【正文】 將市場定位于壟斷品牌附近，以極少的廣告但較高的價格去占據(jù)與壟斷品牌相關的上層市場。這種策略是知難而進，將產(chǎn)品定位在距壟斷品牌十分相近的位置，用猛烈的廣告攻勢、平價或加價策略將自己的產(chǎn)品樹立為行業(yè)標準形象，取而代之。 1進入已經(jīng)被占領的市場的公司采用的策略l 高價格與高品質并存 l 較窄的產(chǎn)品線 l 較窄的細分市場l 相類似的銷售渠道 l 優(yōu)質的服務 l 在銷售人員、廣告和促銷方面的低成本。通過多方面的拾遺補缺，企業(yè)的生存機會就大多了。企業(yè)應該意識到補缺市場也不是一勞永逸的市場，它會逐漸衰落。強大的競爭對手對該市場不屑一顧。如果較小的公司不想與大公司發(fā)生矛盾，那么通常要將目標定在大公司不屑一顧的小市場上。有幾類追隨策略可選擇：寄生者；有限模仿者；改進者。市場追隨者必須知道怎樣維持現(xiàn)有的顧客，以及怎樣去爭取一定數(shù)量的新顧客，追隨者往往是挑戰(zhàn)者進攻的主要目標。而且游擊戰(zhàn)與其說是一場戰(zhàn)爭，不如說是準備戰(zhàn)爭。根據(jù)這個原則，游擊式進攻者會覺得進攻弱小、孤立而防守不嚴地市場要比進攻實力強大地市場有效得多。特別是在高技術領域，這種技術上的“蛙跳”極為普遍。這種戰(zhàn)術是避開與對手交鋒而通過進攻較為容易的市場來擴大自己的資源基礎。如果不存在市場空隙，或者無法通過差異化細分來產(chǎn)生市場空隙，那么進攻者的包圍進攻便成了正面進攻。它是指進攻者在幾條戰(zhàn)線上發(fā)動全面的進攻，迫使對手腹背受敵，必須進行全面的防御。這種策略最好地體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷思想，即營銷的目的在于發(fā)現(xiàn)需求并努力滿足它們。這種側翼進攻是一種極佳的營銷策略，尤其使用于現(xiàn)有資源總量比對手少的進攻者。在對手期望你去攻擊的部位，往往是其最強大的防御地帶，而在其側翼和后方，力量就薄弱得多。它可以進攻當?shù)氐哪切┮?guī)模不大、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。它可以攻擊市場領導者。軍事上的“目標原則”規(guī)定，“每一項軍事行動必須針對一個明確無誤、具有決定性和比較現(xiàn)實的目標”。因此，在公司內(nèi)部，培訓顯得尤為重要。雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負責人擁有決策自主權的系統(tǒng)構架。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進入市場。具有進取心的銷售人員。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，他們認為“一個精心策劃的品牌將使我們收益終生”。產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品革新。 了解顧客。而且如果其特色非常適合消費者需要的話，他們寧愿為此支出超過成本的價格。單位成本隨著市場份額的提高而降低。 比競爭者們更大幅度降價的公司往往不能如它們所期望的那樣在市場份額上有顯著增加。產(chǎn)品質量相對于競爭者不斷提高的公司要比在質量方面停滯不前甚至倒退的公司享有更大的市場份額。但是企業(yè)決不能以為只要提高了市場份額就能自動地增加贏利。并爭取在捕捉市場機會方面更加靈活。實力是相對的概念。有些時候，大公司也承認無法繼續(xù)固守其所有領地。市場的過度擴展會使公司在當前競爭領域內(nèi)的力量被分散削弱，與未來的戰(zhàn)斗相比，今天的存亡更應優(yōu)先考慮。在發(fā)展新的市場領域時，領導者與其采用普通的品牌多樣化，還不如進行以下兩方面的變革，即市場擴展和多角化經(jīng)營。豐田公司設計了凌志牌汽車與奔馳汽車相抗衡，試圖提供駕駛更平穩(wěn)、乘坐更舒適的汽車。有時，市場份額損失過快，領導者必須迎頭痛擊。因此投資改進公司產(chǎn)品、員工水平和服務水平是非常關鍵的。在菲律賓，生力公司的白威士忌受到亞洲酒業(yè)公司的豪牌啤酒的挑戰(zhàn)，然而這一挑戰(zhàn)被生力公司所引進的一個側翼品牌—金鷹所粉碎。　受到攻擊的市場領導者有六種可供選擇的防御策略：陣地防御。防御者應當減少意在擴大知名度的廣告支出，并增加那些宣傳重新定位的廣告支出。提令提令諾應當怎樣防御呢？防御者應該降低其價格，尤其是市場沒有細分的話。防御模型與防御策略 我們用市場領導者提令諾公司有關達垂爾的價格戰(zhàn)的歷史來說明防御者模型。解決問題的真正出路在于市場領導者必須認真地探查哪些陣地不惜代價地進行防守，哪些陣地可以不設防而不會出現(xiàn)危險。居于領導地位的公司即使不發(fā)動攻擊，至少也應保護其所有的陣地，要防止側翼的暴露。（1）公司必須設法擴大整個市場需求；（2）公司必須采取有效的防衛(wèi)措施和攻擊行動，以保持其現(xiàn)有的市場份額；（3）在保持市場規(guī)模不變的情況下，公司要努力進一步擴大市場份額。有時也許會出現(xiàn)產(chǎn)品革新并使領導者受到?jīng)_擊，領導者可能預期會出現(xiàn)經(jīng)濟衰退之類的困境而在投資上趨于保守；然而挑戰(zhàn)者在投資方面毫不放松。無法生存的競爭地位。這類公司自身經(jīng)營得當，足以維持營業(yè)。這類公司可以獨立運作，并且不會危及本公司的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己的長期地位。任何一個公司在其所在行業(yè)的目標市場中都將占據(jù)一下六種競爭地位中的一種。當制造商決定采取新的品牌名稱還是沿用現(xiàn)有品牌時，需要全面考慮一系列的問題：這樣做是否值得？建立新品牌所花費的成本能否通過銷售額和利潤額的增加而得到彌補？ 公司必須為其產(chǎn)品線上的各個產(chǎn)品項目制定品牌政策。當公司推出新的產(chǎn)品類別時，也許會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有品牌名稱都不能用于新產(chǎn)品上。公司會將其資源消耗于若干品牌上，而不是只搞少數(shù)幾種獲利水平較高的品牌。這往往由多種動機引起。品牌過分擴展將導致已有品牌名稱失去其在消費者心目中的特殊定位。品牌擴展，即將現(xiàn)有品牌名稱擴展到新的產(chǎn)品類別中；品牌擴展策略具有多種優(yōu)勢。產(chǎn)品線擴展涉及多種風險，有時，品牌名稱會失去其特定含義。它應該使人們聯(lián)想到產(chǎn)品的作用和顏色等品質。單個品牌名稱戰(zhàn)略可以使公司為每一個新產(chǎn)品尋找最佳的名稱。領先品牌營銷者為了保持自己的優(yōu)勢地位，必須采取如下策略：增加研究與開發(fā)投入，努力研制出新的品牌和特色，并不斷改進產(chǎn)品質量；發(fā)動強有力的廣告攻勢，努力保持其品牌的高知名度；加強與主要分銷商的合作，尋求節(jié)約后勤支出、提高競爭力的最佳方式，借以改進產(chǎn)銷雙方的經(jīng)營績效。 一些市場營銷評論家預言：除最強有力的制造商品牌以外，中間商品牌最終將戰(zhàn)勝所有的制造商品牌。中間商通?？梢哉业骄哂羞^剩生產(chǎn)能力的制造商，這些制造商能以較低的成本生產(chǎn)出使用自己品牌的產(chǎn)品。產(chǎn)品可以以制造商品牌推入市場，也可以以分銷商品牌（又叫零售商品牌、商店品牌、私人品牌）推入市場，還可以以特許品牌推入市場?；ㄍ豕静皇峭其N單一品種的香波，而是提供至少五種不同品牌的香波（詩芬、魅力、愛詩、菲樂和普樂），每一種配方略有不同，然后分別推向特定用途的細分市場。品牌給銷售者帶來的好處：銷售者的品牌名稱和商標對產(chǎn)品獨有的特點提供法律的保護，不然，就要被競爭者所仿制。這就要求不斷維持并改進品牌知曉度、品牌可覺察質量、積極的品牌聯(lián)想等等。高度的品牌資產(chǎn)為公司帶來了大量競爭優(yōu)勢。品牌最持久的含義是其價值、文化和個性，它們構成了品牌的實質。當受眾可以識別品牌的六個方面時，被稱之為深度品牌；否則只是一個膚淺品牌。品牌暗示了購買或使用產(chǎn)品的消費者類型。奔馳汽車代表德國文化：高度組織、效率和高質量。如昂貴的屬性可轉化為“這輛車讓我感到自己的重要并受人尊重”。利益。品牌在本質上代表者賣者對交付給買者的產(chǎn)品特征、利益和服務的一貫性的承諾。這些公司會以更廉價的制造基地來取代它們。同時，發(fā)展有品牌的產(chǎn)品需要作出長期的投資。這就與其他公司形成了鮮明的對比，這些公司把新產(chǎn)品開發(fā)從一個部門移到另一個部門，不停地改換負責人。高層經(jīng)理作為“關卡守護人”，根據(jù)每一個關卡的標準判斷項目是否進入下一階段，因為每一階段的成本相當高。這種方法正在被3M公司等其他許多公司應用。但快速變化的行業(yè)正面臨著越來越短的產(chǎn)品生命周期，因此迅速和靈活的產(chǎn)品開發(fā)所得得收獲遠遠超過其風險。小組成員自始自終參與項目，從而使開發(fā)活動穩(wěn)步前進。小組方法允許提出大量的構思。在順序過程中，一個階段的瓶頸會嚴重減緩或中止整個項目。日本公司在開發(fā)早期就讓顧客參與，以獲得他們的觀點，這點也非常重要。為了加速新產(chǎn)品的開發(fā)，許多公司采用一種稱作“同時型產(chǎn)品開發(fā)”的團隊導向的方法。但這種“序列化產(chǎn)品開發(fā)”的方法引發(fā)了許多問題。新產(chǎn)品開拓組由各業(yè)務部門的人員組成，負責把一種特定產(chǎn)品或業(yè)務投入市場。 3要尋求競爭優(yōu)勢，一個最重要的步驟是進行顧客價值分析。好的競爭者有一系列特征：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設想切合實際；它們制定的價格與成本相符；它們喜歡一個健全的行業(yè)；它們將自己限定在行業(yè)的某一部分或細分市場中；它們推動其他企業(yè)降低成本或提高差異化；并且它們接受正常水平的市場份額。再者，即使同強有力的競爭者進行競爭，也應知道它也有劣勢，而企業(yè)也可以證明自己是一個有價值的競爭者。公司可以集中進攻下述幾類競爭者之一。 收集數(shù)據(jù)。收集競爭者情報所花費的金錢和時間是巨大的，而不收集情報所付出的代價更高。 2在尋找競爭者的劣勢時，我們應設法識別它們?yōu)槠錁I(yè)務和市場所作的假象有哪些已經(jīng)不能成立。同時也可以向主要得咨詢公司進行咨詢，因為它們建立了大量的有關“經(jīng)營實踐最好公司”的檔案。一旦一個公司要實施定點超越，它就應當努力在每項活動上都實行定點超越，它可以建立一個定點超越部門以促進這項實踐活動，并對部門人員在技術上給予培訓。例如，摩托羅拉公司每一項定點超越都以研究世界上“最好的企業(yè)”入手。越來越多的公司開始運用定點超越作為改進競爭水準的最佳指導。公司應當收集每一個競爭者近期業(yè)務的數(shù)據(jù)，尤其是銷售額、市場份額、邊際利潤投資收益、現(xiàn)金流量、新投資以及生產(chǎn)能力的利用情況。一個公司必須不斷地審核其競爭者的戰(zhàn)略，明智的公司將會隨時間發(fā)展而修正它們的戰(zhàn)略。公司應當用產(chǎn)業(yè)的和以市場為基礎的分析來識別競爭者。2通常，對于一個公司來講確定其競爭者似乎是一件很容易的事。通過這種方式，可以確定其競爭優(yōu)勢和不足之處。如果老行業(yè)不采用新技術，而是壓制或輕視它，那么老行業(yè)的生意就會很快衰落。2識別不斷增加的環(huán)保消費者的特征對市場營銷人員來說是非常重要的。大市場轉變成許多小市場。市場營銷人員應該牢牢掌握“商業(yè)氣候”。1公司必須監(jiān)測六個主要的因素，即：人口統(tǒng)計因素、經(jīng)濟因素、自然因素、技術因素、政治因素和文化因素。而趨勢則是更能預見的并且持續(xù)時間較長。尚未滿足的需要總是存在的。在不斷變化的環(huán)境中，公司的市場營銷人員的主要職責就是認清環(huán)境的變化趨勢。這些服務大大提高了市場經(jīng)銷經(jīng)理們所用信息的質量。從外部情報源購買信息。但是他們很忙，很難反饋大量的信息。通過分析這些信息，市場營銷經(jīng)理們就能夠發(fā)現(xiàn)重要的機會或危機。 零時組建：公司只要有訂貨，就應當能產(chǎn)生任何產(chǎn)品，而不會面臨高昂的籌建成本和時間。零時顧客反饋：顧客反饋應當在顧客購買后不斷地進行收集，以獲悉如何改進產(chǎn)品和營銷。在這個階段需要制定具體的產(chǎn)品性能、價格和分銷計劃。營銷人員要進行市場細分，選擇合適的目標市場，以及進行產(chǎn)品的價值定位。 　1在競爭性的經(jīng)濟中，“大眾市場”正在分化成很多微觀的市場，每一個微觀市場都有其自身的期望、觀念、偏好以及購買標準。有時產(chǎn)品推出太快，公司無法給予足夠的檢查，或者這樣對銷售系統(tǒng)的要求過高。加快革新的的關鍵在于刪除產(chǎn)品開發(fā)中多余環(huán)節(jié)。許多明智的公司將賭注押在：“更快”上。尤其在難以突出有形產(chǎn)品的差別時，競爭成功的關鍵常取決于服務的數(shù)量和質量。1并不是每個公司都有機會降低成本或提供一定的特殊利益來取得競爭優(yōu)勢的有些公司會發(fā)現(xiàn)許多微小優(yōu)勢，但由于這種優(yōu)勢易于為競爭對手所模仿，因而不會維持太久。與顧客密切的聯(lián)系。（2）公司要運用一定的標準來選擇最重要的差別。即購買者難以相信廣告中對產(chǎn)品特征、價格或制造商的宣傳。購買者對品牌形象的認識過于狹窄。心理定位必須得到實際定位的支持，因為這不僅僅是一場智力游戲。公司可以宣稱自己是八大公司之一等。營銷人員要找出自己品牌所擁有的令人信服的某種重要屬性或利益。第二種策略是尋找尚未被占據(jù)的并為消費者所重視的市場地位，爭取抓住這種機會占領它，公司稱之為“尋找槍眼”或“尋找漏洞”，即發(fā)現(xiàn)市場上的空隙，并填補上。定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點的，但定位的對象不是產(chǎn)品，而是針對潛在顧客的思想，就是說，要為產(chǎn)品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。定位要求公司能確定目標顧客推銷的差別數(shù)目及具體差別。（2）公司為了降低價格會減少服務項目，這會失去部分顧客。如果公司能有效地實現(xiàn)差別化，它就可以提高產(chǎn)品的價格。顯然如果第一家公司只推出一種品牌，那么隨后的競爭者就會進入其他細分市場，在那里推出自己的品牌。第二步是選擇目標市場，即選擇要進入的一個或多個細分市場的行為。 第二部分 贏得競爭優(yōu)勢　公司要取得競爭優(yōu)勢，就要識別自己能夠有效服務的最具吸引力的細分市場，而不是到處參與競爭。組織健康發(fā)展的關鍵在于組織能主動審計不斷變化的環(huán)境，并采取相應的新目標和行為。如任天堂被世嘉奪去領先地位。2彼得奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)集中精力于一個或幾個狹窄的細分小市場，而不是在市場上全面開花，這些企業(yè)一般都了解這些細分小市場的需要，追求成本領先或在目標市場中奉行某些差異化策略。奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，