【正文】 3. 新的組織結(jié)構(gòu)和分工體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當(dāng)一段時期內(nèi)保持穩(wěn)定，從而有利于發(fā)育職業(yè)層管理團隊，有利于形成穩(wěn)定的管理體系。因此，有必要對現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重新明確部門的職責(zé)，建立起高效和簡練的協(xié)調(diào)機制和牽制機制。由于公司各部門在項目各階段上都承擔(dān)著具體的工作，故決策控制點考核，也就是對部門的考核，這樣也就實現(xiàn)了部門職責(zé)與流程責(zé)任的結(jié)合，考核也就聚焦到公司成功的關(guān)鍵因素上來。眼下項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進一步還應(yīng)吸收設(shè)計、物資、財務(wù)部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責(zé)任落到了實處，同時也簡化了項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴大了項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。在某，部門主管歷來都是對上級負(fù)責(zé)，員工對部門主管負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門和全體員工都對流程負(fù)責(zé)。這一切都發(fā)生在流程中，因此，以速度為中心的管理是一種基于流程的管理。我們認(rèn)為，解決這個問題的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)和分工上通過系統(tǒng)化設(shè)計建立一種合理的牽制機制和控制機制，從而使黃總從日常事務(wù)中擺脫出來。l 解放黃總的關(guān)鍵是在組織結(jié)構(gòu)上合理設(shè)計牽制機制，使黃總更有效地授權(quán)，擺脫日常事務(wù)房地產(chǎn)項目所具有的一次性、不確定性和大量外包的特點，使之不同于具有重復(fù)性的一般商品生產(chǎn)，那里是在一個相對封閉的系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)，外部交易與內(nèi)部運作是分開的，公司老板不必多關(guān)注運作的細(xì)節(jié)。其次是加快項目運作速度，縮短工期和項目生命周期（即從項目策劃開始，直到項目全部入伙和貨款回收完畢）。l 從戰(zhàn)略上看，要創(chuàng)造更大的效益，加快某的發(fā)展，關(guān)鍵是解放黃總和加快項目運作的速度房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，資金需要量大，一旦一個項目決策失誤，樓盤砸在手上賣不動，企業(yè)就會陷入困境，像某這種規(guī)模的企業(yè)甚至可能因此而倒閉或被競爭對手收購。此外，他對社區(qū)義務(wù)，市場環(huán)境、政府關(guān)系的處理嫻熟得當(dāng)，能夠有效地調(diào)動社會資源支持某的發(fā)展，使某沒有陷入過大的困境。為了使住的人喜歡，干的人喜歡，合作者喜歡，企業(yè)就必須創(chuàng)造出更大的價值和效益來在這三類人之間合理分配，使他們得益于企業(yè)，依存于企業(yè)，而企業(yè)也離不開這三類人，企業(yè)是為他們而存在的。顯然，我們應(yīng)當(dāng)提出一個明確的思路，以指導(dǎo)流程、組織和績效考核體系的設(shè)計。我們在前面已經(jīng)指出，某管理的核心流程主線不清晰；而流程主線不清晰，必然導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，因為房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和職能部門主要是按核心流程的階段和功能劃分的；流程主線和部門職責(zé)不清晰，現(xiàn)行的職位考核也就無法聚焦到公司的成功關(guān)鍵要素上，必然流于形式；考核流于形式，工資和分配就不會合理，公正性和公平性就建立不起來，這又必定造成人員流動率高、人心浮動；在高流動率下，職業(yè)化的管理隊伍就很難發(fā)育，很難穩(wěn)定；職業(yè)化管理隊伍不穩(wěn)定，管理就難免出現(xiàn)混亂和無序，制度化建設(shè)也會缺乏一貫性和繼承性，也就不會有人專下心來去理順流程，明確職責(zé)，嚴(yán)格考核。這還是保守的估算。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當(dāng)年銷售額的13%左右。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，收入與支出之間存在一定的時間差或錯位，這會造成利潤率較高的假象。簡單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒ǎ淙秉c是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。當(dāng)然，建立全面計劃體系的任務(wù)以及各部門的計劃工作質(zhì)量和計劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。問題在于，當(dāng)幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗就很難準(zhǔn)確估計了。對此我們在后面還要詳細(xì)論述。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經(jīng)理制，這是集團管理上的一個重大進步。第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗收。第二階段是從設(shè)計到報批和工程招標(biāo)。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺作決策。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎(chǔ)。l 融資和財務(wù)核算流程的最終成果是保障項目資金的及時供給、項目造價和全部費用的核算，以及費用支出的控制。1. 集團的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線l 項目工程流程l 銷售和回款流程l 融資和財務(wù)核算流程l 招標(biāo)和預(yù)決算流程l 人事和行政管理流程前三個流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。. 缺少對核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實集團成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經(jīng)實施了5個項目，應(yīng)當(dāng)說，房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。3. 組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運作的主線。2. 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調(diào)機制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計和物資部門，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位集團目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財務(wù)部財務(wù)副總監(jiān)審計部招標(biāo)小組辦公室預(yù)結(jié)算部銷售部客戶服務(wù)部設(shè)計開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理 某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問題：1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。這也就是管理學(xué)中通常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。深圳市房地產(chǎn)市場已進入低利階段，未來兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調(diào)查。由此也說明集團的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。 從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已有較清楚的認(rèn)識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進一步開展有針對性的工作奠定了基礎(chǔ)。21. 權(quán)利適當(dāng)下放。17. 加強企業(yè)文化的培訓(xùn),將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。13. 福利待遇懸殊太大。10. 提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。6. 各部門之間的協(xié)調(diào)。2. 費用報銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報銷時間。10. 年輕的集體班子,年輕的企業(yè),生命力旺盛。6. 上下級相互尊重。能夠吸收優(yōu)秀,先進，正確的觀念和意見。“目前經(jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范管理制度”，進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象。9. 員工對工作的看法 關(guān)于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 30 “為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法” 36 “就我的技術(shù)和能力來講,我的工作很適合我” 46 “我的工作壓力不大,我能應(yīng)付得了” 84 “每個員工的積極性都很高,能獨立的開展工作” 89 “各級員工都感到對整個公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并 能通過行動去實現(xiàn)”115 “我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視” 236等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資?？梢钥闯?，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平的進一步提高是某人共同愿望。另外，11117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。房地產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進行。不會妨礙個人的晉升和發(fā)展” 　_____________________________________________________________________這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險性。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。調(diào)查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。 以上是我們在集團調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進行有關(guān)制度或方案的設(shè)計工作。 4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對已有的內(nèi)部規(guī)章制度進行清理整頓。 工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內(nèi)部必須拉開差距。 公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點。 1．穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策 公司應(yīng)把人力資源隊伍的建設(shè)作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務(wù)流程運作時，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標(biāo)體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。 3．合理授權(quán)，強化項目組運作 在業(yè)務(wù)流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運作的組織架構(gòu)。同時要加強對各流程轉(zhuǎn)換點的監(jiān)控與考核。 要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個方面： 1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團開發(fā)項目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關(guān)鍵的問題。3. 關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議 以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司內(nèi)部沒有形成良好的競爭氛圍。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠(yuǎn)。 2．合作意識不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)文化存在著諸多問題。. 企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題 在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。. 價值分配體系不合理 從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。更讓人