【正文】 效考核的結(jié)果。提起績(jī)效考核，許多人往往將績(jī)效考核和“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來。在績(jī)效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者的績(jī)效。在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。圖1－4 績(jī)效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年 績(jī)效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體，即所有員工。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問題。員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。績(jī)效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改進(jìn)，又可以使績(jī)效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。對(duì)同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會(huì)有不同的看法。所以在績(jī)效實(shí)施與管理的過程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。 績(jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。，可以反映本績(jī)效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對(duì)任職者的基本要求等。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來的焦慮。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。第三，通過層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。 績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的有：。員工的工作績(jī)效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小?？?jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系。國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效管理體系來解決這一難題。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素。無論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 績(jī)效管理概述 績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)③ 余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年。 圖1－2 組織目標(biāo)與績(jī)效管理⑥ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年如圖1－2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來支持的?？?jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。這些問題也是在績(jī)效管理過程中需要解決的。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與管理。基本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的水平。對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升。、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。 員工和管理者通過溝通共同制定了績(jī)效計(jì)劃，達(dá)成了績(jī)效契約，但這并不等于說后面的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。在績(jī)效實(shí)施的過程中對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集，是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績(jī)效的事實(shí)依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題和優(yōu)秀績(jī)效的原因，在爭(zhēng)議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 績(jī)效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績(jī)效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)反映出來。因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從CEO到每一位員工所有人的事。從廣義的角度上說工作分析也是績(jī)效管理的內(nèi)容之一。而績(jī)效考核則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估。 績(jī)效管理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效管理過程中存在的問題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬元?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。每題最高分為5分，最低分為1分。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2 公司各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計(jì)30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級(jí)的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對(duì)待下級(jí)、是否關(guān)心下級(jí)的個(gè)人問題、對(duì)下級(jí)的信賴程度、對(duì)下級(jí)良好行為的認(rèn)可、是否支持下級(jí)的工作等?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面也做得不好。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。工作情景狀況評(píng)價(jià)和本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)的調(diào)查結(jié)果分析（略）。下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。它與周邊績(jī)效相互影響，相互作用。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在績(jī)效實(shí)施過程開始制定的績(jī)效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效溝通的第一個(gè)目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。所以在選擇考核指標(biāo)時(shí)一定要符合公司戰(zhàn)略，同時(shí)還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績(jī)效考核內(nèi)容的兩個(gè)基本要求。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績(jī)效管理體系的建立，既能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來，同時(shí)讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具有回顧性?？?jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。例如：對(duì)下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標(biāo)有下級(jí)參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實(shí)； （2分）（4）及時(shí)就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行溝通；（1分）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對(duì)各種溝通方式的適應(yīng)性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應(yīng)性溝通方式適用對(duì)象時(shí)間形式目的正式溝通書面報(bào)告全體下級(jí)每月10日填寫工作計(jì)劃完成情況表通過書面報(bào)告的形式，對(duì)下級(jí)的工作完成情況及工作績(jī)效有一清楚的了解會(huì)議全體下級(jí)每月11日召開部門工作會(huì)議向每位與會(huì)者宣講公司期望的績(jī)效是什么，同時(shí)表?yè)P(yáng)高績(jī)效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會(huì)談績(jī)效較差者每月11－12日一對(duì)一的面談和其共同分析績(jī)效不佳的原因，找出改進(jìn)措施非正式溝通工作間歇時(shí)的溝通績(jī)效中等和較差者整個(gè)績(jī)效期間利用工作時(shí)間內(nèi)的間歇進(jìn)行溝通監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)情況，并做出現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級(jí)管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對(duì)此意見較大?；诳?jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理體系中的重要作用，所以在為BZ公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，我們和此次項(xiàng)目中所涉及到的人員一起共同制定了其績(jī)效計(jì)劃。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績(jī)效能否滿足基本要求。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價(jià)格因素是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比毫無優(yōu)勢(shì)，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長(zhǎng)幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案考什么，即考核內(nèi)容，這是績(jī)效考核首先須明白的問題。這是因?yàn)?，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時(shí)候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計(jì)劃,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作計(jì)劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會(huì)造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對(duì)工作的監(jiān)控。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情況可以看出BZ公司各級(jí)管理者在管理上一方面更多依靠的是個(gè)人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡(jiǎn)單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績(jī)效。針對(duì)目前BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)開拓。要做到此點(diǎn)，各級(jí)管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績(jī)效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論