【正文】 主要是信守諾言，如準(zhǔn)時(shí)交貨、準(zhǔn)時(shí)付帳、保持信譽(yù)度。供應(yīng)商將被分為短期合作伙伴、長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略性合作伙伴來(lái)分別進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測(cè)等方面）的主要來(lái)源。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，自制或外購(gòu)決策是在衡量制造成本與采購(gòu)成本的基礎(chǔ)上做出的。杰格夫和布郎（，）強(qiáng)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)間的集成，如設(shè)計(jì)、計(jì)劃、營(yíng)銷、存儲(chǔ)和運(yùn)輸，是組建擴(kuò)展企業(yè)的先決條件。1）核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。擴(kuò)展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。1）縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務(wù)，而不是去擁有它。今天的制造企業(yè)面臨著比以往更大的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)全球化、產(chǎn)品需求顧客化和交貨及時(shí)化對(duì)制造商形成巨大的壓力。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設(shè)計(jì)工作和供應(yīng)商、分銷商乃至顧客都考慮進(jìn)去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。這一模型的提出奠定了集成化供應(yīng)鏈管理研究的基礎(chǔ)，更為重要的是，該模型蘊(yùn)含了集成化供應(yīng)鏈管理的哲理。擴(kuò)展企業(yè)的運(yùn)作要求能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中與原材料供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。主要形式有：直接根據(jù)用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產(chǎn)品需求）設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，或者是在用戶市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行新的設(shè)計(jì)。從圖中可以看出，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計(jì)與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個(gè)方面的職能，它們也是擴(kuò)展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。 擴(kuò)展企業(yè)的概念同時(shí)也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競(jìng)爭(zhēng)的壓力。一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進(jìn)信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營(yíng)融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財(cái)務(wù)和人力資源管理。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國(guó)際貿(mào)易知識(shí)，包括國(guó)際物流、外匯、國(guó)際貿(mào)易實(shí)務(wù)、國(guó)外供應(yīng)商評(píng)估等方面的知識(shí)。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動(dòng)機(jī)、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計(jì)工作在德國(guó)，其他一些零部件來(lái)自于臺(tái)灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛(ài)爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險(xiǎn)等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。Advantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。這樣兩家都通過(guò)合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。1980年，IBM公司為了在與蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，將公司的7個(gè)部門(mén)分解出去，創(chuàng)立了7個(gè)獨(dú)立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場(chǎng)，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致IBM PC的偉大成功。臨時(shí)性服務(wù)的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。(Temporary Service) 和臨時(shí)工(ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門(mén)衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。三、業(yè)務(wù)外包的主要方式在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的。企業(yè)必須確認(rèn)自己在這些地方并沒(méi)有與當(dāng)?shù)厮狡钐?，并且必須確認(rèn)企業(yè)的招聘工作在當(dāng)?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會(huì)擔(dān)心失去工作。二、業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題成功的業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤(rùn)率和生產(chǎn)率。如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過(guò)資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。也就是說(shuō)，首先確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上，然后將剩余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。與此同時(shí)，歐洲的業(yè)務(wù)外包活動(dòng)也在增加，其中最活躍的是英國(guó)、法國(guó)、意大利和德國(guó)。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，目前全世界年收入在5 000萬(wàn)美元以上的公司，都普遍開(kāi)展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報(bào)告》表明，全球年?duì)I業(yè)額在5 000萬(wàn)美元以上公司在1998年業(yè)務(wù)外包的開(kāi)支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包的總開(kāi)支增加近2350億美元。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。在這樣的組織中，成員具有充沛的學(xué)習(xí)能力，他們會(huì)不斷更新現(xiàn)有的技術(shù)，開(kāi)發(fā)更有競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。為了使企業(yè)具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括對(duì)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注和對(duì)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開(kāi)始，分析企業(yè)是否在一定的市場(chǎng)環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對(duì)企業(yè)進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等不同的載體之中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上?？梢哉f(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)力是特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)物，它并不位于公司的某一個(gè)地方，而是充斥于公司不同的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等部門(mén)。第一個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的表層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)；第二個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，決定了競(jìng)爭(zhēng)力衡量指標(biāo)的分值；第三個(gè)層次是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的持久性。 競(jìng)爭(zhēng)力和能力代表了兩種不同的但相互補(bǔ)充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識(shí)，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個(gè)價(jià)值鏈。但是波特的理論沒(méi)能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實(shí)際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對(duì)象，并沒(méi)有很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的都是交易過(guò)程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特的生產(chǎn)特性。（3）競(jìng)爭(zhēng)主體多元化。等到企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，企業(yè)逐漸意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，很自然地會(huì)將焦點(diǎn)置于競(jìng)爭(zhēng)者上。以汽車為例，日本汽車業(yè)早在能源危機(jī)之前，就率先推出省油小汽車，并且只需要4~5年的時(shí)間就能開(kāi)發(fā)出新的車型，他們因而就能在世界汽車市場(chǎng)占有一席之地。在這個(gè)動(dòng)態(tài)意義下的競(jìng)爭(zhēng)，主要具有以下三個(gè)特征：（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的不斷開(kāi)創(chuàng)與抵消。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識(shí)和能力的積累。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場(chǎng)不完全性以及稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機(jī)會(huì)是不均等的，但在誰(shuí)可以獲取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。第一節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會(huì)正在逐步向信息型社會(huì)過(guò)渡。在當(dāng)前這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中，企業(yè)欲獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須從企業(yè)與環(huán)境特點(diǎn)出發(fā)，培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的破壞。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。IBM的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個(gè)部門(mén)協(xié)同工作以取得整個(gè)系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都不是孤立的，任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制決策都會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點(diǎn)在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對(duì)企業(yè)外部因素研究考慮較少。 為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。近來(lái)的研究主要把供應(yīng)鏈管理看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，研究擴(kuò)展到了所有加盟企業(yè)的長(zhǎng)期合作關(guān)系，特別是集中在合作制造和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系方面，而不僅僅是供應(yīng)鏈的連接問(wèn)題，其范圍已經(jīng)超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初期的那種以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，更偏重于長(zhǎng)期計(jì)劃的研究。服務(wù)企業(yè)尚且如此，制造企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)用情況就更差了。例如，大型百貨商場(chǎng)看起來(lái)氣勢(shì)不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊式的管理模式，各個(gè)部門(mén)單獨(dú)進(jìn)貨，各有各的進(jìn)貨渠道。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。企業(yè)通過(guò)Internet網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件等技術(shù)集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。它集成了用戶訂購(gòu)數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)計(jì)劃、基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。延遲技術(shù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據(jù)用戶的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。對(duì)于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對(duì)性的服務(wù)。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。quot。EDI是集成化供應(yīng)鏈管理的重要工具，特別是在進(jìn)行國(guó)際貿(mào)易合作需要大量關(guān)于運(yùn)輸?shù)奈募r(shí)，利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 ※ 強(qiáng)調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 在這個(gè)階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測(cè)信息驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。SCP和ERP通過(guò)基于事件的集成技術(shù)聯(lián)結(jié)在一起。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計(jì)劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測(cè)技術(shù)和工具對(duì)用戶的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購(gòu)折扣、庫(kù)存投資水平、批量等。此時(shí)供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： ※ 將分銷和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?lái)，制造和采購(gòu)職能集成到生產(chǎn)職能中來(lái)。雖然企業(yè)強(qiáng)調(diào)辦公自動(dòng)化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的效率低下，同時(shí)也增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)和需求變化影響的敏感度?！?關(guān)于銷售、制造、計(jì)劃、物料、采購(gòu)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門(mén)合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存等問(wèn)題。 在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門(mén)分散、獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。quot。信息共享同步化計(jì)劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營(yíng)策略。 根據(jù)集成化思想，構(gòu)建集成化供應(yīng)鏈管理理論模型如圖26所示。通過(guò)信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理三要素有機(jī)地集成并優(yōu)化運(yùn)行。amp。自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不斷地改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展。由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息的來(lái)源不再僅限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而是在開(kāi)放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息交換和共享，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持系統(tǒng)，企業(yè)的決策模式將會(huì)產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開(kāi)放性信息環(huán)境下的群體決策模式。