【正文】 在事務(wù)處理控制方面的差別 MRP II是通過(guò)計(jì)劃的及時(shí)滾動(dòng)來(lái)控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，它的實(shí)時(shí)性較差，一般只能實(shí)現(xiàn)事中控制。在資源管理范圍方面的差別 MRPII主要側(cè)重對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶(hù)需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個(gè)完整的供應(yīng)鏈（Supply Chain）并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷(xiāo)、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。 中國(guó)企業(yè)管理軟件不僅汲取了國(guó)際先進(jìn)的管理思想，而且更重要的是為適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，滿足中國(guó)企業(yè)管理特殊要求的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出來(lái)的。時(shí)時(shí)進(jìn)入九十年代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新、市場(chǎng)需求的瞬息萬(wàn)變以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間的迅速擴(kuò)大，使得傳統(tǒng)的成本與效率管理目標(biāo)不再成為企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法保。 時(shí)間進(jìn)入七十年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈，市場(chǎng)需求變動(dòng)加快，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源計(jì)劃管理的范圍隨之?dāng)U大，從以前單純的物料計(jì)劃擴(kuò)展到對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的物料、人力和機(jī)器各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃和控制，為此閉環(huán)MRP增強(qiáng)了生產(chǎn)管理的應(yīng)變能力和進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 目前,一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家的理論界正在對(duì)DEM和IRP作進(jìn)一步的探討和理論研究。它可使管理人員按照設(shè)定的目標(biāo)去尋找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)只有盡早、盡快地為市場(chǎng)提供那些受消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品,才能獲得良好利潤(rùn)和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 動(dòng)態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM(Dynamic Enterprise Module)的提出就是為了滿足企業(yè)不斷增長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)重整過(guò)程的需求，它具有能夠消除ERP軟件與企業(yè)管理“捆綁”的功能（如同開(kāi)放的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)與計(jì)算機(jī)硬件環(huán)境間的分離），可支持企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和流程靈活地緊跟瞬變的市場(chǎng)發(fā)展和不斷改變，有助于動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)企業(yè)重整過(guò)程。重整過(guò)程要以理順經(jīng)營(yíng)過(guò)程為中心，以適應(yīng)客戶(hù)變動(dòng)的需求和提高客戶(hù)滿意度為目標(biāo)。 面向二十一世紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中雖然考慮了企業(yè)怎樣適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化以及怎樣利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，但并未從根本上考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代持續(xù)創(chuàng)新以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務(wù)管理流程的動(dòng)態(tài)調(diào)整的要求。從系統(tǒng)功能上來(lái)看，ERP系統(tǒng)雖然只是比MRP II系統(tǒng)增加了一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的緊密聯(lián)系以及配合與平衡。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來(lái)制定計(jì)劃。在以上情形下，企業(yè)管理一方面要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，考慮進(jìn)一步提高效率，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面還要適應(yīng)持續(xù)創(chuàng)新過(guò)程造成的市場(chǎng)需求的變化及其對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程不斷調(diào)整的要求，以及企業(yè)怎樣在更廣擴(kuò)的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣(mài)什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，市場(chǎng)的需求在迅速變化，同時(shí)創(chuàng)新過(guò)程也在創(chuàng)造需求。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率的追求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織，是把元件組成前所未有的整體產(chǎn)品、工藝或工程。這主要是由于企業(yè)國(guó)際化發(fā)展需要規(guī)模與實(shí)力，同時(shí)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展也需要各國(guó)開(kāi)放自己的市場(chǎng)，此外，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展還需要信息化管理與控制手段。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率的追求。于是，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。從世界范圍來(lái)看，在九十年代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了重大變化，有人根據(jù)這種變化將九十年代以前稱(chēng)之為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而將九十年代以后則稱(chēng)之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。如模擬將來(lái)物料需求而提出任何物料短缺的警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足的警告。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。 于是人們想到，應(yīng)該建立一個(gè)一體化的管理系統(tǒng)，去掉不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象和提高工作效率。用于最高層管理的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃要回答以下三個(gè)問(wèn)題：我們要銷(xiāo)售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也是用來(lái)回答上述問(wèn)題的。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動(dòng)方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實(shí)。其工作過(guò)程是一個(gè)“計(jì)劃――實(shí)施――評(píng)價(jià)――反饋――計(jì)劃”的封閉循環(huán)過(guò)程。為了解決以上問(wèn)題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。要解決以上問(wèn)題，在實(shí)際使用MRP系統(tǒng)時(shí)，往往預(yù)先編制一套主生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)算出所需要的生產(chǎn)能力，然后把這個(gè)生產(chǎn)能力與實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行比較。因此，對(duì)于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無(wú)能為力了。在滿足這些條件的情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計(jì)劃、來(lái)自廠外的零部件訂貨，獨(dú)立需求項(xiàng)目的需求量預(yù)測(cè)，庫(kù)存記錄文件、物料清單。所謂時(shí)間分段，就是給庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時(shí)間坐標(biāo)，亦即按具體的日期或計(jì)劃時(shí)區(qū)記錄和存儲(chǔ)狀態(tài)數(shù)據(jù)，從而解決了何時(shí)定貨以及訂貨數(shù)量問(wèn)題。當(dāng)時(shí)人們希望用這種做法來(lái)彌補(bǔ)由于不能確定近期內(nèi)準(zhǔn)確的必要庫(kù)存儲(chǔ)備數(shù)量和需求量預(yù)測(cè)，并要求保留一定的安全庫(kù)存儲(chǔ)備，以便應(yīng)付需求波動(dòng)?？v觀企業(yè)管理軟件的發(fā)展過(guò)程，我們將會(huì)看到，企業(yè)管理軟件的每一步發(fā)展均與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化息息相關(guān)，主要可以劃分為以下幾個(gè)階段：六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于自己生產(chǎn)的產(chǎn)品成本是否低于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的有效途徑就是進(jìn)行庫(kù)存優(yōu)化管理。1957年，美國(guó)27位生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)（American Production and Inventory Control Association, 簡(jiǎn)稱(chēng)APICS），旨在研究、交流與宣傳生產(chǎn)與庫(kù)存控制的原理與技術(shù)。這期間的研究主要是尋求解決庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題的數(shù)學(xué)模型，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到庫(kù)存管理本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題。這一基本目標(biāo)的追求使制造業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計(jì)劃的合理性、成本的有效控制、設(shè)備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫(kù)存的合理管理、財(cái)務(wù)狀況的及時(shí)分析等等。2）若BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的速度和結(jié)果。該公司最后采用了第二種方案，運(yùn)作效率得到了很大的提高，處理時(shí)間由7天減少為4個(gè)小時(shí)，在人員減少的情下，工作量卻增加了100倍。其傳統(tǒng)的作業(yè)流程如下：銷(xiāo)售人員通過(guò)電話請(qǐng)求資金支持，電話由專(zhuān)人記錄，并將之交至信用評(píng)級(jí)部，再轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最后由工作組制定報(bào)價(jià)單，之后再交給銷(xiāo)售員。* BPR可以獨(dú)立于IT而存在。在如今的時(shí)代，獲取信息不再只是少數(shù)精英的權(quán)利，而企業(yè)的發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成的，信息應(yīng)當(dāng)科學(xué)地管理，應(yīng)當(dāng)分享。信息只是原材料，必須經(jīng)過(guò)處理才有價(jià)值，而這一處理過(guò)程也就是融入了人的智慧與思考的過(guò)程。生產(chǎn)廠商希望了解消費(fèi)者對(duì)于某種型號(hào)產(chǎn)品的需求量大小，可是經(jīng)過(guò)這一渠道之后，所得到的信息比真實(shí)的已經(jīng)發(fā)大了很多倍，如果按照這個(gè)信息來(lái)組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能與需求相一致嗎？“Bullwhip效應(yīng)”實(shí)際上是整個(gè)鏈上各個(gè)成員理性行為的結(jié)果。很多實(shí)施BPR的企業(yè)，都自信他們所掌握的信息是及時(shí)的且準(zhǔn)確的，可事實(shí)真的如此嗎？當(dāng)BPR計(jì)劃失敗了或是出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，他們反思整個(gè)過(guò)程，這時(shí)往往才發(fā)現(xiàn)原因竟出在信息失真上。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會(huì)中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過(guò)雜以及信息扭曲。“面對(duì)顧客”，是不是僅僅意味著“追隨顧客”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時(shí)才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動(dòng)一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來(lái)的需求，并且在顧客實(shí)現(xiàn)他們未來(lái)需求的過(guò)程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，這樣一來(lái)也就實(shí)現(xiàn)了與顧客同步前進(jìn)。試問(wèn)：如果沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)的結(jié)果呢？為什么有的企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤(rùn)就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)的意識(shí)上，這樣的企業(yè)往往沒(méi)能發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的顧客，或是沒(méi)能發(fā)現(xiàn)他們的需求，或是即使發(fā)現(xiàn)了需求也沒(méi)能將之轉(zhuǎn)化為有效的信息來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的利益，那它又怎么贏的利潤(rùn)呢？這一關(guān)系可以通過(guò)圖34得到更好的理解。把焦點(diǎn)放在顧客身上，會(huì)不會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)和股東價(jià)值呢？圍繞著究竟是“以顧客為基準(zhǔn)”還是“以利潤(rùn)為基準(zhǔn)”已經(jīng)進(jìn)行了幾十年的激烈爭(zhēng)論，現(xiàn)在，普遍地認(rèn)為如果做生意只是簡(jiǎn)單地去追求利潤(rùn)，那么簡(jiǎn)直是淺薄的。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必然性的。如圖31，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程v 各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評(píng)估信用，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。試問(wèn)：如果沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)的結(jié)果呢？依據(jù)BPR在實(shí)踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點(diǎn)，加以強(qiáng)調(diào)。正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors； KSF）”就變成一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。 另外，據(jù)一家市場(chǎng)調(diào)研公司估計(jì)，美國(guó)諸公司1994年花費(fèi)在“重組”上的錢(qián)，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢(xún)費(fèi)用；如果要計(jì)入所需的技術(shù)投資，“重組”開(kāi)支即刻膨脹至300多億美元。“六大”會(huì)計(jì)事務(wù)和咨詢(xún)公司中的兩家1994年分頭作過(guò)調(diào)查研究，而得出的結(jié)論差不多一致： 75％至80％的美國(guó)最大公司已經(jīng)開(kāi)始再造，今后幾年里會(huì)進(jìn)一步致力于“重組”。錢(qián)皮1993年出版的著作《公司重組》，曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說(shuō)類(lèi)的頭號(hào)暢銷(xiāo)書(shū)，并在出版的當(dāng)年（1993年）被譯成14種不同語(yǔ)言的版本向世界各國(guó)傳播。 BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)貨物采購(gòu)訂單數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)收貸確認(rèn)中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子付款應(yīng)付帳款部門(mén) 從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門(mén)節(jié)儉了75%的人力資源。整個(gè)工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大的忙。促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車(chē)公司。 福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了本世紀(jì)80年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。很多企業(yè)甚至建立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，收集和處理其他部門(mén)產(chǎn)生的信息?？蛻?hù)與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact），如一個(gè)顧客要想查詢(xún)發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)系，與之打交道的銷(xiāo)售部門(mén)只知道有關(guān)銷(xiāo)售方面的信息。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用?！爸亟M”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 簡(jiǎn)而言之，從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類(lèi)： 第一類(lèi)企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。每個(gè)組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿意2) 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務(wù)流程4) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作5) 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造6) 在組織中降低決策的層級(jí)7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)，極大的飛躍。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的四個(gè)核心領(lǐng)域。斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。卡恩在最新的一期《Fortune》上寫(xiě)到：“不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來(lái)越變化莫測(cè)的客戶(hù)、市場(chǎng)以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。信息時(shí)代更加推動(dòng)了變化節(jié)奏。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，“4Ps”也開(kāi)始讓位于“4Cs”。 顧客。在現(xiàn)今的現(xiàn)實(shí)世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)增長(zhǎng)、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒(méi)有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。有些基于團(tuán)隊(duì)合作，有些