【正文】 因此，6 Sigma 可以與以上兩種標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合使用，但是，上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不是在企業(yè)中實(shí)施6 Sigma 的先決條件。在大多數(shù)案例中，使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)要求三方面都遵從的審核 全面質(zhì)量管理（TQM），他們是Malcolm Balridge (美國(guó))和EFQM (歐洲)制定的，比ISO 9001:2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求更深入的管理模式。候選人可以兼職的形式擔(dān)任這一角色。4) 問: 6 Sigma 項(xiàng)目會(huì)對(duì)中小型生產(chǎn)企業(yè)生效嗎？應(yīng)該如何實(shí)施6 Sigma 方法?答: 6 Sigma 戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是通過系統(tǒng)構(gòu)架，永久減少過程變量，獲得有突破性進(jìn)展的結(jié)果，因此6 Sigma項(xiàng)目尤其適合中小型企業(yè)。在許多案例中，這個(gè)功能被稱為6 Sigma 財(cái)務(wù)部門。 因此，黑帶人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)是具有基本的統(tǒng)計(jì)知識(shí)背景，并且有一定的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。 然而，也有例外， big MNC就曾經(jīng)負(fù)責(zé)為整個(gè)公司范圍實(shí)施6 Sigma項(xiàng)目。 6Sigma:常見問題 1) 問： 在建立6Sigma文化時(shí)是否需要企業(yè)外的人力資源？答: 不需要。更進(jìn)一步經(jīng)由IMR圖，Ttest，ChiSquare，MatrixＰl(wèi)ot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個(gè)關(guān)鍵因子。為了解這個(gè)問題，首先進(jìn)行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個(gè)子過程中，找到4個(gè)關(guān)鍵的子過程；從16個(gè)潛在因素中，找到7個(gè)關(guān)鍵因子。項(xiàng)目實(shí)施：此項(xiàng)目也是由Pareto分析確定的。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。R分析顯示GRamp。第1位到第4位的問題已選為其它的6Sigma項(xiàng)目。案例3項(xiàng)目名稱：減少工藝過程的故障率項(xiàng)目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 1人組員 5人時(shí)間：3個(gè)月改進(jìn)前狀況：由于工藝過程的故障率高達(dá)3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。E,GRamp。選定的KPI是：客戶報(bào)怨率，可靠度。首先建立了6Sigma團(tuán)隊(duì)。案例2一個(gè)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的大型跨國(guó)公司，在實(shí)施6Sigma前的狀況如下：一個(gè)有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟(jì)損失是每年125萬美元。. 改進(jìn)策略是：通過減少設(shè)計(jì)更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項(xiàng)輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。在6Sigma負(fù)責(zé)人之下，是6Sigma黑帶委員會(huì)（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)）、6Sigma財(cái)務(wù)委員會(huì)、研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3和兩個(gè)黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該公司希望通過6Sigma的改進(jìn)運(yùn)作，能使公司趕上其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。培訓(xùn)對(duì)象將要直接參與6 Sigma項(xiàng)目的質(zhì)量，設(shè)計(jì)開發(fā)，和制程工程師或主管和公司部門經(jīng)理。計(jì)量型數(shù)據(jù)SPC* 了解 XbarR, XbarS和X MR控制圖表* 特殊原因檢驗(yàn)* 控制圖的趨勢(shì)規(guī)則* 從X MR控制圖評(píng)估制程能力 控制與能力6 Sigma 黑帶培訓(xùn) 6 Sigma黑帶人員是實(shí)施6 Sigma 項(xiàng)目公司的核心。實(shí)驗(yàn)法介紹 : 單因子測(cè)試與實(shí)驗(yàn)法* 假設(shè)檢驗(yàn)步驟簡(jiǎn)述* 實(shí)驗(yàn)步驟 同單因子測(cè)試的相同點(diǎn)雙參數(shù)檢驗(yàn) 同單因子測(cè)試的區(qū)別 實(shí)驗(yàn)法的障礙三。假設(shè)檢驗(yàn)理論* 講解并定義建設(shè)檢驗(yàn)及其價(jià)值* 了解并正確使用零假設(shè)和備擇假設(shè)* 假設(shè)檢驗(yàn)的誤差* 測(cè)試的顯著性級(jí)別， Alpha* PValue二。R） 計(jì)數(shù)型量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（Attribute Gague Ramp。改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本原理* 確定變異和如何利用變異* 解釋數(shù)據(jù)的基本類型，從而選擇正確的統(tǒng)計(jì)分析工具* 用圖表描述數(shù)據(jù)：質(zhì)量七工具* 對(duì)數(shù)據(jù)中心進(jìn)行測(cè)量：平均值，中間值和眾數(shù)* 對(duì)數(shù)據(jù)的分布進(jìn)行測(cè)量： 全數(shù), 標(biāo)準(zhǔn)差和變異* 正態(tài)分布和正態(tài)概率四。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，學(xué)員將全面，完整地了解6 Sigma 方法（DMAIC），并能夠在與降低成本有關(guān)的項(xiàng)目中正確應(yīng)用6 Sigma方法。在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，參加者能夠獨(dú)立應(yīng)用質(zhì)量改善工具，并且也為參加更深層的培訓(xùn)課程（例如6 Sigma 綠帶/黑帶培訓(xùn)或美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ASQ）注冊(cè)質(zhì)量工程師（CQE）考試）打好基礎(chǔ)培訓(xùn)對(duì)象擔(dān)任質(zhì)量工程工作的質(zhì)量，設(shè)計(jì)開發(fā)和制程工程師或主管?；A(chǔ)質(zhì)量工程(QEF) 綠帶培訓(xùn)(DMAIC) 黑帶培訓(xùn)(DMAIC) 基礎(chǔ)質(zhì)量工程 (QEF)目前很多企業(yè)還不能有效利用質(zhì)量工程工具，例如：流程圖，失效模式和效果分析（FMEA），統(tǒng)計(jì)制程控制（SPC），量具重復(fù)性和再現(xiàn)性（GRR），質(zhì)量成本(COQ)和實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法(DOE)等，這些工具表面上看起來非常普通，在改善方面卻極為有效。把客戶需求轉(zhuǎn)換為設(shè)計(jì)需求的 QFD用于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品計(jì)分卡使用單位制造成本 (UPC)作為設(shè)計(jì)過程的一部分去選擇供貨商和供應(yīng)的零部件。 6Sigma體系同其它質(zhì)量體系的不同點(diǎn)3 6Sigma設(shè)計(jì)(DFSS)具有設(shè)計(jì)功能的公司想通過大幅降低設(shè)計(jì)過程中產(chǎn)生缺失來降低成本 企業(yè)在導(dǎo)入6Sigma計(jì)劃時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些生產(chǎn)上的缺失只要來自于設(shè)計(jì)過程。 6Sigma黑帶計(jì)劃的作用及范圍根據(jù)科理6Sigma水平調(diào)查進(jìn)行評(píng)估企業(yè)的能力。 除專門對(duì)黑帶學(xué)員進(jìn)行書面的考試之外，對(duì)黑帶項(xiàng)目的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門通常是財(cái)務(wù)部門來完成。同時(shí)，培訓(xùn)師還會(huì)根據(jù)企業(yè)的需求，對(duì)返回工作崗位實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的黑帶學(xué)員進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)。 第四周學(xué)習(xí)控制的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。這時(shí)的黑帶已經(jīng)選擇好了需要改善的流程項(xiàng)目，并在工作實(shí)踐中帶著問題回來。 由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程包含的許多大小不同的閉環(huán)流程，因此，黑帶學(xué)員有必要回到工作崗位后，根據(jù)所學(xué)的知識(shí)來選擇需要改善的特定業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)。 了解更多6 sigma黑帶的資料 6 Sigma的實(shí)施，雖然在國(guó)外是熱火朝天，但在國(guó)內(nèi)除外資企業(yè)通用電氣中國(guó)公司和摩托羅拉外，僅有海爾等極少大企業(yè)嘗試過,具體實(shí)施的介紹則更少見諸報(bào)端，而有關(guān)6 sigma黑帶的介紹及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更是少之又少。 盡管黑帶的工作是人們向往的工作，但還是有一定的缺陷。預(yù)防重走“老路”。改進(jìn)（improve）：通過設(shè)計(jì)處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案改進(jìn)過程。 分析（analysis）：為改進(jìn)分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。 度量（measure）：測(cè)量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的有效性。 黑帶的工作流程 以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improve）和控制（control）。在大多數(shù)的時(shí)候我們?cè)诮鉀Q問題時(shí)掉進(jìn)自信的圈子，常常會(huì)憑猜想而跳來跳去。每個(gè)預(yù)備的黑帶要有建立自己的小組及課題管理的技巧。R等等重要的內(nèi)容，在解決實(shí)際問題時(shí)他可以提供實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)來幫助解決。 如何培訓(xùn)黑帶？黑帶由Motorola 公司在1980年代提出并被許多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在過去，6sigma 黑帶培訓(xùn)都是由各大公司自行進(jìn)行，但現(xiàn)在一些公司也通過外部機(jī)關(guān)來進(jìn)行相關(guān)的教育。黑帶為改善公司的品質(zhì)提供一個(gè)具有戰(zhàn)略、統(tǒng)計(jì)及工具的整體品質(zhì)文化，他們是使用此工具并被認(rèn)證的品質(zhì)專家。培訓(xùn)體系 6 sigma Black Belts什么是6 sigma Black Belts（黑帶）？ 6 sigma Black Belts(黑帶) ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6 Sigma，同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)，一般情況一個(gè)黑帶一年需培訓(xùn)100位綠帶。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇蟆?Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，組織并實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目；公司管理層就實(shí)施方法進(jìn)行討論，確定各自的責(zé)任，選擇實(shí)施方案，確保管理層對(duì)關(guān)鍵成功因素的理解； 確定改善機(jī)會(huì)，建立公司和部門目標(biāo)；為黑帶培訓(xùn)挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項(xiàng)目就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，推動(dòng)系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)，就具體項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)；實(shí)施對(duì)第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓(xùn)；安排對(duì)改善工作的進(jìn)展進(jìn)行審核；建立6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，獎(jiǎng)勵(lì)和提升系統(tǒng)，對(duì)成功實(shí)施6 Sigma的個(gè)人進(jìn)行表彰。 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 計(jì)劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法，當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。 研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的”七步驟法”（SevenStep Method）作為參考。6Sigma項(xiàng)目主要參與人員的責(zé)任和作用如下： 最高管理層負(fù)責(zé)挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測(cè)量系統(tǒng)，確定關(guān)鍵改善重點(diǎn)，改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展，建立獎(jiǎng)勵(lì)晉升體系。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 sigma推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定”該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益?！?6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場(chǎng)”6 sigma管理”浪潮。自從采取6 sigma管理后，％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。6 si