【正文】 ERP系統(tǒng)將企業(yè)集團的物流、資金流及信息流有效結(jié)合起來，從而提高了資金的流動性，和資金監(jiān)管的透明度。因此，集團在資金管理的過程中應當以企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略為導向，同時兼顧其他短期目標。因此，集團在制定資金管理模式時，應當將集團目前發(fā)展階段納入考慮范圍之中。不同的行業(yè)在融資需求，資金成本，資金周轉(zhuǎn)效率等方面都有不同。本文的研究對于深入理解企業(yè)集團資金管理模式，改善和提升我國企業(yè)集團的資金集中管理效益具有重要意義。 同時，財務公司應當培養(yǎng)具有相應業(yè)務水平的公司員工，為今后相關政策發(fā)生變化做好充分的準備。 3. Y水泥公司自2009年開始使用ERPNC系統(tǒng)，現(xiàn)在已完全成熟，而Y集團現(xiàn)階段才開始運用ERPNC，全集團普及還任重道遠。2.為解決財務部、結(jié)算中心和財務公司這“三駕馬車”不能并駕齊驅(qū)的矛盾，Y集團應首先在資金管理相關規(guī)章制度中明確三者各自的職責范圍，做到制度上權責分明?！叭徊灰惑w”資金結(jié)算中心和財務公司并存的資金集中管理模式說明Y集團正處于資金集中管理由統(tǒng)分結(jié)合向分權模式演進的階段。（三）Y集團“三位一體”的模式則既能享受財務公司類金融機構(gòu)的金融服務職能和健全監(jiān)管機制，又能通過結(jié)算中心合理減少存款準備金和企業(yè)所得稅，從而增加企業(yè)集團可用資金。因此，簡單的集權模式或分權模式無法有效管理Y集團的資金。尤其是Y集團獨創(chuàng)的資金監(jiān)管周報制度，通過對各單位每周大額資金收入、大額現(xiàn)金開支、大額生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性支付等信息進行分析，對可疑資金開支事項進行進一步的跟蹤了解，實現(xiàn)了對成員單位大額資金信息的及時監(jiān)控，充分有效的發(fā)揮了資金監(jiān)控職能。資金結(jié)算管理的組織體系主要由兩級資金結(jié)算中心構(gòu)成，包括公司資金結(jié)算中心和各二級單位資金結(jié)算中心，組織結(jié)構(gòu)清晰，機構(gòu)設置科學，職責分工明確。其完善的資金結(jié)算管理體系和獨創(chuàng)的資金監(jiān)管周報制度對其他集團企業(yè)具有借鑒意義。四、Y企業(yè)集團資金集中管理模式的經(jīng)驗與此同時，由于資金集中管理使得Y集團也有了與銀行談判的資本，可以通過中長期貸款的比例多配制一些短期貸款，以此來降低集團整體貸款利息。3. ％。資金集中效果好但在這一階段營運能力基本保持在穩(wěn)定水平，而償債能力在小幅度上升，由此可見Y集團通過內(nèi)部有效的資金管理手段在盈利能力下降，資金投入較大的情況下，依然保持資金營運狀態(tài)，償債能力穩(wěn)定，企業(yè)資金管理的初步成效。（4） 然而，存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率均有所下降，存貨周轉(zhuǎn)率甚至下降近一倍，這表明存貨和應收賬款的周轉(zhuǎn)速度較慢，營運資金管理績效降低，管理水平整體下降，企業(yè)集團資金集中管理不僅未提高Y集團的存貨和應收賬款的運營效率，反而使之降低，這表明Y集團在存貨和應收賬款領域存在進一步加強管理的空間。負債規(guī)模大幅擴大。 從短期償債能力方面來看，集團的流動比率和速動比率從2007年到2013年均呈上升趨勢。在現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)對資金管控進入流動性和盈利性雙考慮階段，以效率為前提，同時一些企業(yè)也開始關注資金集中管理的安全性。 隨著集團的不斷發(fā)展，Y集團的資金鏈體系也越加復雜，其基于“三位一體”管理模式在資金管理方面取得了一定的成效，具體表現(xiàn)在資金集中、調(diào)劑和節(jié)省財務費用等方面。三、Y企業(yè)集團資金管理成效進一步對Y集團企業(yè)價值與營運資金周轉(zhuǎn)期進行相關性分析（請參閱表11），按渠道分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期與總資產(chǎn)報酬率和總資產(chǎn)凈利率均為顯著正相關，按要素分類的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期與總資產(chǎn)報酬率和總資產(chǎn)凈利率均為顯著負相關。理財活動營運資金周轉(zhuǎn)期大體上表現(xiàn)為先增后減。通過對Y集團盈利能力與營運資金周轉(zhuǎn)情況的分析（請結(jié)合參閱表10和圖28），可以看出加強營運資金管理能夠提升Y集團企業(yè)價值。可以看出建筑行業(yè)整體存貨周轉(zhuǎn)期、應收賬款周轉(zhuǎn)期和經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期均比上年延長，管理績效有所下降。 可以看出建筑行業(yè)經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)績效呈總體下降趨勢，其中采購渠道和營銷渠道營運資金管理績效呈上升趨勢，生產(chǎn)渠道營運資金管理績效均呈總體下降趨勢。 可以看出Y集團存貨周轉(zhuǎn)期變長，應收賬款和應付賬款周轉(zhuǎn)期有好轉(zhuǎn)，從整體來看，Y集團的經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期變長主要是由于存貨的周轉(zhuǎn)變慢引起的。 不難看出，營銷渠道資金狀況變差而生產(chǎn)渠道營運資金和采購渠道營運資金狀況有提升，說明Y集團營運資金配置有從生產(chǎn)渠道向營銷渠道和采購渠道轉(zhuǎn)移的傾向，經(jīng)營活動營運資金整體有上升趨勢。 由此可見，良好的資金管理模式有助于企業(yè)價值的提升。 目前Y集團正處在第三階段，企業(yè)希望通過實現(xiàn)轉(zhuǎn)型整合企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，反戰(zhàn)上下游，衍生產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)縱向一體化。同時在這一階段，集團關注新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，努力進入新領域，積極開拓新市場，力爭在新一輪的開速發(fā)展中占據(jù)主動，贏得市場競爭力。2013年，Y集團實現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型升級。由于多年來保持良好的工程質(zhì)量，國際市場開發(fā)網(wǎng)絡基本建立。工程施工類業(yè)務具有投資金額大、投資回收期長的特點，其受外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及政策變化的影響較大。由于公司上市受到更多部門和利益相關者的監(jiān)管與關注，企業(yè)的運作也更加規(guī)范。第二階段（20072011），突出主業(yè)，精干核心，強化核心，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，實現(xiàn)由單純工程施工向工程承包開發(fā)一體化的升級，拓展市場范圍。Y集團的戰(zhàn)略目標經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段（2007年以前），發(fā)展核心業(yè)務，形成企業(yè)核心競爭力，樹立企業(yè)品牌。受企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略的指引，企業(yè)的營業(yè)收入結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化，主營業(yè)務是企業(yè)獲得資金的主要來源，所以通過縱觀企業(yè)發(fā)展過程主營業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化，對企業(yè)在不同階段為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所做的努力和取得的成效。 綜上所述，21世紀是中國企業(yè)集團走向跨國經(jīng)營的世紀，面對國際競爭的中國大型企業(yè)集團的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。結(jié)合集團的資金管理中的問題以及解決策略，本文設立了ERP環(huán)境下資金管理系統(tǒng)建設的目標（請參閱圖26）：首先，建立統(tǒng)一的信息平臺。這個層次的主要工作目標是實現(xiàn)資金預算控制，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理，減少實際資金流動，提高資金周轉(zhuǎn)率。ERP環(huán)境下企業(yè)集團資金集中管理框架有三個層次：第一，資金集中監(jiān)控層。通過ERPNC的資金監(jiān)控模塊，集團財務部門可以對整個集團資金進行集中監(jiān)控，全面掌握整個集團的資金動向，做出更有效的決策。除了能在內(nèi)部有效調(diào)配資金，節(jié)省財務費用，Y集團水泥有限公司通過ERP構(gòu)建商業(yè)智能系統(tǒng)，應用于財務分析、銷售分析、成本分析等多個方面，使得Y集團水泥有限公司的戰(zhàn)略決策更快，更科學。在高度集中的資金管理模式下，如何減少資金在途，以及準確預測成員單位所需資金顯得尤為重要。對于各成員單位業(yè)務所需要的貨幣資金進行統(tǒng)一撥付，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向。本文將就Y集團水泥有限公司作出ERP建設的具體說明，并以此挖掘分析ERP在集團資金管理中起到的重要作用。 充分利用銀企對接、網(wǎng)上銀行來提高效率解決資金在途的問題。在非網(wǎng)絡環(huán)境下，要實現(xiàn)信息資源的集中是幾乎不可能的, 集中管理也成為空中樓閣。合理的ERP系統(tǒng)可以提高集團內(nèi)部資金的運行效率，縮短資金的在途時間，提高資金的周轉(zhuǎn)率。企業(yè)發(fā)展越快、規(guī)模越大，管理中出現(xiàn)的問題也日益表現(xiàn)突出。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)信息化集成與管理從而使集團做出更合理的決策。216。 在集團內(nèi)部，ERP系統(tǒng)提高了資金集中與調(diào)配的效率，加速了資金周轉(zhuǎn)管理，從而使集團資金管理更有效率。 此外，內(nèi)部資本市場有利于企業(yè)規(guī)避法規(guī)限制及實現(xiàn)合理避稅。資金池中65％以上的資金用于為成員單位提供內(nèi)部貸款，剩余資金進行投資、資金等對外業(yè)務（請參閱圖22）。財務部從外部融資的80％資金歸集至財務公司的“一個賬戶”中，即進入集團資金池。3. 為了吸引成員單位從財務公司貸款，Y財務公司提供比同期市場利率低5％至10％的內(nèi)部貸款利率。 負債類資金占比70％，由成員單位存款、同業(yè)拆入資金、臨時性的自發(fā)性負債和向外臨時性拆入資金等（請參見圖21）。 一般而言，資金結(jié)算中心將所歸集資金的10％用于結(jié)算中心內(nèi)部管理，剩余90％將歸集至財務公司。 Y財務公司在集團內(nèi)部率先提出“一個賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，實現(xiàn)了集團“一個賬戶”即財務公司賬戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務公司總賬戶中，實現(xiàn)了集團通過財務公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。當市場環(huán)境較好、適合投資時，Y財務公司通過加大對光大銀行等金融機構(gòu)的股權投資和對有價證券的投資兩種方式，抓住市場機會，提高集團閑置資金的收益率。Y財務公司現(xiàn)階段主要是為內(nèi)部成員單位提供信貸、投資、資金等傳統(tǒng)業(yè)務服務（請參閱圖18）。 最后是編制資金監(jiān)管周報。資金管理系統(tǒng)加入了庫存現(xiàn)金管理功能，要求各單位導入現(xiàn)金日記賬，以便上級單位和主管人員通過系統(tǒng)平臺對相關單位現(xiàn)金提取、使用、庫存情況進行查詢、監(jiān)控；同時，通過資金管理系統(tǒng)銀企直聯(lián)功能，可以隨時在線下載、查詢所屬單位納入銀企直聯(lián)賬戶的收支、結(jié)存情況，發(fā)揮資金監(jiān)控職能；此外，資金管理系統(tǒng)還容納了上線單位大量的其他資金信息，通過資金管理系統(tǒng)可以對這些資金信息進行全面監(jiān)控。公司資金結(jié)算中心及其辦事處在各單位通過在中心開立的內(nèi)部賬戶對外支付時，會對資金支付的用途及其規(guī)范性進行一般性審核。 對于資金管理系統(tǒng)已覆蓋的單位，應在系統(tǒng)中嚴格設定各個賬戶的資金歸集策略，每周定時通過資金管理系統(tǒng)進行資金歸集；資金管理系統(tǒng)未覆蓋的單位，應設定各個賬戶留存資金的最高限額，每周通過手工方式進行歸集。資金管理平臺建設類制度對資金業(yè)務處理、賬戶管理、資金集中、銀企直聯(lián)等方面做出的具體規(guī)定。賬戶管理類制度規(guī)定了資金結(jié)算中心賬戶管理的職責、賬戶的范圍、賬戶審批使用等內(nèi)容，該辦法的貫徹執(zhí)行，對規(guī)范公司賬戶管理乃致資金管理，發(fā)揮了基礎性的作用。 1)資金結(jié)算中心也屬于Y集團公司的不具備法人資格的職能部門，職責范圍是資金的歸集與利用，具體負責人民幣賬戶的審批與設立，賬戶管理、清算、監(jiān)督檢查和資金集中劃撥等。Y集團這種”三位一體”的資金集中管理模式不僅減輕財務公司高額的存款準備金和所得稅壓力，而且可以享受正規(guī)機構(gòu)成熟的市場管理和風險控制機制，規(guī)避二者政策約束，兼享二者政策優(yōu)勢。財務公司是由中國人民銀行批準的，具有獨立法人資格的、其資金來源主要是吸收集團公司各下屬子公司出資和部分金融機構(gòu)參股的非銀行金融機構(gòu)。政策考量結(jié)算中心和財務公司在內(nèi)部資金結(jié)算、監(jiān)控等方面功能一致。 信息技術的快速發(fā)展為企業(yè)集團進行資金集中管理提供了強大的技術支持,企業(yè)必須充分利用成熟的信息化工具和手段實現(xiàn)資金的高效運作和管理。Y集團競爭劣勢在于受目前國內(nèi)穩(wěn)健貨幣政策影響，應收賬款余額較大。 因此Y集團這樣的國有企業(yè)需要通過建立結(jié)算中心和財務公司實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，嚴格掌控集團整體資金流向。交易、信息成本大幅下降使得供應鏈更通暢，渠道更扁平。信息技術革命為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來新的變量，同樣給Y集團三大主要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來契機。技術因素近年來，我國已經(jīng)進入人口老齡化階段，人口紅利的消失導致人工成本大幅度上升（特別是高強度勞動）原有低成本優(yōu)勢不再發(fā)揮作用，承包商和施工商的利潤空間逐漸被侵蝕，Y集團的三大主要產(chǎn)業(yè)需重構(gòu)競爭優(yōu)勢以應對轉(zhuǎn)變。 由于每個項目的在建周期不同，先完成的項目的資金回報能為后開始的項目提供資金，這樣能有效地補充集團的資金流，提高Y集團資金管理效率。建筑工程類、水電和房地產(chǎn)業(yè)的項目生產(chǎn)周期一般較長，每個項目的時間跨度較大。葛洲壩積極推進主營業(yè)務相關多元，從而徹底轉(zhuǎn)變以建筑業(yè)務為主的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，形成了以建筑業(yè)務，特別是水利水電建筑業(yè)務為核心，向上游的水泥和民爆、下游的投資和房地產(chǎn)延伸。首先，Y集團的三大主要產(chǎn)業(yè)的行業(yè)經(jīng)濟特征表現(xiàn)在融資需求大。經(jīng)濟因素 其次，Y集團所在的行業(yè)性質(zhì)決定了其對資金需求較大，單靠內(nèi)部融資不足以解決集團資金需求，因此需要向銀行等外部機構(gòu)貸款；而設立財務公司，以企業(yè)集團整體名義向銀行貸款，擁有成員單位不具有的議價能力優(yōu)勢，從而降低集團整體融資成本。 Y集團屬于建筑工程行業(yè)。1)（1）在國企脫困的政策號召下，為了加強對集團公司資金的管理， Y集團于1996成立了財務公司。2. 統(tǒng)分結(jié)合的管理模式包括財務結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩個模塊。