【正文】 　　?！　?，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。一般而言，集團(tuán)公司貸幣獎(jiǎng)金有五種控制模式：　　一． 統(tǒng)收統(tǒng)支方式。因此，對(duì)于下屬公司的管理，切忌做表面文章，要從人性出發(fā)，制訂切實(shí)可行的管理制度，激勵(lì)與約束是永恒的主題?？梢圆捎幂喠髦?，這也可以為總公司提供源源不斷的經(jīng)營管理人才。基于以上分析，總公司在對(duì)于總經(jīng)理的考核方面，應(yīng)有所區(qū)別，了解每個(gè)人追求的利益空間和價(jià)值空間，讓他們從正常渠道得到自己想要的。 　　好經(jīng)還需好的和尚念，下屬公司總經(jīng)理的選擇至關(guān)重要。如何遙控下屬公司的頭兒？如何有效地管理下屬公司，使其不致像脫韁的野馬難以控制，又能在市場中自由搏擊，一直是困擾集團(tuán)公司的難題。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。 與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。KPI可以使各級(jí)管理者明確各層級(jí)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。事實(shí)上，母公司人力資源管理要解決的核心問題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到子公司當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。在這種情況下，如何協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，便成為一個(gè)難點(diǎn)。母子公司（分公司）都要按照上述“三個(gè)中心”的職能定位，明確各自權(quán)力和責(zé)任，建立新的管理制度，形成集團(tuán)公司內(nèi)部層次清晰、分工明確、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學(xué)有效的管理體制。在解決這個(gè)問題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，無疑是一個(gè)重點(diǎn)也是一個(gè)難點(diǎn)。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。子公司認(rèn)為總部的管理人員不懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會(huì)有危機(jī)。在我國加入WTO的條件下，面對(duì)即將洶涌而來的全球化競爭，中國航空運(yùn)輸企業(yè)也正進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實(shí)施集團(tuán)化和現(xiàn)代企業(yè)管理模式。要加強(qiáng)對(duì)子公司、企業(yè)的會(huì)計(jì)行為的監(jiān)督、指導(dǎo)。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，通過預(yù)算管理，可以將總公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等決策貫徹到每個(gè)子公司的經(jīng)營活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的超前或適時(shí)調(diào)控。　　為了進(jìn)一步規(guī)范整個(gè)集團(tuán)公司的資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高公司資金總體使用效果，降低資金使用成本和加強(qiáng)資金使用的安全性，在資金使用計(jì)劃、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的計(jì)算、資金使用審批程序、使用資金的單據(jù)與對(duì)資金支付要求等方面，我集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)部門、與我集團(tuán)公司本部有資金往來的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行我集團(tuán)公司的資金管理辦法?！　〖瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)辦理經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度分紅事宜?！　?二)集團(tuán)公司對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控　　集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審查控股公司的投資、抵押、擔(dān)保等方面的事宜。集團(tuán)公司對(duì)全資子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的統(tǒng)一管理，其要點(diǎn)主要包括：(1)辦理年度決算的審批手續(xù)；(2)按月上報(bào)《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和年度《現(xiàn)金流量表》，及時(shí)分析全資子公司的會(huì)計(jì)實(shí)際業(yè)績；(3)幫助全資子公司編制預(yù)算和中期計(jì)劃；(4)對(duì)全資子公司機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面加以指導(dǎo)并提出指導(dǎo)意見?，F(xiàn)已在北京、天津、河北、大連、?？凇㈤L沙、江蘇、新疆、四川等地?fù)碛?家全資子公司，4家控股子公司、5家參股公司，形成資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營和國際貿(mào)易并舉的集科工貿(mào)為一體的多元化綜合性企業(yè)集團(tuán)?！裨S多集團(tuán)化公司的體制應(yīng)進(jìn)一步深化，在此基礎(chǔ)上廣泛推進(jìn)職工持股制度。，讓他們對(duì)這份工作有一種認(rèn)同感，對(duì)集團(tuán)（公司）的發(fā)展充滿信息，對(duì)今后自身的職業(yè)發(fā)展充滿信心●抓好“入門”教育。世界著名企業(yè)摩托羅拉在我國天津的生產(chǎn)基地每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用為500萬美元（人均625美元），國內(nèi)集團(tuán)公司很難在員工培訓(xùn)上作如此大的投入。用集團(tuán)或大公司的同類人員去置換下屬公司或小公司的同類人員，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的人才流動(dòng)循環(huán)。許多集團(tuán)多年來一直在面向社會(huì)吸納各類人才，但由于種種原因，又很難實(shí)現(xiàn)徹底的人才資本的置換，或者說置換的速度太慢。而絕大多數(shù)集團(tuán)公司管理人員從事的多是一些事務(wù)性（包括統(tǒng)計(jì)，匯總）、常規(guī)性、服務(wù)性工作及上下關(guān)系的協(xié)調(diào)和溝通工作，少有開拓性和創(chuàng)造性工作。那么如何提高集團(tuán)員工的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)合理的人才配置與流動(dòng)，逐漸成為一個(gè)不容忽視的課題?！　、獭∫詢?nèi)部審計(jì)為主、社會(huì)審計(jì)為輔的財(cái)務(wù)行為制約制度?！　、取∫再Y產(chǎn)運(yùn)營為中心的資金管理制度；具體可建立以下八項(xiàng)制度：來達(dá)到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的?！　∫粋€(gè)中心－－即以資本運(yùn)營效益為中心。五、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式探討因此，如何依照稅收法規(guī)設(shè)計(jì)有利于集團(tuán)公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理者進(jìn)行祥實(shí)的考慮?！　娜珖鞯貙?duì)經(jīng)濟(jì)成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放城市、上海浦東新區(qū)、省級(jí)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)及高新技術(shù)開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟(jì)地理屬性的差別，而同時(shí)體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。這一問題值得從財(cái)務(wù)決策中細(xì)析且在投資決策中放在主要地位?！　、拧∑髽I(yè)組織形態(tài)的不同，稅收政策存在間隔性差別　?。?、企業(yè)集團(tuán)公司的稅務(wù)規(guī)劃及管理其工作質(zhì)量的好壞,其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等。一般有　①資產(chǎn)重組；②投資者的理性選擇組合；③母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。依目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險(xiǎn)防范外，從企業(yè)集團(tuán)公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個(gè)方面：為此，財(cái)務(wù)管理就要有一整套參與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會(huì)產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會(huì)使財(cái)務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會(huì)理想的要求，才有可能將經(jīng)濟(jì)組織風(fēng)險(xiǎn)壓縮到最小。因此，一個(gè)集團(tuán)公司的形成，歷史的使命就已告訴財(cái)務(wù)管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動(dòng)式）運(yùn)行模式向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展，以滿足各所有者的社會(huì)反映。按我自己的工作體會(huì)，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細(xì)致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。如果財(cái)務(wù)管理的模式設(shè)計(jì)，不能使企業(yè)集團(tuán)公司的組織特性表現(xiàn)出其聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)，那么多所有者、多協(xié)同就成為集團(tuán)公司的口號(hào)。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只是社會(huì)的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會(huì)的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進(jìn)一步協(xié)調(diào)社會(huì)和企業(yè)的矛盾?！　。薄⒐貪M足所有者（股東）的需要。　與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團(tuán)公司呈現(xiàn)出三多的經(jīng)濟(jì)組織特點(diǎn)，具體可概括為：以便共同對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的特性及要求、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式。 以企業(yè)技術(shù)改造為重點(diǎn)，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動(dòng)的機(jī)制，使投資集團(tuán)對(duì)企業(yè)由絕對(duì)控股向相對(duì)控股或參股轉(zhuǎn)變，同時(shí)吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu)達(dá)到適度化和虛擬化，減少管理層次。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強(qiáng)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包括對(duì)全資子公司進(jìn)行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。 可見其反饋機(jī)制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)管理與資源整合投資集團(tuán)明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進(jìn)入新的調(diào)整和發(fā)展階段?！@話意思是說‘不要試圖把不好的事情加以美化。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使我們的經(jīng)營更加穩(wěn)健”。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟進(jìn)時(shí)運(yùn)用的一項(xiàng)有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對(duì)媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風(fēng)波無疑是對(duì)其文化的背叛。合并整合辦公室是惠普唯一一個(gè)可以跨部門工作的組織，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進(jìn)公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個(gè)公司從上到下步調(diào)一致?；萜找?10億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。在下屬企業(yè)自己處理會(huì)計(jì)信息的情況下，會(huì)計(jì)信息容易被人為操縱。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財(cái)務(wù)。 不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個(gè)家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對(duì)各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。梳理清楚集團(tuán)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，是對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有力控制的根本前提。據(jù)稱，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團(tuán)授予天象實(shí)業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。 而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭提出起訴，申請(qǐng)結(jié)束四川百事可樂公司的中美合資關(guān)系。（4）定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。 　　集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。 　　對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。 　　（5）資產(chǎn)損失比率。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物和可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量／流動(dòng)負(fù)債。即現(xiàn)金余額／流動(dòng)負(fù)債。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。 　　六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。 　　權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。（4）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。 　　集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。 　　三、實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。 　　集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、