【正文】 調(diào)整的具體流程為：在審閱公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和主要的業(yè)務(wù)流程之后，明確其中的變更部分，然后按照關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，確定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)需要刪除，同時哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)由于戰(zhàn)略的變更而需要增加，從而形成新的關(guān)鍵績效指標(biāo)。q 我們的建議是，如果在考核期間稽核與法律部有部門的違反記錄，則該部門整個的績效考核得分作為0分計(jì)算第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的年度審閱年度審閱既是上一年度績效考核情況的總結(jié)，同時也是新一周期績效考核的開始，需要設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)下一年度的權(quán)數(shù)和目標(biāo)值。＝1189。＝1189。＝1189。因此，合理地選擇計(jì)算方法是績效評估體系有效運(yùn)作的根本保證。A－B189。計(jì)算結(jié)果將作為對各部門該項(xiàng)指標(biāo)的最終評價(jià)。由民族證券人力資源部在匯總以上文件后，檢查提案的完整性，并交公司總裁辦公會審核。關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)在1月31日前確定并下達(dá)。確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，應(yīng)于一月十五日完成部門的目標(biāo)值的制定和交流工作，將初步的目標(biāo)值及相關(guān)的支持文件提交至人力資源部，民族證券人力資源部匯總關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值后，提交總裁辦公會討論，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)對其提出修正意見。q 利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價(jià)體系的順利實(shí)施；基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。 目標(biāo)值制定的方法q 確認(rèn)所需數(shù)據(jù)的來源；q 獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運(yùn)作信息；q 人力資源部、財(cái)務(wù)會計(jì)部計(jì)算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)值，作為參考目標(biāo)值提供給各部門；q 人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值與更高層領(lǐng)導(dǎo)交流、確認(rèn)；q 公司管理層從公司層面對各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行平衡和調(diào)整，最終確定目標(biāo)值；q 人力資源部組織將確定的目標(biāo)值逐級下達(dá)；q 公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)上報(bào)董事會，審核通過后作為公司經(jīng)營層考核的目標(biāo)和依據(jù)。沿用上例，假設(shè)10個關(guān)鍵績效指標(biāo)，4名評分小組成員對指標(biāo)1的評分總和為：X1，則指標(biāo)1的權(quán)數(shù)為：X1／4，其他關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)依次類推5人力資源部計(jì)算并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，并填入平衡分?jǐn)?shù)卡中第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正第一節(jié) 目標(biāo)值制定的方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值是公司對未來績效的期望。 評分小組的組成評分小組成員一般應(yīng)由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員：q 民族證券總部的領(lǐng)導(dǎo)（總裁、副總裁、相關(guān)部門總經(jīng)理）；q 營業(yè)部的總經(jīng)理；q 行業(yè)的專業(yè)人士。此時應(yīng)建立平衡分?jǐn)?shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個指標(biāo)，還對于對指標(biāo)的理解，有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報(bào)告與處理以及指標(biāo)的修改都是非常重要的 平衡分?jǐn)?shù)卡表格q 平衡分?jǐn)?shù)卡——參見附件表格PM－01q 填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分?jǐn)?shù)卡的所屬部門，并在評估目標(biāo)欄中填入關(guān)鍵績效指標(biāo)屬于的指標(biāo)大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、財(cái)務(wù)表現(xiàn)）2人力資源部根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選情況，填入確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱，并在指標(biāo)性質(zhì)欄中按照管理指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)對指標(biāo)進(jìn)行分類3人力資源部在指標(biāo)的說明欄內(nèi)填入該關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體作用并在頻度欄內(nèi)填入指標(biāo)考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù)/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/半年考核）4人力資源部填入每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源5人力資源部將平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門確認(rèn)，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認(rèn)6人力資源部將確認(rèn)后的平衡分?jǐn)?shù)卡提交專家小組確定每一個指標(biāo)的權(quán)重（權(quán)重的確定方法在下一節(jié)中介紹）7權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)給部門，并存檔運(yùn)用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關(guān)鍵績效指標(biāo)制作指標(biāo)的平衡分?jǐn)?shù) 卡。比如：銷售收入和銷售費(fèi)用是兩個負(fù)相關(guān)的績效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時，若“銷售收入”的目標(biāo)值有所調(diào)整，則“銷售費(fèi)用”的目標(biāo)值也應(yīng)隨之調(diào)整q 對于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動會對正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個指標(biāo)來重復(fù)的考核和評估該項(xiàng)活動。對成本、質(zhì)量、時間的同時關(guān)注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效 指標(biāo)相互關(guān)系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時間等方面取得平衡的績效指標(biāo)數(shù)量。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；q 可控性 —— 最終，績效指標(biāo)必須是可控的。每個指標(biāo)和一組指標(biāo)必須達(dá)到每一步驟的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后才能進(jìn)入下一個步驟，而指標(biāo)體系只有通過整個測試過程才能被認(rèn)為是平衡、一致和有效的績效指標(biāo)體系 單個指標(biāo)的特性測試作為績效指標(biāo)體系測試過程的第一步，單個指標(biāo)的特性測試著重于單個指標(biāo)的有效性，其中包括：q 可衡量性 —— 我們必須要量化指標(biāo)。對于非業(yè)務(wù)部門，我們以預(yù)算為基準(zhǔn)來管理和控制各部門和眾多分支機(jī)構(gòu)的可控費(fèi)用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費(fèi)用非常直接有效的手段，也是進(jìn)一步提高公司利潤水平的途徑之一。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽(yù)及未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調(diào)查來評估各部門的客戶服務(wù)情況。內(nèi)部營運(yùn)的評估內(nèi)容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對民族證券內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。在民族證券的公司平衡分?jǐn)?shù)卡中，我們設(shè)計(jì)了人員發(fā)展指標(biāo)、內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)、客戶市場指標(biāo)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)。如果認(rèn)為流程中有一問題會影響到該流程的結(jié)果，使之無法達(dá)到戰(zhàn)略的要求時，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為風(fēng)險(xiǎn)；通過集思廣益，設(shè)計(jì)可以暴露所確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的流程績效指標(biāo)。流程績效指標(biāo)也應(yīng)該像流程本身一樣，具有水平的觀點(diǎn)。公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正第二節(jié) 流程績效指標(biāo) 流程績效指標(biāo)的定義流程績效指標(biāo)是為了控制流程的進(jìn)行并預(yù)防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的的實(shí)際狀況，激勵員工并控制流程的運(yùn)作。典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，計(jì)算產(chǎn)出績效指標(biāo)是為了評判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定出績效指標(biāo)來揭示關(guān)鍵流程的結(jié)果。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。民族證券新的組織架構(gòu)中，績效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)是薪酬與考核委員會和總裁辦公會； 薪酬與考核委員會q 領(lǐng)導(dǎo)全面績效考核工作的開展q 指導(dǎo)人力資源部開展工作q 會同常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定各項(xiàng)考核與權(quán)重q 審核上年度的考核指標(biāo)與權(quán)重q 監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行q 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標(biāo)值和結(jié)果 總裁辦公會q 不參與績效管理體系的審核與維護(hù)工作q 確定部門績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值q 審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改 執(zhí)行部門和機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)整個績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)據(jù)的計(jì)算、平衡分?jǐn)?shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時反映預(yù)算的執(zhí)行情況167。 企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運(yùn)作計(jì)劃，并逐層分解；167。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；4. 企業(yè)各級管理層利用管理報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的評估結(jié)果；5. 在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。而在此過程中，績效管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預(yù)算實(shí)施和評估個人績效的重要作用。 制定部門運(yùn)作計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)167。 預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，導(dǎo)致目標(biāo)值的修正第二章 績效管理的流程第一節(jié) 部門績效管理流程 主要控制點(diǎn)q 總裁辦公會審閱部門績效指標(biāo)目標(biāo)值q 總裁辦公會審議年中目標(biāo)值修改的申請q 總裁辦公會審閱部門提出的修改目標(biāo)值的提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是一個由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機(jī)構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。民族證券新的組織架構(gòu)中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財(cái)務(wù)會計(jì)部等執(zhí)行部門； 人力資源部q 負(fù)責(zé)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作和維護(hù)，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。因此