗生產消耗指標6月25日前生產消耗指標達標財務數據10％提高產品質量廢品率6月25日前廢品率達標，或1批次產品出現200300個的不合格品質檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產品降價額6月25日前發(fā)出產品因質量問題降價在3000元財務數據10％控制生產進度生產進度目標6月25日前按時完成生產計劃，保證生產期常務副總經理評估10％控制安全事故安全生產6月25日前定期對生產員工進行安全生產教育定期進行安全檢查及時處理安全隱患常務副總經理評估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進行檢查及時督促相關人員進行整改所負責區(qū)域整潔常務副總經理評估10％規(guī)范內部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關規(guī)定高效地處理日常事務常務副總經理評估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關的管理制度常務副總經理評估5％部門支持6月25日前能及時與公司相關部門協(xié)調配合配合的形式符合公司有關規(guī)定配合的內容符合公司規(guī)定常務副總經理評估其它部門負責人意見5％受約人簽字： 主管簽字：時間：注：本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表。它通過上級和員工共同參與，就員工績效期間的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。通過卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。例如，車間主任的主要工作職責有： （1）負責制定生產車間的工作計劃和目標并組織實施，對計劃和目標的完成負責；（2）負責下達生產任務，安排和控制生產作業(yè)進度（3）負責組織生產物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產消耗的控制負責（4）合理組織好對生產人員、生產材料、生產設備和工具的調度管理工作（5）負責控制各道工序的生產質量，對整個產品的質量負責（6）負責車間的安全生產和消防管理 （7）負責生產區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責后，就可以明確地界定其工作產出和衡量這些工作產出的績效標準。它是將考核內容由抽象的概念轉化成具體的可以觀測的客觀指標體系，使復雜的考核內容變得條理化和簡單化。更為嚴重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴重的危機。BZ公司高層領導也清楚地認識到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術上的優(yōu)勢。表3－3 績效考核內容 員工特征員工行為工作結果工作知識眼手協(xié)調能力商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力潛能完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙銷售額生產水平生產質量浪費事故設備維修服務的客戶數量客戶滿意程度雖然在確定績效考核內容時有許多項目可供選擇，但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。在對員工的工作績效進行考核時，有很多內容可以選擇。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調團隊中的工作。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調整。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。任務績效與員工的工作職責、工作任務直接聯系，是活動的結果。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負面影響，在設計績效考核指標體系時我們盡量做到重結果指標，輕行為指標。 績效管理體系的設計 績效管理體系設計的思路和原則對此次績效管理體系所涉及的崗位進行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內容和績效標準都有了一定的了解。常務副總營銷副總銷副總公司總經理財務科科供應部部生產車間辦公室室技術部部裝潢設計室設備科科質管部銷售部部客戶服務部圖3－4 BZ公司組織機構圖 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關系決定了績效考核的關系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。對于P、M不理想的部門經理來說，公司應該通過培訓來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。：圖3－3 職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經理的評價在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財務科員工對辦公室主任兼財務科科長的評價在PM圖中的位置系列3：生產車間、設備科、裝潢室、質檢部員工對生技部兼質檢部經理的評價在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。此類型領導喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產管理者做得較差。這提示BZ公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團體關系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。PM4卷為職能部門負責人對副總級管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當的責備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。調查統(tǒng)計結果(略)。PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門負責人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務方面做出決定的速度、是否經常研究工作中出現的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。關于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現職能，另一種是團體維系職能。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構成，用于三個方面的評估：(1)領導行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領導為完成生產任務而執(zhí)行的領導職能，主要考擦領導的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據計劃和規(guī)章制度對下級實施領導的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領導為完成工作任務而表現出的對工作集體的關心與維系，即領導的組織和協(xié)調的效能。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調難的問題，提高工作效率和工作質量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調查和分析，并對管理人員及關鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構調整提供依據。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。為了適應市場競爭的需要，保證公司產業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現有的組織機構進行調整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內部管理，為公司的產業(yè)擴張做好準備。第二部分 BZ公司績效考核體系現狀評價 公司現狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效考核的重點。另外，在績效管理體系的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結果。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系起來。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現出來的行為特征。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結合。圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關系 工作分析是績效管理的重要基礎。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。戰(zhàn)略是實現使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據外部環(huán)境和內部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實