【正文】 ERP沙盤模擬是對傳統(tǒng)教學(xué)方法的一種創(chuàng)新，它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動，讓我們提早了解到以后職場中可能預(yù)見的問題，讓我們在沒有“撤銷”按鍵的職場上走得更遠(yuǎn)。3）正視風(fēng)險的存在即使提前做好預(yù)測工作，我們也必須知道在實際操作中所作的方案都必須適應(yīng)環(huán)境的變動，規(guī)則的變動和競爭態(tài)勢都是不能預(yù)料的，企業(yè)發(fā)展中關(guān)于風(fēng)險和收益永遠(yuǎn)是個問題，是追求高利益高風(fēng)險，還是追求平穩(wěn)發(fā)展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責(zé)必須勇于承擔(dān)靈活應(yīng)對。讓我們最終制定出符合我們公司穩(wěn)步發(fā)展的正確方針。而每一步都通過數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說話。半個學(xué)期的ERP沙盤模擬結(jié)束了，在6年的沙盤模擬經(jīng)營中，有苦有累，但更多的是收獲的喜悅，雖然我們只得到第三名，但這是我們通過自己努力后的收獲，是我們團(tuán)結(jié)一致、苦心經(jīng)營的成果。沙盤模擬實驗課讓我在快樂中進(jìn)行體驗，在參與中得到學(xué)習(xí)，在實踐中進(jìn)行反思，在實戰(zhàn)中得到提升！四、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）對我們組六年來模擬經(jīng)營的一點思考：作為我們組的采購總監(jiān)及生產(chǎn)總監(jiān)，下面就廠房、生產(chǎn)線、原材料采購方面分析一下六年來的得與失。，要對自己、對企業(yè)充滿信心。整個實驗中，CEO是舵手、財務(wù)總監(jiān)是保駕護(hù)航、營銷總監(jiān)沖鋒陷陣……，他們是一環(huán)扣一環(huán)的，每一個角色都要各負(fù)其責(zé)，才能使整體得到最大的發(fā)揮。、戰(zhàn)略與能力三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。三， 實驗的總結(jié)與主要體會結(jié)束了“6年”的經(jīng)營，課程也即將結(jié)束了，我們?nèi)匀挥X得意猶未盡，看著桌面上經(jīng)歷了“6年”拼搏之后的企業(yè)的現(xiàn)狀，我們突然有點不舍，也很感慨。（4）對企業(yè)將要進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出意見，并給予財務(wù)預(yù)計支持；（5）規(guī)劃企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；總體平衡企業(yè)的各項指標(biāo)；（6）年終作出企業(yè)年度利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表；（7）對下年度的總資金額、各項支出進(jìn)行評估和預(yù)算。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。我想財務(wù)總監(jiān)的工作是一項具有挺大挑戰(zhàn)性的工作，想要扮演好這個角色，首先就要具備過硬的財務(wù)知識還要和各個部門很好的協(xié)調(diào)。我們充分的占據(jù)著對P4的寡頭地位。在資金的運(yùn)轉(zhuǎn)方面第一次明顯第五年的有好轉(zhuǎn)，但是前期貸款很厲害，總的來說企業(yè)是虧損的，而第二次的第五年應(yīng)收賬款都收回了，我們有了很大的現(xiàn)金可以進(jìn)行支配。在生產(chǎn)控制方面，我們已經(jīng)做到了原材料零庫存了。第三年：我們組的P1產(chǎn)品生產(chǎn)時主打，但訂單在第一次的模擬中接受的較少，而F組的訂單接的太多要與我們組合作（f組拿到的訂單分我們一半，這樣f組就可以有P1交貨而不至于交違約金），我們接下了很多的訂單使在沒有廣告費投入的情況下大賺了一筆，而第二次的時候由于我們前兩年的訂單生產(chǎn)都很好，隊伍中形成了驕躁的風(fēng)氣，大量接了訂單，最終我們p1產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，而更新生產(chǎn)線租用了一個c廠房又要大量的花費，資金嚴(yán)重不足，無法進(jìn)行周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，在不得已的情況下，只能短期借款來補(bǔ)救。第一次的時候，我們組謹(jǐn)慎的原則致使我們的訂單很少，而第二次我們的廣告預(yù)測很準(zhǔn)確使得在本地和區(qū)域市場上均拿到了不錯的訂單。第二次的時候我們選擇了研發(fā)P3，主要生產(chǎn)P1，P3產(chǎn)品來展開市場競爭。所以，在進(jìn)行廣告費投入之前，要對自己的產(chǎn)能有準(zhǔn)確的估算，并且在拿單時，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產(chǎn)生違約情況。然而總結(jié)上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產(chǎn)品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。區(qū)域市場的老大被B組搶占，為公司長遠(yuǎn)競爭考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場上也搶一些訂單，爭取將區(qū)域市場搶回來，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場投入較大，但是后來出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。并在這年獲得了國內(nèi)市場準(zhǔn)入資格。第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開發(fā)完成，我們小組在年度廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。另外注意有些年份的市場容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場預(yù)測，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產(chǎn)品市場老大地位。市場開發(fā)策略：未來7年由于市場的開拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進(jìn)行，但是從市場預(yù)測看國際市場雖然開拓周期長但是B產(chǎn)品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場越大價格越高。通過對本地市場B系列產(chǎn)品需求及價格的預(yù)測數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國際市場，B產(chǎn)品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營中，要明確市場導(dǎo)向，及時根據(jù)市場需求量和對應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場的發(fā)展，我們制定出如下計劃：產(chǎn)品策略：由市場預(yù)測可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個材料費用和1個制造費用（全自動下）且只占用一條生產(chǎn)線。然而，這些問題不能毫無依據(jù)的解決，市場具有一定的靈活多變性，這些問題，很大部分都沒有一個確定的答案，所以制定營銷計劃有很大的困難。我堅信，如果還有后面的幾期，我們組一定可以超越。這個市場老大為我們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展埋下了伏筆。相當(dāng)于在開始這一年的經(jīng)營之前，就進(jìn)行了一次細(xì)致的模擬，保證了這一年的經(jīng)營不會出現(xiàn)任何意外，而且保證了我們的資金能夠最合理的利用，而避免出現(xiàn)計算細(xì)節(jié)差錯，致使企業(yè)現(xiàn)金斷流，破產(chǎn)。兩次試營業(yè)大家都抱了試驗的心態(tài)，沒有細(xì)致的決策，沒有認(rèn)真的討論，隨意的制定了第一年的計劃就上陣了。有了良好的紀(jì)律，為我們組后期飛躍式的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。模擬開始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。半自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動與柔性線，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產(chǎn)線。貼息可以緩解經(jīng)濟(jì)壓力，開始貼息換來的代價就是權(quán)益的下降，具有雙面性。忍辱負(fù)重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。五、戰(zhàn)略角度ERP里有多種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當(dāng)對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產(chǎn)?？梢哉f誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。主要銷往3個市場：本地區(qū)域國際。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P12P8P4，而PPP4的總需求是116，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經(jīng)過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了總而言之，就以下幾點：1每年年初打廣告時,要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費,如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費,再作報表. ，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大．另外，要問清楚評委老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費,這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況. ,廣告費至關(guān)重要,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.以上，僅代表個人觀點，互相借鑒交流。四、ERP對抗技巧一、廣告投入技巧一 市場老大市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產(chǎn)品P2或PP4最好投3M。團(tuán)隊成員的默契若想在短時間內(nèi)實現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實踐去證明自己的觀點是禁得起考驗的。當(dāng)時各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。所以當(dāng)各家都認(rèn)識到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場的預(yù)測了，接下來就看銷售總監(jiān)市場上臨陣的本領(lǐng)了。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數(shù)目， 個P2產(chǎn)品或2個P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實現(xiàn)。因為P4產(chǎn)品的研發(fā)費用高，回收期長，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。CFO需要做好企業(yè)資源計劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因為最為關(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會對利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時都會遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投入，此時產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對手的攻擊，也會在市場維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時抓住的機(jī)會，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機(jī)會的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會得到銀行的貸款。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因為市場開拓是需要時間和費用的，過早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會產(chǎn)生大量的財務(wù)費用，加上生產(chǎn)線的維修費用和生產(chǎn)線的折舊費用，每年將使企業(yè)很難盈利。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會對原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。評述：漁翁策略在比賽中是常見的，但要成功一定要做好充分準(zhǔn)備，只有這樣才能在機(jī)會來臨時，一下抓住，從而使對手無法超越。其次，現(xiàn)金測算，因為要出奇兵（P3或P4），但這些產(chǎn)品對現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測算必須準(zhǔn)確，因為到時現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。 2．忍辱負(fù)重越王策略 策略介紹：采取次策略者通常是有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告運(yùn)作失誤，導(dǎo)致權(quán)益過低，處于劣勢地位。后期用高廣告策略爭奪主導(dǎo)產(chǎn)品的最高價市場的老大，保持權(quán)益最高，使對手望塵莫及，難以超越 ，最終直搗黃龍，奪得頭籌。方能是你的團(tuán)隊臨危不亂，鎮(zhèn)定自若，在變幻莫測的比賽中笑到最后。 為了確保破產(chǎn)隊不致過多影響比賽的正常進(jìn)行，限制破產(chǎn)隊每年投放的廣告總數(shù)不能超過6M并且不允許參加招標(biāo)。18．破產(chǎn)處理 當(dāng)參賽隊權(quán)益為負(fù)（指當(dāng)年結(jié)束系統(tǒng)生成生成資產(chǎn)負(fù)債表時為負(fù)）或現(xiàn)金斷流時（權(quán)益和現(xiàn)金可以為零），企業(yè)破產(chǎn)。由運(yùn)營超時引發(fā)延誤交報表視同報表錯誤并扣分。處罰：按總分1分/分鐘（不滿一分鐘算一分鐘）計算罰分，最多不能超過5分鐘。各參賽隊沙盤比賽成績=第6年所有者權(quán)益該隊6年的累計罰分。15．重要參數(shù) 提請注意：l 每市場每產(chǎn)品選單時第一個隊選單時間為60秒，自第二個隊起，選單時間設(shè)為40秒。提請注意：總價不能低于成本價，也不能高于成本價的三倍；必須為競單留足時間，如在倒計時小于等于10秒再提交，可能無效；競得訂單與選中訂單一樣，算市場銷售額。如同時競2張訂單，庫存現(xiàn)金為3M，已經(jīng)競得2張訂單，扣除了2M標(biāo)書費，還剩余1M庫存現(xiàn)金，則不能繼續(xù)參與競單。競標(biāo)訂單的相關(guān)要求說明如下： ⑴