【正文】 世界著名的心理學(xué)家馬斯洛博士在其需要層次理論中提出，需要是人一切行動(dòng)的原動(dòng)力，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要產(chǎn)生的。然而，最后的結(jié)果是，電視制作中心花費(fèi)了大量的人力、財(cái)力、物力，但是卻沒能確定和對(duì)方長期合作的關(guān)系，因?yàn)槟羌胰毡竟靖揪筒粶?zhǔn)備進(jìn)入中國市場，真是賠了夫人又折兵。然而如果在這個(gè)項(xiàng)目上，對(duì)方提供的價(jià)格極為不合理，而且雙方又不存在建立長期合作關(guān)系的可能性，那么就應(yīng)該放棄，或者至少在價(jià)格上不再做出妥協(xié)。這種利益分歧體現(xiàn)在雙方各自提出條件的差異上，談判的目的就是要通過溝通協(xié)商，調(diào)整各自的條件來彌合這種分歧，達(dá)成一致，促使談判成功。 如果談判只是一種零和的游戲，那么談判雙方必定會(huì)千方百計(jì)地堅(jiān)守各種利益，這樣下去只能看到談判雙方互相僵持的局面，而談判的目的也就無從實(shí)現(xiàn)。由于談判者受不同企業(yè)文化的熏陶，他們可能會(huì)從不同的角度看待雙方的談判，但無論怎樣，他們都會(huì)為自己爭取更多的利益。而這兩種不同的利益需求，是可以通過雙方的合作來實(shí)現(xiàn)的，這就是利益的互補(bǔ)性。通過與IBM的合作，聯(lián)想將至少提前20年開始它的全球化戰(zhàn)略，可以說，聯(lián)想因?yàn)檫@次合作而獲得了一次加入國際化競爭的絕佳機(jī)會(huì)。 尋求利益互補(bǔ)(更新時(shí)間：20051227 9:57:00　本章字?jǐn)?shù)：2374) 任何談判的成功都必須是雙方利益合理協(xié)調(diào)的結(jié)果，這種合理協(xié)調(diào)就是談判雙方之間的合理的利益互補(bǔ)。以聯(lián)想與IBM的并購為例，在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的技術(shù)合作和人員整合等方面，談判雙方都為促成合作付出了極大的努力，而在價(jià)格和股權(quán)分配等方面，聯(lián)想和IBM則為了各自的利益大費(fèi)口舌，這也正是雙方談判歷時(shí)13個(gè)月的重要原因之一。如何才能花更少的錢，做更好的事呢？在這場激烈的爭奪戰(zhàn)中，這種想法似乎是癡人說夢(mèng)，但不久以后，勞力士公司就把這個(gè)美麗的夢(mèng)想變成了現(xiàn)實(shí)。也正因此，那些優(yōu)秀的談判者總是善于使用各種方法，讓對(duì)方把興趣始終集中在自身的主要利益上，從而在其他利益上做出更大的讓步，而己方則從中獲得更大的收益。 在商務(wù)談判中，對(duì)于談判雙方來說，共同利益往往是潛在的，只有隨著談判的逐步深入，共同利益才會(huì)漸漸地明朗化。 在商場上，利益永遠(yuǎn)都是排在第一位的，各種商務(wù)活動(dòng)的開展無不是圍繞各種利益展開的，同樣，商務(wù)談判的目的也是為了謀求自身最大的利益。從市場角度來看，聯(lián)想可以利用IBM的品牌、技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)拓展高端市場，而自已原來占領(lǐng)的中低端產(chǎn)品線也可以充分利用IBM的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到改進(jìn)。 如果說IBM將其傳統(tǒng)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想是一種處心積慮的老謀深算，那么聯(lián)想并購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)也是經(jīng)過一番深謀遠(yuǎn)慮的，而且這個(gè)思考和決定的過程十分艱難，正如聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志在并購成功的新聞發(fā)布會(huì)上所說：“孩子越大，養(yǎng)起來越困難”。 到底是什么原因使得IBM公司放棄以多年創(chuàng)下的自身品牌出讓PC呢？關(guān)于這個(gè)問題，有關(guān)專家認(rèn)為，其中的真正原因可能是：IBM品牌的定位已經(jīng)不能適應(yīng)世界PC市場需求的改變，但是， IBM品牌屬性是絕對(duì)不能更改的，在種種利弊的權(quán)衡之下，選擇一個(gè)第二品牌無疑是十分明智的，尤其是選擇一個(gè)已成熟的品牌（聯(lián)想是中國最大的個(gè)人電腦品牌，而中國又是一個(gè)潛力無窮的市場）分擔(dān)建立第二品牌的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于IBM來說更加穩(wěn)妥。新聯(lián)想的總裁楊元慶在談判結(jié)束后曾說過：“和IBM的13個(gè)月談判，一半時(shí)間都用在談價(jià)格上。沃德還登上了新聯(lián)想CEO的寶座，而聯(lián)想的前任CEO楊元慶則登上了新聯(lián)想董事長的席位。在此之前的2000年，剛剛成為IBM公司董事局主席兼首席運(yùn)營官的帕爾米薩諾就有了剝離公司PC業(yè)務(wù)的意向；2001年，IBM當(dāng)時(shí)的副總裁兼?zhèn)€人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬成為我國率先進(jìn)入世界500強(qiáng)行列的高科技制造企業(yè)。這一為世人所矚目的聯(lián)想與IBM長達(dá)13個(gè)月的并購談判終于畫上了句號(hào)。怎樣讓步才能既獲得利益，又照顧對(duì)方，使合作的期限得以延長。 有時(shí)你想給對(duì)方一個(gè)于己無損的讓步，就要注意傾聽他說話。如果你對(duì)對(duì)手多次說“不”的話，對(duì)手就會(huì)對(duì)你的話加以重視。靈活運(yùn)用隱晦的讓步，例如說：“你的問題我可以考慮。最后，談判的結(jié)果是這件理賠案終于在950美元的條件下達(dá)成協(xié)議，而他的鄰居原來只準(zhǔn)備獲得300美元的賠償金?！? 理賠員接著說：“好吧，那么300美元如何？” 談判專家沉思良久，理賠員顯得有點(diǎn)慌亂了，他說：“好吧，400美元。 談判中己方保持沉默讓對(duì)方開口還能給對(duì)方制造一種壓力，讓談判朝著有利于自己的方向發(fā)展。經(jīng)理的開價(jià)與他預(yù)料的價(jià)格簡直是天壤之別。 愛迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開個(gè)價(jià)吧。如果你稀里糊涂的就先開了價(jià)，而且對(duì)方還立即接受了，那么你肯定會(huì)有一種受騙上當(dāng)?shù)母杏X。與普遍的想法正好相反，談判中首先開口要價(jià)并不一定有好處。于是，飯店負(fù)責(zé)人邀請(qǐng)三個(gè)承包商于同一天同一時(shí)間抵達(dá)飯店，并在他們彼此認(rèn)識(shí)之后，依次進(jìn)行了談判。 案 例 某度假村要建一個(gè)游泳池。還價(jià)可以先從零部件或技術(shù)費(fèi)人手，一旦談判順利，再開始談主機(jī)價(jià)格。一般可先對(duì)“差距小”的項(xiàng)目還價(jià)。 例如，在前面案例中，高明的營業(yè)員可以這樣對(duì)付羅伯斯對(duì)冰箱顏色的挑剔：“你要的那種顏色是暢銷貨，價(jià)格要貴得多！”至于針對(duì)羅伯斯說冰箱有小毛病的挑剔，就可以說：“正因?yàn)橛兴^的小毛病，現(xiàn)在才賣這個(gè)價(jià)，否則要高得多。你能幫我把它拆下來嗎？ 營：制冰器沒辦法拆下來，它和整個(gè)制冷系統(tǒng)連在一起。 羅：可這臺(tái)冰箱有些小毛??！你看這里。請(qǐng)問您要哪一種？ 羅（指著樣品本上有但店里沒有的顏色）：這種顏色同我廚房的墻壁顏色相配！ 營：很抱歉，這種顏色現(xiàn)在沒有。營業(yè)員指著羅伯斯要的那種冰箱說：“。這種挑剔的習(xí)慣假如運(yùn)用到談判中，就是一種討價(jià)還價(jià)的高招兒。有些看似態(tài)度強(qiáng)硬的談判對(duì)手，只要他是為了達(dá)成目標(biāo)而來，就肯定會(huì)在一定程度上妥協(xié)，最終在討價(jià)還價(jià)的拉鋸戰(zhàn)中讓步。 只要妥協(xié)符合雙方的長遠(yuǎn)利益，那這樣的妥協(xié)就有利于談判各方全盤優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)。早在2003年底中方就已經(jīng)采購了波音飛機(jī)等大宗美國產(chǎn)品，但若要達(dá)至貿(mào)易的動(dòng)態(tài)平衡，則需要美國增加對(duì)華高科技項(xiàng)目和產(chǎn)品的出口。這就意味著西方發(fā)達(dá)國家的公司有可能適當(dāng)降低知識(shí)產(chǎn)品的售價(jià)，擴(kuò)大同中國公司技術(shù)合作的范圍和深度，以利于中國消費(fèi)者以比較合理的代價(jià)來學(xué)習(xí)和使用這些知識(shí)產(chǎn)品，最終通過合理價(jià)格擴(kuò)大知識(shí)產(chǎn)品的市場。 除了在無線局域網(wǎng)加密標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施日期上做出了重大妥協(xié)之外，中國還在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行了許多讓步。 任何一次成功的談判都離不開談判雙方的妥協(xié)，這次會(huì)談當(dāng)然也一樣。 持續(xù)發(fā)展與合作共贏是現(xiàn)代政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大特點(diǎn)，所以越是事關(guān)企業(yè)或國家發(fā)展大局的談判，談判雙方就越是注重合作大局和長遠(yuǎn)利益， 2004年4月中旬中美經(jīng)貿(mào)高層對(duì)話的協(xié)商就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。 妥協(xié)為了長遠(yuǎn)利益(更新時(shí)間：20051227 9:57:00　本章字?jǐn)?shù)：2043) 現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的競爭本質(zhì)就是協(xié)調(diào)不同利益的藝術(shù)。 （2） 不要企圖從談判桌上拿到所有的錢 談判是雙方利益的爭取，在談判中，不要圖拿到所有的錢，這是不可能的。例如產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，服務(wù)能否按時(shí)交付；你是否可以對(duì)對(duì)方的賬戶進(jìn)行管理監(jiān)督；付款方式是否有靈活性；是否有訓(xùn)練有素的后備人員及目的明確的工人。高明的談判人員能在談判中很好地處理與談判對(duì)手之間的分歧，通過各種可能的方式，把雙方的利益需求引到一個(gè)共同的目標(biāo)層面上去，使得在這場談判中，雙方均有利可圖。所謂的積極妥協(xié)，就是這種妥協(xié)必須是為實(shí)現(xiàn)全盤優(yōu)勢(shì)而服務(wù)的。 現(xiàn)代商務(wù)活動(dòng)中的任何一種行為幾乎都離不開協(xié)商談判，不僅僅是并購談判、貿(mào)易談判、技術(shù)引進(jìn)談判，就連賠償談判也是在談判桌上經(jīng)過雙方的協(xié)商和妥協(xié)完成的。 現(xiàn)代商務(wù)談判的開展通常都是建立在雙贏合作的基礎(chǔ)之上，因此談判必須正確處理自身利益與對(duì)方需求之間的關(guān)系，否則就無法實(shí)現(xiàn)在與對(duì)方合作共贏基礎(chǔ)之上的長遠(yuǎn)利益。所謂“零和”，指的是談判各方可以獲得的利益總和等于零，一方多得一點(diǎn)，另一方必然少得一點(diǎn)。他們不知道自己在某些地方是獲利還是吃虧：某處得到的一個(gè)稍低的價(jià)格可能完全被另一處額外增加的成本和風(fēng)險(xiǎn)所抵消，如因此增加的費(fèi)用等。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的這種相互斗爭和相互妥協(xié)實(shí)際上也是妥協(xié)戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)，因?yàn)樗^的機(jī)會(huì)正是實(shí)現(xiàn)最大目標(biāo)價(jià)值的機(jī)會(huì)，而所謂的風(fēng)險(xiǎn)也是為了目標(biāo)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的必要付出。而美國航空公司和環(huán)球航空公司的這次并購就涉及了十幾萬人的整合，所以，對(duì)于新公司內(nèi)部人員的整合問題如何處理就成了一項(xiàng)挑戰(zhàn)。 然而，更大的風(fēng)險(xiǎn)還在后面。2001年4月9日，美國航空公司向業(yè)界宣布它完成了對(duì)環(huán)球航空公司的并購，從而取代美國聯(lián)合航空公司成為世界上最大的航空公司。 人們從來就沒有因?yàn)樯虡I(yè)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性而放棄它，因?yàn)檎怯辛藢?duì)機(jī)會(huì)的追求和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的巧妙周旋才有了生機(jī)勃勃的商業(yè)活動(dòng)，所以盡管人們明知道有些商務(wù)談判會(huì)為自己以及企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，他們也情愿一搏，比如美國航空公司收購環(huán)球航空公司就是這樣。商務(wù)談判者在進(jìn)行談判活動(dòng)時(shí)必須認(rèn)真權(quán)衡利弊，以便創(chuàng)造更多的合作機(jī)會(huì)、更巧妙而有效地規(guī)避談判過程中的種種風(fēng)險(xiǎn)。所以從另一個(gè)角度考慮，失去了控股權(quán)力的科龍電器不僅獲得了使企業(yè)走上良性發(fā)展軌道的機(jī)會(huì)，同時(shí)股權(quán)的出讓也解除了當(dāng)?shù)貛兹f人可能面臨的失業(yè)危險(xiǎn)。 當(dāng)時(shí)人們?cè)u(píng)價(jià)，在這次并購活動(dòng)中格林柯爾公司是最大的贏家。我國談判代表團(tuán)這樣做的原因并不是被動(dòng)地接受美國代表的要求，而是以這樣的妥協(xié)來獲得更大范圍、更長遠(yuǎn)的利益，比如汽車行業(yè)整體競爭力的提高、美國在農(nóng)業(yè)以及高科技產(chǎn)業(yè)等方面的讓步等等。妥協(xié)本身是一個(gè)積極的舉措，而不是消極的行為。不愿妥協(xié)的人，往往是想追求完美的，但在現(xiàn)實(shí)生活中，追求完美只能成為一種境界與奮斗目標(biāo)，在競爭日益激烈、節(jié)奏越來越快的市場環(huán)境中，更加崇尚快速?zèng)Q策與團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而適度地妥協(xié)就像是促進(jìn)雙方合作的潤滑油。當(dāng)然，我們所說的妥協(xié)是適度妥協(xié)，而并不是沒有原則的妥協(xié)。掌握這樣的妥協(xié)戰(zhàn)略，對(duì)于商務(wù)談判者來說是十分必要的，也十分有利于解決存在于談判雙方之間的許多矛盾。 如果我們定義前者為“積極價(jià)格”（即商品性能和相關(guān)條件切中對(duì)方需要的情況下報(bào)價(jià)），定義后者為“消極價(jià)格”（即商品的性能和相關(guān)條件與對(duì)方需要相距甚遠(yuǎn)的情況下的報(bào)價(jià)），那么出售商品或服務(wù)的談判者的任務(wù)就在于：一是在談判前或談判中把握對(duì)手的需要而將“積極價(jià)格”定到合理的價(jià)位上，以此擴(kuò)大交易的利益；二是在談判中通過分析來把握對(duì)方的需要，或是通過介紹、宣傳、誘導(dǎo)、引發(fā)對(duì)方新的需要，實(shí)現(xiàn)消極價(jià)格向積極價(jià)格的轉(zhuǎn)化從而達(dá)成交易。談判雙方在其他利益上的得與失，在很多情況下或多或少都可以折算為一定的價(jià)格，并通過價(jià)格升降而得到體現(xiàn)，可以說價(jià)格就是談判過程中雙方利益的交叉點(diǎn)。不同類型的商務(wù)談判涉及的因素也不同，因此談判者的需求和利益也表現(xiàn)不一，但幾乎所有的商務(wù)談判都是以價(jià)值為核心內(nèi)容，而且?guī)缀跛械纳虅?wù)談判都會(huì)在價(jià)格問題上進(jìn)行較長時(shí)間的磋商。 價(jià)格是雙方利益的交叉點(diǎn)(更新時(shí)間：20051227 9:57:00　本章字?jǐn)?shù)：1789) 價(jià)格最直接地反映了談判雙方的利益。聯(lián)想做出的這些讓步確實(shí)很合漢普的胃口，不過聯(lián)想也因此而實(shí)現(xiàn)了最重要的目標(biāo)。 1997年成立的漢普咨詢管理有限公司在成立的5年當(dāng)中一直以每年200%以上的速度飛速增長，到了2002年,漢普已經(jīng)成為國內(nèi)最具影響力的管理咨詢公司之一。 案 例 成立于1984年、由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的聯(lián)想公司于2002年3月斥資5500萬元港幣，以現(xiàn)金形式入股漢普國際咨詢有限公司，擁有漢普51%股權(quán)。 實(shí)踐證明，如果談判者越能分清主次目標(biāo)、掌握越充分的多重目標(biāo)之間出現(xiàn)沖突時(shí)的解決辦法，他在談判過程中獲得的最終利益就會(huì)越大；相反，如果談判者對(duì)某一商務(wù)談判的主次目標(biāo)化分不清，并且對(duì)多重目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突也沒有充分準(zhǔn)備，那只能在談判中處于被動(dòng)地位，而自身的利益最終也很難實(shí)現(xiàn)。 在開展商務(wù)談判活動(dòng)之前，談判者一定要把目標(biāo)寫下來，并根據(jù)優(yōu)先等級(jí)來做相應(yīng)的排序。對(duì)列表進(jìn)行加工，排除那些你覺得不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。問一下自己哪些事項(xiàng)對(duì)你和對(duì)方是最為重要的，你和對(duì)方最想了解的又是什么，價(jià)格、質(zhì)量，還是時(shí)間安排?首先，腦子里需要有一個(gè)輪廓，然后再現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，確定希望達(dá)到的最佳結(jié)果是什么。 在沒有開始談判之前，談判者應(yīng)該清楚地明白自己想要在這場談判中獲得什么，這一點(diǎn)至關(guān)重要。其實(shí)在許多談判中，很少有談判者會(huì)有什么特定的、具體的最高目標(biāo)。我只能給你30元，再不能多一分錢。在生活中我們也會(huì)遇到很多類似的事情?！彪m然洛茲但墨西哥總統(tǒng)洛茲在談判中，美方提出了一項(xiàng)很有創(chuàng)造性的解決方法，就是要求墨西哥為美國的戰(zhàn)略石油儲(chǔ)備提供大量的石油。赫佐哥是墨西哥財(cái)政部長。但是作為談判者，你起碼要估計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)。總之，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同情況制定不同策略，經(jīng)過權(quán)衡利弊，再確定較為合理的談判目標(biāo)。 其次是爭取目標(biāo)，就是一個(gè)可以盡量爭取的目標(biāo)，也叫二級(jí)目標(biāo)，它存在較大的談判余地，應(yīng)努力爭取，但必要時(shí)也可放棄。 目標(biāo)是談判的前提，只有在明確、具體、可行的目標(biāo)指引下，談判才能有目的、高效地進(jìn)行。 談判靠的是影響力和說服力，而不是強(qiáng)迫和威脅。如果單方可以決定到底怎么辦，再投入到談判過程中就是毫無意義的事； 對(duì)時(shí)間的把握是談判中的一個(gè)關(guān)鍵部分,它對(duì)全場的氣氛以及最終談判的結(jié)果都起到了十分重要的作用； 一次成功的談判并不是指無論如何也要讓自己的利益達(dá)到最大，對(duì)方的利益達(dá)到最小，而是使談判雙方都得到想要的東西，達(dá)到“雙贏”。其實(shí)這是一個(gè)天大的誤解，英語里的“談判”也有協(xié)商的意思，談判的基礎(chǔ)是彼此的信任與合作，談判的最后結(jié)果是求同存異。 這個(gè)故事