【正文】 最后他們?cè)谝粡埌准埳稀爱嬜钚伦蠲赖膱D畫”，連工作母機(jī)也自行制造，連成生產(chǎn)流水線后，質(zhì)量怎么也趕不上進(jìn)口設(shè)備?？墒窃搹S后來在市場(chǎng)上難以為繼，請(qǐng)海爾去收購。北京中關(guān)村有一種說法張瑞敏非常贊成：“賣出去才是硬道理。海爾堅(jiān)持一種觀念：“市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品”。市場(chǎng)的難題才應(yīng)是科研的課題，課題應(yīng)當(dāng)圍繞市場(chǎng)來做。世界500強(qiáng)在幾十年時(shí)間里有2/3都被淘汰了，很重要的一點(diǎn)是跟不上時(shí)代前進(jìn)的要求。所以說，速度是第一位的，能不能在別人前面獲得消費(fèi)者的選擇很重要。　　市場(chǎng)也一樣，一方面，在信息爆炸、產(chǎn)品供大于求而競(jìng)爭激烈的情況下，消費(fèi)者的需求是千變?nèi)f化的，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行速度和活動(dòng)頻率大大加快，使得市場(chǎng)行情瞬息萬變，市場(chǎng)就如同空中的飛靶，只有不斷調(diào)查調(diào)整自己的位置，才能夠在“永遠(yuǎn)在變”的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在談到市場(chǎng)時(shí)曾打了個(gè)很有名的比喻：“（20世紀(jì)）60年代瞄準(zhǔn)市場(chǎng)就如同射擊打固定靶，市場(chǎng)是現(xiàn)成的，只要把成本降下來就有效益；改革開放之初，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)就如同打游動(dòng)靶，產(chǎn)品跟著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，為自已創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)；如今，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)就如同打飛靶，需要有超前性，要有提前量。研究院所作為創(chuàng)新的上游，下游的企業(yè)卻很難受益。　　海爾本土化設(shè)計(jì)的思路已經(jīng)得到了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。因此越來越多的消費(fèi)者知道了海爾。于是張瑞敏也要運(yùn)用本土化設(shè)計(jì)的手段將海爾經(jīng)營成為一個(gè)世界性的本土化品牌。”　　海爾分布全球的設(shè)計(jì)師們每天都在設(shè)法滿足一個(gè)個(gè)富有挑戰(zhàn)性的消費(fèi)需求，隨著海爾產(chǎn)品市場(chǎng)拓展到100多個(gè)國家，海爾在設(shè)計(jì)本土化實(shí)踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要內(nèi)容。這一切都不是中國設(shè)計(jì)師能夠做到的。如果在市場(chǎng)投入一種產(chǎn)品時(shí)，銷售的情況不好，其實(shí)就是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)不了解，沒有能夠滿足市場(chǎng)的需求。同時(shí)參展的GE、惠而浦等國際知名家電企業(yè)，不僅占據(jù)了五、六百平方米的大型展區(qū)，而且展出了大量設(shè)計(jì)獨(dú)特、樣式各異的家電產(chǎn)品。他意識(shí)到，海爾必須選擇一個(gè)最適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣的產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再以本土化設(shè)計(jì)的方式，將其它海爾產(chǎn)品源源不斷地引入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。本土化設(shè)計(jì)(1) 　　海爾分布全球的設(shè)計(jì)師們每天都在設(shè)法滿足一個(gè)個(gè)富有挑戰(zhàn)性的消費(fèi)需求，隨著海爾產(chǎn)品市場(chǎng)拓展到100多個(gè)國家，海爾在設(shè)計(jì)本土化實(shí)踐中已經(jīng)錘煉出一種融合多元文化內(nèi)涵的設(shè)計(jì)能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競(jìng)爭力的重要內(nèi)容。這里的“壓倒”有３種方式：一是在賣點(diǎn)訴求上壓倒競(jìng)爭對(duì)手，更準(zhǔn)、更狠或者更時(shí)尚、更生活化；二是在廣告規(guī)則上壓倒競(jìng)爭對(duì)手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在廣告投放量上壓倒競(jìng)爭對(duì)手，以此彰顯企業(yè)實(shí)力和產(chǎn)品潛力，獲得經(jīng)銷商的青睞，因?yàn)槊恳粋€(gè)經(jīng)銷商都知道“背靠大樹好乘涼”，都愿意選擇一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的合作伙伴?！　『柕漠a(chǎn)品本部長除了對(duì)廣告策劃部長、產(chǎn)品開發(fā)部長規(guī)定賣點(diǎn)提煉任務(wù)外，對(duì)駐外各工貿(mào)公司的品牌經(jīng)理也規(guī)定了相應(yīng)的賣點(diǎn)提煉及激勵(lì)制度：品牌經(jīng)理每周對(duì)某一型號(hào)或某一系列產(chǎn)品提出創(chuàng)新性的賣點(diǎn)，由廣告策劃部進(jìn)行審核，優(yōu)秀的方案在集團(tuán)以及全國范圍內(nèi)迅速推廣，并且方案的創(chuàng)作者會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)及職位晉升?！　『柾ㄟ^建立蓋帽點(diǎn)的提煉，也就是賣點(diǎn)提煉的制度，使得公司員工每個(gè)人都關(guān)心產(chǎn)品的賣點(diǎn)提煉，而不僅僅是廣告策劃部的事情?！　≌页鰧?duì)手的弱點(diǎn)以后，再分析自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，從產(chǎn)品本身的強(qiáng)勢(shì)出發(fā)，找出產(chǎn)品與眾不同的特點(diǎn)提煉賣點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)效的承諾。從而避其鋒芒，攻其不足。當(dāng)然，這里的研究，最主要的是對(duì)比研究，即拿競(jìng)爭對(duì)手和本企業(yè)相對(duì)照，研究競(jìng)爭對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭力，優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，為制定新的營銷策略奠定基礎(chǔ)。而綠色健康又是一般高端產(chǎn)品很難具有的優(yōu)勢(shì)，這時(shí)，自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)就會(huì)一枝獨(dú)秀，在高端產(chǎn)品的市場(chǎng)中脫穎而出。舒蕾這樣一個(gè)名不見經(jīng)傳的小品牌很難打入市場(chǎng)并且站穩(wěn)腳跟，經(jīng)過調(diào)研，舒蕾提煉出了兩大巨頭的產(chǎn)品賣點(diǎn)：寶潔公司的產(chǎn)品賣點(diǎn)在于產(chǎn)品細(xì)分，將不同的功能各取一個(gè)副品牌戰(zhàn)略，并輔以強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；聯(lián)合利華也有著強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)，只是聯(lián)合利華早期所走的貴族化形象的路線，與寶潔公司形成了產(chǎn)品形象的差異化，各具賣點(diǎn)?！　∩w帽，被稱為“魔鬼的耳光”，指的是籃球比賽中，進(jìn)攻隊(duì)員投籃或上籃時(shí)，當(dāng)他把球舉到最高點(diǎn)或者球剛離手的一剎那，防守隊(duì)員立即跳起將球打落，稱為蓋帽。盛田昭夫說：“消費(fèi)者不知道能生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，但我們知道”。日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通過一切宣傳手段，培養(yǎng)日本青年人過“情人節(jié)”的習(xí)慣。他們認(rèn)為，市場(chǎng)可分為“紅?！焙汀八{(lán)?！?，“紅海”代表已知的市場(chǎng)空間，“藍(lán)海”代表未知的市場(chǎng)空間，企業(yè)如要贏得明天，不能僅僅靠與對(duì)手競(jìng)爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！薄N(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長之路?！　埲鹈舻摹暗案狻闭?，與被奉為當(dāng)代經(jīng)理人的“企業(yè)圣經(jīng)”——“藍(lán)海戰(zhàn)略”不謀而合，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是由歐洲工商管理學(xué)院教授W　　在過去，洗衣機(jī)就是一個(gè)淡旺季十分明顯的產(chǎn)品，夏天是淡季，海爾通過深入分析發(fā)現(xiàn)，不是洗衣機(jī)不好賣，而是市場(chǎng)缺乏一種能適應(yīng)人們夏季洗衣服的洗衣機(jī)，夏天更需要洗衣機(jī)，因?yàn)閾Q洗的衣服增多了，但傳統(tǒng)的洗衣機(jī)容量太大而不適合夏天經(jīng)常洗小件衣服的情況。做塊蛋糕自己吃(2) 　　海爾人很欣賞這樣一句話：“賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)”。這就叫創(chuàng)造需求，只要把需求創(chuàng)造出來，市場(chǎng)就可能非常巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。第二個(gè)人看到的同樣是大家都光腳丫子，但是他得到一個(gè)結(jié)論：這個(gè)島上的人都沒鞋穿，太可憐了，市場(chǎng)潛力很大。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品，保證了海爾各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長。因?yàn)閷?shí)際上市場(chǎng)變化非?？?，怎么適應(yīng)也慢半拍。而海爾的做法卻與一般企業(yè)不同，他們認(rèn)為，企業(yè)只盯住現(xiàn)有的市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，與其在現(xiàn)有市場(chǎng)里搶占份額，不如去另做一個(gè)蛋糕，另外創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，然后成為這個(gè)市場(chǎng)的占有者。那么怎么才能找到屬于自己的市場(chǎng)呢？要立足于企業(yè)自己的資源。海爾經(jīng)歷了從小到大、從弱到強(qiáng)的變化，始終水漲船高，比別的企業(yè)快半拍，靠的就是前瞻性的敏銳眼光和迅速反應(yīng)的能力。　　解居志的敏銳反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！” 　　美國學(xué)者西奧多指出：“新的競(jìng)爭不是發(fā)生在各個(gè)公司的工廠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供何種附加利益。做企業(yè)就是如同淘汰賽，現(xiàn)在這個(gè)年代是供大于求的年代，如何比競(jìng)爭對(duì)手快半拍呢？ 　　2001 年 4 月，時(shí)任商流推進(jìn)本部 HMS 上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣?，?bào)道中說，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即 22 ： 006 ： 00 的電費(fèi)是白天的一半。在市場(chǎng)營銷課上，常常講到的就是這樣一個(gè)故事： 　　兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。在最冷清的2003新年一月份，來自全國600家大商場(chǎng)的反饋顯示，海爾的“氧吧”空調(diào)系列銷售火暴?！　?海爾集團(tuán)以最快的速度抓住了這一需求，獨(dú)家推出氧吧空調(diào)來滿足中國空調(diào)的新需求。當(dāng)產(chǎn)品供大于求時(shí)，消費(fèi)者往往關(guān)注產(chǎn)品能否給自己的生活帶來活力、充實(shí)、舒適和美感，消費(fèi)者評(píng)判產(chǎn)品用的是“滿意與不滿意”。企業(yè)能否獲利，不在其主觀愿望，也不在其能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，而是取決于產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者需求的程度，只有使顧客滿意，他們才會(huì)購買，才有可能成為你忠誠的顧客。俗話說，水漲船高。浮船法則(1) 企業(yè)不但要敏銳地發(fā)現(xiàn)需求，還要有及時(shí)反應(yīng)并付諸行動(dòng)的能力?！　∪欢馄交幫韫倘豢梢灾委熞恍┐笃髽I(yè)病和官僚主義的痼疾，但扁平化改造也不能過于激進(jìn)，扁平化也并不是說“管理階層越少越好”，每一個(gè)管理階層，除了決策功能之外，還擔(dān)負(fù)著其它的功能，比如規(guī)劃功能、控制功能等。　　杰克韋爾奇從進(jìn)入通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者?！　?0世紀(jì)90年代，越來越多的公司走出國界，在逐漸一體化的全球市場(chǎng)上競(jìng)爭。原來一個(gè)問題得經(jīng)過層層上報(bào)，到我這里可能就變味了，走樣了。 肚子扁平化(2) 　　李清君從1997年開始在一廠當(dāng)廠長，中間也有過幾起幾落。　　海爾冰箱二廠開始實(shí)施了流程再造，原來一共有6級(jí)管理程序，廠長下面還有生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長和工人；現(xiàn)在程序減為2個(gè)，經(jīng)理直接對(duì)著操作工。再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間?？梢娏鞒淘僭斓乃枷胍彩潜馄交枷氘a(chǎn)生的淵源之一?！　〖热幻總€(gè)人成為了各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，那就需要“扁平化”組織內(nèi)的每一位成員，不僅要對(duì)共同愿景——總譜——有著共同的理解，在指揮的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，而且每位專家必須對(duì)這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)?！　∶绹芾韺W(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了交響樂團(tuán)的例子來說明組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征。肚子扁平化(1) 　　怎樣做才能避免大企業(yè)的臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)“革命”：把原來的組織結(jié)構(gòu)由過去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶?dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。　　因此，中國企業(yè)應(yīng)該更加理性，應(yīng)該能夠認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)不能解決問題，價(jià)格戰(zhàn)只能作為一種促銷的戰(zhàn)術(shù)，如果當(dāng)成了可以依賴的戰(zhàn)略，那么企業(yè)將陷入不斷生產(chǎn)并銷售越來越多庫存的惡性循環(huán)?！睆埲鹈羧缡钦f。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點(diǎn)：一是按照用戶的個(gè)性化需求“量身定做”，以更快的速度去滿足他們的需求，海爾通過“人單合一”的市場(chǎng)鏈改造，實(shí)現(xiàn)了“B2X，一切用戶說了算”的產(chǎn)品訂制系統(tǒng)；二是搞技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競(jìng)爭力，高揚(yáng)中國民族工業(yè)的大旗，到國際市場(chǎng)上去占有一席之地。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品。因?yàn)樗麄儼哑髽I(yè)與市場(chǎng)完全割裂開來，還是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路，企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場(chǎng)賣什么，而并沒有注重到用戶的需求，所以產(chǎn)品積壓下來，形成庫存，最后還得降價(jià)出售。一位有著切身體會(huì)的經(jīng)營者這樣說：“大家都知道這么打不正常，但是大家又都在打。有的企業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭奪市場(chǎng)份額也要積極參與這種價(jià)格戰(zhàn)。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競(jìng)爭力，就有成功的可能，否則，就會(huì)失敗。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因?！　∥?、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開拓市場(chǎng)。海爾的3C渠道融合就是多元化經(jīng)營的有力措施。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個(gè)品牌，也就節(jié)約了促銷費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起到事半功倍的作用。而實(shí)行多元化經(jīng)營，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益。海爾給公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一?！　?992年開始，海爾根據(jù)相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。海爾后來進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就涵蓋了家電這一屬性，包括后來海爾進(jìn)軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品屬性和品牌價(jià)值的范疇內(nèi)，包括消費(fèi)者對(duì)這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。但總裁楊綿綿認(rèn)為，這距離在國際市場(chǎng)上的第一競(jìng)爭力還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為實(shí)現(xiàn)世界家電品牌第一競(jìng)爭力而奮斗不息?！　?“我們采用的是‘先難后易’策略，希望通過努力，奉獻(xiàn)給世界一個(gè)由海爾人、中國人創(chuàng)造的世界名牌，這是一條艱難的道路，我們一直在走著。南卡羅來納州的生產(chǎn)基地建成后，海爾的產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的本土化?！　?999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產(chǎn)基地奠基。第一是通過生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，避開美國對(duì)華的進(jìn)口壁壘和非關(guān)稅壁壘。在國內(nèi)市場(chǎng)成為第一了，再增長的空間受到限制，需要走出去拼殺?！睋?jù)負(fù)責(zé)海爾海內(nèi)外市場(chǎng)的副總裁周云杰回憶，1998年之前，正是復(fù)關(guān)談判的關(guān)鍵時(shí)候，大量的海外品牌要進(jìn)來，海爾冰箱當(dāng)時(shí)已成為中國的第一品牌，同時(shí)也鍛煉出了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)從外部和內(nèi)部環(huán)境上來講都需要擴(kuò)張。長遠(yuǎn)來看，低成本只能是一種過渡，而非永久性核心競(jìng)爭力。海爾仍然堅(jiān)持這個(gè)構(gòu)想，因?yàn)殡m然到美國設(shè)廠有風(fēng)險(xiǎn)，但是不到美國設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)更大。后來，海爾拒絕這家公司提價(jià)的誘惑，堅(jiān)決不再給別人貼牌，堅(jiān)持打自己的品牌，但美國又不斷設(shè)置貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘，對(duì)海爾產(chǎn)品出口到美國市場(chǎng)很不利。海爾并沒有像許多國內(nèi)企業(yè)那樣引進(jìn)日本等發(fā)達(dá)國家淘汰了的技術(shù)，而是拜德國利勃海爾公司為師，引進(jìn)了利勃海爾家電生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，高起點(diǎn)地開始了創(chuàng)業(yè)歷程。正是在這種產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)構(gòu)環(huán)境中，企業(yè)之間既競(jìng)爭又合作，相互聯(lián)系密切，學(xué)習(xí)模仿與創(chuàng)新改進(jìn)的速度極快，具備了很強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變化的生存能力，結(jié)果表現(xiàn)出了相對(duì)于其它地區(qū)更強(qiáng)的整體經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。如果再想有一次大的市場(chǎng)空間，沒這個(gè)機(jī)會(huì)了，也沒這種可能了。如果中國企業(yè)形成了競(jìng)爭性思維定勢(shì)，總將眼光盯住對(duì)手，試圖超越或擊敗對(duì)手，最終放棄了對(duì)于合作的探索，就會(huì)在快速動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中失去自我，迷失方向。因?yàn)槿蚧褪潜就粱?，跨國公司賴以生存的真正?yōu)勢(shì)，還在于其與當(dāng)?shù)馗鞣矫嫠Y(jié)成的良好的互惠共存關(guān)系?！　?“競(jìng)合”一詞描述的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中各主體之間所存在的既競(jìng)爭又合作的動(dòng)態(tài)關(guān)系圖景?！　∪蠛秃柕暮献魃婕傲艘韵聨讉€(gè)領(lǐng)域： 　　第一、雙方合資建立“三洋海爾株式會(huì)社”，與先前已建立的海爾日本株式會(huì)社緊密合作、共同負(fù)責(zé)海爾品牌家電產(chǎn)品在日本的銷售和品牌推廣，致力于向日本消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的家電商品； 　　第二、利用海爾在中國強(qiáng)大的品牌影響力和廣泛的營銷渠道，在中國銷售三洋生產(chǎn)的三洋品牌商品； 　　第三、在關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)上進(jìn)行協(xié)作； 　　第四、在技術(shù)和人員交流上進(jìn)行合作。日本是全球公認(rèn)的家電產(chǎn)品最難進(jìn)入的市場(chǎng)，為了順利進(jìn)入這一市場(chǎng)，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱為“亞洲模式”的營銷方式。與狼共舞(2) 　　三洋和海爾實(shí)際上也是很大的競(jìng)爭對(duì)手，但是他們雙方達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：他們的競(jìng)爭并不在三洋或海爾，也不是必須要一